管理学组织与变革.ppt

第四章 组织与变革,第一节组织结构设计第二节组织变革第三节管理创新,第一节 组织结构设计,一组织结构的含义二组织设计决策三常见的组织设计,一组织结构的含义,在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,从而具有相对稳定的内部结构和功能，并具有一定边界的社会团体。2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标，对组织的资源以一定的秩序和相互关系进行有效的配置的一种管理过程。,组织职能是管理的第二项职能。为了实现目标和计划，无论是工商企业还是其他非营利性的机构或者公共机关，都要把所拥有的人、财、物资源有效地配置起来，将总体的任务分配给组织的每一个部门乃至每一个成员，建立起它们之间既有分工又有合作的关系。这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的，就是要建立这样一种能产生有效的分工合作关系的结构。,简言之，管理的组织职能就是建立、维护并不断改进组织结构的过程。（Organizatonal structure）组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。,组织工作的步骤职位设计部门划分与组织结构设计职权配置人员配备协调和整合,变革与发展,组织的职能1、组织设计2、人员配备3、组织运用4、组织创新,计划,建立组织结构,人力资源管理,组织变革,组织工作的原则,目标统一原则分工协作原则统一指挥原则有效管理宽度原则权责对等原则集权与分权相结合的原则,组织结构（Organization structure）是为实现组织目标而形成的体现分工与协作关系的基本架构，对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所作的制度性安排。主要有以下三方面表征:复杂性(Complexity):组织分化的程度(水平分化、垂直分化、分工、分布、层次.)正规化(Formalization):依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册.)集权化(Centralization):决策制定权力的分布程度(分权、集权),组织结构就是组织内部对工作的正式安排。,组织设计是一个涉及六方面关键因素：工作专门化部门化 指挥链管理跨度集权与分权正规化.,来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的制度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个独立的个人来完成。各个员工都仅从事某一部分活动而不是全部活动。今天的观点：大多数认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。,工作专门化（work specialization）,就是将若干职位组合在一起的依据和方式。具有的形式包括：职能部门化：依据履行的职能组合工作 产品部门化：产品线 地区部门化：华南、西北 过程部门化：产品或服务的流程 顾客部门化：机构客户,今天两个流行的趋势是：顾客部门化和跨职能团队的日益使用。,部门化 departmentalization,职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,18,产品或服务部门化概念：按照产品的要求对企业活动进行分组,19,地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,20,顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,21,流程部门化概念：以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门。,指挥链 chain of command,指挥链 是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题向谁请示”或者“我对谁负责”这类问题。,指挥链有三个相关概念：职权、职责和统一指挥,指挥链职权从最高管理层出发，经过各个管理层次，一直达到组织的基层而形成的一条由上至下的权力线。,健全的指挥链的基本要求：连续分级原则、职权等级,职权与职责权力：指一个人影响决策的能力职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。授权：是上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。职责：职权应承担的一种责任。,职权(Authority)由一定的正式程序所赋予某个职位的管理权限。职权与职位相关有明确的权力范围职权与职位占有者的个人特质无关职责(Responsibility)职责是担当组织某项职位而必须履行的、完成某项指定任务的义务。职权是履行职责的必要条件与手段。权责对等执行职责和最终职责,直线职权：管理者指挥其下属工作的权力。参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权：是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。,直线人员、参谋人员和职能人员的关系,各级管理者都兼具直线、参谋或职能职权的因素。直线管理人员具有决策权和指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋人员是顾问性或服务性的职权，协助直线主管人员完成组织目标。参谋独立地提出建议直线不为参谋所左右职能人员是直线职权的一部分，范围小于直线职权，行使者多是具有专长的参谋人员。,直线职权,职能职权,参谋职权,组织系统内三种职权示意图,总经理,副总经理（主管营销）,制造部经理,副总经理（主管生产）,销售部经理,广告部经理,研发部经理,采购主管,分销经理（主管仪器类）,分销经理（主管电器类）,产品研究主管,客户研究主管,质检部经理,制造主管,运输主管,管理跨度 span of control,管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”，指直接领导的下属数量管理层次，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。,管理幅度设计的影响因素：,管理跨度 span of control,锥形与扁平式组织结构示意图,管理跨度=4 管理跨度=8 管理层次=7 管理层次=5 管理人员（16）管理人员（14）=1365=585,14166425610244096,18645124096,（）锥形组织结构（）扁平式组织结构,有效管理幅度的影响因素：工作能力：上级与下级工作内容和性质：相似性，难易程度工作条件：助手，地点，信息手段工作环境：不稳定，管理幅度小,集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予，反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。集权(centralization)职权集中到较高的管理层次。分权(decentralization)职权的分散，将决策权授予下级管理者的过程。分权是管理者成功的分身术。,集权与分权,影响集权与分权程度的主要因素组织因素组织规模的大小；组织的历史；管理职责与决策的重要性；管理控制技术发展程度。环境因素组织所面临环境的复杂程度；组织所属部门各自面临环境的差异程度；社会文化环境管理者与下级因素管理者的素质、偏好与个性风格；被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；管理者与被管理者之间的关系。,过分集权的弊端降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。,分权的标志 所涉及决策的数目和类型。整个决策过程的集中程度。下属决策受控制的程度。,正规化 formalization,正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度,国有企业、外资企业、民营企业的正规化程度?,二组织设计决策,机械式与有机式组织,机械式组织（mechanistic organization）是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通、基层员工很少参与决策。,有机式组织（organic organization）是一种灵活的具有高度适应性的组织。,权变因素,究竟选择机械式还是有机式组织，主要考虑不同的权变因素。,战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构,授权,授权（delegation of authority）管理者委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。授权的含义包括三个方面：1、委派任务；2、委任权力；3、明确职责。,授权的原则相互信赖原则明确所授事项原则适度授权和控制原则权责一致原则级差授权原则不可越级,授权与分权的关系 授权是分权的一种具体形式，属于非制度化的权力分配形式，分权中还有一种制度化分配权力的方式。授权可以随时被收回，而制度化分权的行使则不能随便被上级领导剥夺。授权时会考虑个人感情因素，而制度化分权则和个人情感无关。,三常见的组织设计,传统的组织设计,简单结构:就是低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计,职能型结构：是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。,事业部型结构：是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织设计。,正式组织：源于组织设计。目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。,非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。以感情和融洽的关系为准则。,正式组织,形成原因：1、工作性质相近（都是销售员）2、社会地位相当（小康水平）3、业余爱好相同（保龄球球友）4、基本观点一致（对现实问题的看法）,非正式组织,对正式组织产生的积极作用：情感交流渠道，减少工作厌烦感，加强协作关系；和谐、融洽的人际关系，维持人员的稳定与团结；一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。对正式组织产生的消极影响：当两者目标发生冲突时，对工作产生不利的影响；要求成员一致性的压力，会约束其成员的个人发展；影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。,非正式组织的影响,现代的组织设计,团队结构:整个组织由工作群体或团队组成。在这样的结构中，对员工的授权非常关键。,矩阵型结构:是指这样一种组织设计，它从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。项目型结构：通常是极富流动性和灵活性的一种组织设计。它没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，从而避免了决策和采取行动迟缓的问题。,无边界组织:是指横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。,无边界组织（Boundless organization）消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所追求的是减少指挥链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。,虚拟组织：由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时雇用外部专家。,网络组织：通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。,网络结构（Network structure）,有很小的中心组织，而依赖其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键性业务的经营活动。,网络结构(Network structure),+全球竞争力+员工队伍的灵活性和挑战性+减少管理费用,公司核心（Hub）,网络结构意味着企业将其许多主要职能分包给不同的公司，通过一个较小的总部来联合他们的行动。,网络组织的进一步发展是虚拟网络组织。临时性程度更高。,缺乏直接控制 可能失去部分组织，不确定性高 员工忠诚度不高,多维立体组织结构,当今组织设计的挑战,维持员工之间的关系：使分散的和流动的员工与组织保持联系。创建学习型组织：是由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织。全球结构问题的管理：,直线制组织结构图（Line structure）,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,职能制结构（Functional structure）,直线职能制结构（LineStaff structure),事业部制（Divisional structure）,方便食品部,糕点部,地区事业部,B产品线,财 务,采购,国际业务部,饮料部,A产品线,营 销,总公司,矩阵式结构（Matrix structure）,集团控股型组织结构（Group holding structure）,控股型组织结构,母公司,关联公司,子公司,松下集团的组织结构图,第二节 组织变革 一组织变革 二组织文化,一组织变革,变革的力量变革的动因来自企业外部和内部,外部力量市场力量政府的法规技术进步劳动力市场经济变化,内部力量组织战略的调整员工队伍结构的变化新设备的引进员工的态度变化,71,组织变革的内容,改变态度、期望、认知和行为,72,解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,组织变革的过程,73,组织变革的程序,企业经营环境的改变,企业自身成长的需要,小企业,大企业,单一品种企业,品种多样化企业,简单产品企业,高技术产品企业,面向国内市场,面向国外市场,变革过程中两种不同的观点,风平浪静观卢因的观点是：解冻变革再冻结,急流险滩观变革行业中处于变革的公司,组织变革的过程 解冻（改变员工原有的观念和态度）变革（将改革热情转化为改革行为减少对变革的抵制）再冻结（对员工心态、行为规范和行为方式进行不断地巩固和强化）,组织变革的管理,人员、结构、技术的任意变动被称作是组织变革,对人员的变革对结构的变革对技术与任务的变革,指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。,包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。,包括对作业流程与方法的设计、修正和组合，如更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。,组织变革的阻力 个人阻力：利益、心理 团体阻力：结构变动、人际关系调整克服组织变革阻力的对策 教育与沟通 参与决策 强制,应对组织变革的阻力,组织指挥的混乱破坏情况一：越区指挥,组织指挥的混乱破坏情况二：越级指挥,组织变革的两大趋势机械式组织向柔性组织变革金字塔式组织向扁平型组织变革,机械式组织 由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理幅度、多层次的非人格化结构，高层管理者以复杂详尽的规则对低层活动进行监控。柔性组织 松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。,严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权化决策,机械式组织,柔性组织,二组织文化,组织文化的概念 组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式的总称。组织文化的特征 实践性 独特性 可塑性 综合性,组织文化的结构 研究组织文化的结构就是要找出组织文化各个组成部分的关系及相互影响。组织文化的结构分为以下三个层次：物质层 制度层 精神层 首先，精神层决定了制度层和物质层；其次，制度层是精神层和物质层的中介，精神层直接影响到制度层，并通过制度层而影响物质层；第三、物质层和制度层是精神层的体现。,企业文化的结构（爱得加沙因）,图：组织文化的7个维度,组织文化,稳定性,进取性,团队导向,员工导向,成果导向,关注细节,创新与风险承受力,管理者关注结果，而不是如何取得这些结果,管理决策中考虑结果对组织成员的影响,围绕团队而不是个人来组织工作,雇员富有进取性和竞争性而不是合作性,期望雇员表现出精确性，分析和关注细节,鼓励雇员创新并承担风险,组织决策和行动强调维持现状,组织文化的内容 组织文化的显性内容 所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和行为为表现形式的，人们通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。组织文化的隐性内容 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的部分。组织文化的隐性内容主要包括组织哲学、价值观念、道德规范等几个方面。,组织文化的功能 组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在：组织文化的导向功能 组织文化的约束功能 组织文化的凝聚功能 组织文化的激励功能 组织文化的辐射功能,组织文化的形成机制 一种定型的、系统的组织文化，通常是在一定外部环境下，为适应组织生存发展需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。组织文化是在一定环境下组织生存、发展需要的反映;组织文化发端于少数人的倡导与示范;组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。,组织文化的变革文化变革的情境因素：大规模危机的出现 如财务亏损、竞争者的技术突破领导职位易人 高层、资深管理者组织新而小 文化力弱实现文化变革 重点在于推行新的做事方式，强化新的价值观,组织文化的塑造,处理员工的压力,什么是压力：压力（stress）是人们对特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应 压力本质上并不是不好的东西，有压力未必是件坏事。压力更经常是与限制和要求相伴随的 压力的来源：个人因素、与职务相关的因素,成功的进行变革集中注意力于组织的变革准备上认清管理者在变革过程中的职责组织全员参与变革,一种成功的商业模式可以在多长时期内维持组织的竞争优势呢？组织变革过程能够一帆风顺吗？创新的源泉何在？能够对创新过程进行有效的管理吗？组织变革和创新可以成为组织的自觉行为吗？为了有效推动组织变革和组织创新实践，现阶段最需要管理者引起重视的问题是什么？,各个领域的跨越式发展 激烈的全球竞争（中国、印度）经济长期持续稳定的发展 制造业的规模扩张和服务业的兴起 社会转型,变革时期激发创新,后工业时代信息社会新经济知识经济创业经济梦想社会 继“猎人采集者社会”、“农业社会”、“工业社会”、“信息社会”之后的第五种社会类型 工业时代之后，我们在哪里？,速度创新混沌变革 社会转型带来了一系列管理问题,我们所感知的社会转型,现金流量,新的产品生命周期,传统的产品生命周期,组织变革的内容体系及其内在联系,组织战略 组织成长技术创新人事变革组织文化,组织变革的关键因素,变革型管理与事务型管理,变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比,变革型管理和事务型管理的融合,横向系统分析组织,组织扁平化组织柔性化兼并与重组组织网络化战略联盟,组织变革的发展趋势,21世纪管理实践的挑战,管理工作为什么要强调道德与伦理？企业需要承担社会责任吗？全球化过程中如何认识全球化与本土化关系？信息化与网络化改变了什么？如何认识企业家精神在组织成长中的价值呢？,管理伦理：问题的提出-日本人为什么不在上班的时间用公家的电话办私事？-在服务行业的美国人为什么根据小费收入主动报税？-在谁也不知道恐怖分子在哪的情况下，为什么美国人能够始终听信政府的说法，将经济不景气、失业等一系列问题都“归功”于恐怖分子？-为什么在香港的公共场所，人们不是随便取对自己不甚至有用的免费宣传品？-为什么在大连、上海、北京等地，居民说“我们大连、我们上海、我们北京”，而在天津则很少听到“我们天津”这样发自内心的自豪的语言？-为什么人们在收入增加的同时牢骚和抱怨也在增加？-为什么腐败行为越打越烈？,创业研究正形成一股强劲的浪潮并进入管理学科的主流研究范畴 1987年，美国管理学会正式设立创业研究分部；1999年发起的GEM项目2003年已吸引40个国家和地区参加；Journal of Management杂志出版了关于创业研究的专辑(2003年第3期)。到2001年，美国超过1500所4年制大学和学院提供了创业课程，而且被授予管理学博士学位，侧重于创业精神方向研究的大学仍在持续增加（Zacharakis,Neck,and Bygrave,2001）,专题：创业研究热潮,中国创业指数12.3人，其中生存型创业比例高达60%；美国只有10%，90%属于机会型创业；同样是发达国家，美国创业指数为11.66人，日本则只有1.8人。针对Fortune 500的研究表明：其中在产品创新方面名列前100位的公司中有65%采用了创业机制。相对而言，这500家公司中只有25%采用创业机制。,GEM报告数字,不拘泥于当前资源条件的限制下对机会的追寻，将不同的资源组合以利用和开发机会并创造价值的过程。Howard H.Stevenson,关键概念一,不确定性,所需投资,边缘型创业Lawn care,hair salon,风险型创业Hewlett-Packard(1948)EDS(1962),与风险投资结合的创业Intel,Lotus,Compaq,Staples,Genentech,公司内部创业Windows 95,Pentium(Intel),Mach III(Gillette),Prozac(Lilly),革命型创业Federal Express,Iridium(Motorola),注：钱袋的大小=潜在的利润,职业化管理 外部融资,创业类型模型,创业的本意在于不拘泥于当前资源条件的限制下对于机会的捕捉和利用。精神层面的含意，代表一种“以创新为基础的做事与思考方式”；实质层面的含意，代表一种“发掘机会，并组织资源建立新公司或开展新事业，进而提供市场新的价值。”,创业的含义,机会导向创造性地整合资源价值创造顾客导向超前行动创新和变革,创业的实质,创业机会：未被满足的需求和未被充分利用的资源 Kizner(1991)公司创业 将创业与企业家精神嫁接到已经存在的公司甚至大公司。Miller,D.(1983),关键概念二,企业是一种有意识地利用各种资源获利的组织过程生产性资源（包括物质资源和人）必不可少，但生产性服务，即对生产性资源的利用，才是企业独特性的根源。生产性服务分企业家服务和管理服务两部分企业家服务用来发现和利用生产机会；管理性服务用来完善和实施扩张计划。限制企业成长的因素有三方面：管理竞争力、产品和要素市场、风险与外部条件的结合。企业实际成长一方面“与其特定群体的人的意图有关”，另一方面又取决于企业内部未被利用的生产性服务。,企业成长理论：的企业成长论,剩余资源与企业家的结合,假设存在资源剩余,公司创业,有,无,能,否,资源闲置,持续产品创新（sustained regeneration）组织年轻化（organizational rejuvenation）战略更新（strategic renewal）再定义事业领域（domain redefinition）,公司型创业活动的类型,创业是可以组织、并且是需要组织的系统性的工作。Drucker,P.F.创业是一种管理方法，可以从六个方面对这种管理手段进行描述：战略导向；把握机会；获取资源；控制资源；管理结构；报酬政策。Howard H.Stevenson,关键概念三,值得思考的问题,创业与一般经营活动的差异,孕育期(paEi),婴儿期(Paei),学步期（PaEi),青春期(pAEi),盛年期（PAEi),稳定期（PAeI),贵族期（pAeI),官僚化早期（pA-i),官僚期（-A-),死亡期（-),P-执行（Perform）A-行政（Administer）E-创业精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）,经营模式的拓荒者创新、前瞻、变革知识经济的传播者信息、教育、推广价值速度的推动者整合价值、生产力、创造,使 命,全球化,自由化,信息科技革命,顾客满意,不改变=死亡,新的挑战与机会New Challenge&New Chance,变动的源头Driven Force,Reposition,Competitiveness,面对21世纪快速变动的经营挑战，企业必须透过组织变革寻求全新的经营利基。,21世纪企业需要：,Restructure,Revitalization,Resystem,Information Technology,Human Resource,远景与策略的规划,配合新策略，进行组织变革,运用IT进行系统及流程的重建,透过人财开发达 成思维模式转变 及组织活性化,Vision and Strategy,ChangeCompetitionComplexity,外在竞争环境,竞争力=Value/Cost,策略,系统,文化,组织,人,态度,制度,技术,Input,知识,Output,附加价值,顾客满意,员工满意,社会满意,政经资源,专案控管,经营管理,智本管理,科技管理,整合综效,中小企业,经营团队,政府项目团队工业项目小组商业项目小组中小企业项目小组,地区服务团队北方服务处南方服务处,经营管理团队经营管理事业群产业管理事业群,智本管理团队生产力学苑事业部媒体出版事业部设计事业群,科技管理团队电子化服务事业部流通事业群,顾客满意,通讯联系环境（Communication）信息分享环境（Information Sharing）知识分享环境（Knowledge Sharing）,目前拥有的信息环境,构建学习型组织,1990年第五项修炼出版，彼得.圣吉被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”,组织设计 消除部门边界 团队 授权,组织文化 强互动关系 团体意识 关爱 信任,信息共享 开放 及时 准确,领导 共同的愿景 合作,学习型组织,1.知识决定人生，勤奋改变命运，学习创造未来；2.人力资本积累优先：,现代学习理念,地主,3.智力投资，无须论证；有人说,当今回报率最高的投资是对人脑的投资.对人脑投资的本质就是鼓励学习.,学习型组织的建设,LC,学习速度,变化速度,学习的必要性,1.当今世界唯一不变的-变化;2.内部变革速度 外部变革速度;3.个体的成长速度团体的成长速度;4.当今世界的竞争-学习速度之争;5.知识经济时代的到来，知识由耐用品消耗品;6.知识是人的最大最强有力的实力保证;7.杜拉克说：“未来的组织，经验将被学习的能力所取代。”,1.知识培训“知”-知识更新、知识水平 2.技能培训“会”-培训技术、能力本领 3.思维培训“创”-思维方式、创造思维 4.观念培训“适”-转变观念抛弃旧思想 5.心理培训“悟”-开发潜能、适应社会,学习内容的五个层次,学习的重点,态度,知识,技能,是什么？,怎么干？,愿意干,知识、技能、态度是影响工作进行的三个重要因素，因此，学习的重点是知识、技能与态度。其中态度尤其扮演着带动的角色。,学习内涵的转变,学习是人类永远不过时的话题,思维主宰意识意识指挥行为行为培养习惯习惯造就性格性格决定命运。,思 维,习惯,行为,意识,性格,历史传统文化,学习的新模型,现代成功方略系统,学习型组织五项修练的阶段,自我超越改善心智模式建立共同愿景团体学习系统思维,自我超越为什么强调自我？内因是根据，是第一位的。外因是条件，是第二位的。怎样才能自我超越 要开展境界教育 要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的 工作观 要向极限挑战,三种极限,心智模式三个特点 心智模式，根深蒂固于每个人心中 大多数人，自我感觉良好 人无完人，心智模式都有缺陷之处,怎样改善心智模式 必须学会首先把镜子转向自己 必须学会有效地表达自己的想法 必须学会开放心灵容纳别人的想法,改善心智模式,现代人心智模式“三要求”,气度+沟通+3Q,AQ的三个层次,EQ五要素,了解自己管理自己控制自己理解别人管理人际关系,建立共同愿景,目标 价值观使命感,共同愿景三要素,团队学习 为什么要强调团队学习？,时代,过 去,现 在,关键依靠,时代,过 去,现 在,组织取胜,主要靠开发人力资源,主要靠开发廉价物质资源,关键依靠,一、二个领导人,整个团队,如何进行团队学习,目的：使团体智商个人智商之和 使个人成长速度更快,关键：深度汇谈（Dialogue）即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考,障碍：自我防卫,团队学习的目标：取得更高层次的共识,共识有两种：1 向下聚焦型：找出个人观点中的共同部分2 向上发展型：以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西,系统思考,系统思考的三点要求 应防止分割思考，要整体思考 应防止静止思考，要动态思考 应防止表面思考，要本质思考,第三节创新管理,创造与创新创造是以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。创新是指富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果,激发创新,结构因素,文化因素,人力资源,创新的激发与培育,创新与维持的关系作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的；维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作；创新是不断地向社会提供新的贡献，促进社会进步保证。,创新的类别从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新；从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新和运行中的创新；从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。,企业创新的环节,创新致胜的原则,企业的发展模式图,灵活型企业,创新型企业,质量型企业,效率型企业,企业成长,企业发展模式,企业创新动力,技术推动,市场需求,企业家偏好,政府行为,路径依赖,企业创新动力,企业创新环境,外部环境政府调控市场环境资源环境投入机制制度基础,内部环境企业的创新意识企业的体制和机制企业素质和实力企业生存与发展目标企业的创新氛围,寻找机会,提出构想,快速行动,坚持不懈,组织创新的过程,企业创新战略,观念创新,体制创新,技术创新,管理创新,企业发展,企业系统创新战略,系统创新与技术跨越,企业系统创新战略,观念创新是企业创新的先导体制创新是企业创新的基础管理创新是企业创新的关键 技术创新是企业创新的保障,技术跨越战略的内涵 所谓技术跨越，就是跨越技术发展的某些阶段，直接开发、应用新技术、新产品进而提高产品竞争力的过程。“绝对跨越”：直接从较低的技术水平，跨越到世界的领先水平;“相对跨越”：从较低的技术水平，跨越到相对自己而言的较高的技术水平,技术跨越战略,管理跨越是技术跨越的保证 企业要想通过技术创新，实现跨越式发展，必须实现技术与管理的双重跨越;,管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。,讨论与练习,1、一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？2、创新要求允许人们犯错误。然而，多次犯错误会断送一个人的前程，你赞成这种观点吗？为什么？这对培育创新有什么启示？,