构建大运营体系.ppt
,名门地产大运营体系构建的五个问题,2013.1,名门地产2号文件的解读,为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制,什么是运营管理？从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。,房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）,人+钱+土地,运营管理,带来的疑问,运营管理管什么？谁来管？如何选择合适的运营管控模式？,房地产项目开发流程特点：三多（多专业多阶段多关键活动,房地产项目的特点：周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多,很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充分完善运营管理职能，以应对项目管理过程中出现的一系列问题,资源整合的复杂性老板对所办企业的特定文化性要求,不能一蹴而就满足企业阶段性发展的要求,所有的运营管理都是从计划管理开始的,近两年大中型地产企业运营管理,通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素,设定项目基准开发、经营目标,实现预定项目基准开发、经营目标,我们期待的运营管理管什么？,运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个发展阶段,三种类型的选择与企业发展和管理能力有关,第四阶段 多城市下多项目、区域化管理（这时候，城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地 缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理）第三阶段 多城市下多项目管理 第二阶段 同城市下多项目管理 第一阶段 单项目管理,运营管理,工程计划管理,运营计划管理（营销、技术等归入运营线）,大运营体系（核心是运营管理）,统一调度跨部门统筹,名门地产2号文件的解读,为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制,为什么要建立大运营体系,跨城市、多项目管理的需要,f（c城市+p项目）=MO,为什么要建立大运营体系,股东对公司经营效率的期望 过去？团队成员？不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现 的。A 有效沟通问题 B 同城资源整合 C 流程臃肿和流程阻塞 D 令行禁止 E 与公司博弈,8个月开盘,同时还要解决5个问题,为什么要建立大运营体系,公司向百亿企业迈进的需要,有没有好项目、持续发展的土地储备,能否整合到足够支撑发展的资金,运营的能力能不能吃得下、形成品牌的影响力,瓶颈,所以说，运营问题不仅仅是攻坚 克难的事，更是事关全局。,名门地产2号文件的解读,为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制,构建运营管控型组织体系,总裁 运营中心 四个中心之间 协作为主、分工为辅 执行总裁 技术中心 运营中心不仅仅是计划主导部门、更 副总裁 营销中心 是运营的牵头与督办部门 成本中心 技术、营销、成本三中心不仅仅是业 是业务成本部门，更是支持 和服务项目运营的保障部门,大运营体系,牵头和督办的重点是什么？是项目开发的节点，在节点面前，没有领导、只有打工仔，完成节点才能端好这个饭碗,目标,卖房子,卖好房子卖出效益来卖出品牌话语权来卖得让自己更加有品位和受人尊重,构建运营管控型组织体系,公司决定,强化运营中心的综合管理和督办职能，将原项目管理部一分为二成为计划管理部、项目监管部,撤销发展中心外联部，将郑州项目报批报建职能划入郑州公司,强化发展中心的城市研究、土地政策研究和土地拓展职能，管理纳入发展中心的各项目筹备组，负责组织推进项目落地，直至完成土地挂牌,将原管理中心企划部中的非战略管理职能即运营流程管理、计划管理划入运营中心计划管理部,将河北公司所属的准备进入运营的衡水公司（不含沧州项目）、邢台公司划入总部运营体系管理,构建运营管控型组织体系,以总部发展中心为核心的、各项目筹备组为主导的 发展线,以大运营体系为核心的、各项目开发单位为主导的 运营线,以总部财务中心与管理中心组成的 保障线,构建运营管控型组织体系,大运营体系工作方式 与总裁办公会、月度会共同构成运营会议的决策机制，但调度会侧重于具体问题的督导。对于新开发的洛阳项目、商丘项目、绿博园项目将作为上半年调度的重点，原则上项目提出的问题，解决方案不能超过24小时。,运营调度会,运营通知,对于需要作出决定的事项、需要项目纠正的事项、需要表彰或批评的事项，大运营体系直接发出指令，而且2号文件规定运营通知中的决定事项，不再另行履行OA流程。文件还要求各单位、各部门，对于公司下达的运营通知必须无条件执行，任何人不得以任何理由干扰或中止。,1,2,构建运营管控型组织体系,大运营体系工作方式,项目管理（PM）技术,从技术层面项目范围管理；项目计划管理（工作分解结构、进度表、采购与合约管理、生命周期计划）；项目控制管理（风险管理、监督与评估、结构管理）；项目干系人管理（供方、客户、政府资源）。,从组织层面项目总必须也只能在整个组织内通过关系关系管理和流程管理而去完成项目，几乎没有项目总能单独完成的事情、必须依赖他人的支持与合作。,总裁,项目成员,职能中心,项目总,大运营体系,以营销为目标以客户为导向强节点强矩阵,名门地产2号文件的解读,为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制,调整总部与项目的管控关系,区域公司,城市公司,项目公司,调整总部与项目的管控关系,按照区域公司、城市公司、项目公司三种类型，逐步构建和完 善总部与项目的管控关系。要求在现阶段做好三件事：,河北公司在运营项目没有达到一定规模前,其职能暂定为河北区域内的土地拓展、项目落地和员工关系管理，由总部发展中心指导协调。待河北区域进入运营阶段的项目达到一定规模后,河北公司再行恢复为管控职能完整的区域公司,区域公司的职能另行确定,依据现有项目的管理规模、城市战略地位和市场发育情况，实时组建城市公司。在城市公司辐射范围内，因项目报建需要设立的项目公司，只作为对外使用，应按照项目归属地，统由城市公司管辖。城市公司的职能，应在项目公司职能基础上，重点强化报批报建、运营管理、营销管理工作，所辖项目的内部不再单设部门，项目负责人归属城市公司领导,项目公司是地产运营的基本单元，由总部运营中心指导协调。原则上，修详规前的工作主体是总部；修详规后的工作由总部与项目公司共同完成，其中施工图后的工作和营销执行类的工作主体是项目公司。对于不具备销售管理能力的项目公司，由总部营销中心主责销售工作,1,2,3,调整总部与项目的管控关系,考虑到权责界面的规范性调整，还需要一定时间。为不影响大运营体系的效率，公司要求总部各部门应按照2号文件管控关系图示的权责界面修订制度和流程，修订前涉及运营事项的工作按照大运营体系指令执行。对于大运营体系无法解决的事项、提报总裁办公会和董事长进行决策。,调整总部与项目的管控关系,流程对比,名门地产2号文件的解读,为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制,完善计划管理与绩效改进工作,博弈的出现，正常、也不正常。说正常，这是因为事物发展的一般规律；说不正常，是因为与公司博弈有悖于打工的基本职业操守,博弈是一个危险的执业现象,完善计划管理与绩效改进工作,增强月份计划的综合性和全覆盖性,城市公司应指定专人负责运营计划工作、项目公司应由一人兼管运营计划工作，做好运营日报和信息分析工作,逐步改进绩效考核的方式方法，增强核心计划的达成率，提高总部部门对项目计划的响应能力。自二月份起，总部部门工作计划，在月计划的基础上，每周应安排周计划并分解至每个员工，总裁办公会和运营调度会决定事项、月计划、周计划汇总修正为月份考核计划,2号文件规定,名门地产2号文件的解读,为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制,做好关键节点的过程控制,土地成交 2月,销售开盘 10月,6,8,3,0,土地成交后的第2、3个月的两个月内规划设计和施工准备事关成败基础,一把手工作亲力亲为,做好关键节点的过程控制,四个注意：,前置定位和概念方案设计,修详规设计与展示区策划一并进行,临时工程和基础前的工程务必抢时间,立项与五证办理必须笨鸟先飞，尤其是工程规划许可证和预售证,做好关键节点的过程控制,为了做好节点管控，2号文件也有三个要求：一、大运营体系组成部门应对节点资源前置一个月进行分析，主动与城市（项目）公司沟通，运营中心前置7天对节点工作进行督办。二、强化运营督办和问责制度的实施。三、应按照高层、洋房、别墅、商业四种产品类型分别编制节点指导计划，规范项目计划约束，强力提高计划的指导作用。,做好关键节点的过程控制,总结：大运营体系的目标卖房子（营销）解决的现实问题是效率 而与效率有关的问题远比效率本身复杂 不能等、靠、要 做才是得到！,大运营体系,总部期望的运营管控型体系模式,管控方式：管控方法：管控重点：管控过程：管控运作：,价值导向,目标先行,关注成果,聚焦关键,项目管理,计划管理标准工期阶段性成果管理关键点决策绩效改进,运营要做的5+3件事,工程品质提升,营销项目定位,技术工艺标准,力争1.5至2年时间完成,50亿营业额,
