大客户开发学员.ppt

学员手册 讲师：陆和平 时间：2013年5月 学员姓名：_,大客户销售策略和技巧,工商管理硕士；工业品营销管理专家和培训专家;曾经是：全球最大建材制造商之一：KNAUF 南方大区经理工业品500强跨国公司：ITW 全国销售总监现在是：IMSC工业品营销研究中心 研究员北大纵横管理咨询公司 合伙人上海交大安泰管理学院 MBA客座教授二十年工业品和建材行业营销实战、咨询和培训经验。,陆和平讲师背景介绍,课程内容和安排,第一讲:基本概念和定义客户价值金字塔客户分级和分级四大指标大客户的三种类型和特征第二讲:大客户关键信息和分析收集信息有效方法 内线和教练客户采购组织分析的5个模型确定关键决策人VITO的方法确定关键需求方法需求漏斗第三讲:大客户竞争战略大客户管理基本思路大客户竞争战略进攻和防守第四讲:大客户关系策略关系两大要素：利益+信任客户关系发展四个阶段建立客户关系四步曲客户关系升级,第五讲：提升服务策略满意度 忠诚度的关系曲线提升客户满意度的有效途径管理客户期望值的方法第六讲：大客户壁垒策略壁垒的三个方法技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入第七讲：提问和倾听技巧隐含需求与明确需求的辨析 有效问问题方法5W2H倾听技巧如何听出话中话？第八讲：SPIN提问法需求调查提问四步骤如何让客户感觉痛苦，产生行动？第九讲：谈判技巧开价高于实价 让对方先出价永远不要接受对方第一次开价或还价对还价表示惊讶,第一讲:基本概念和定义,又称80/20 原则是1897年由意大利经济学家Pareto发现的。他首次注意到19 世纪英格兰20%的人口享有80%的财富。,Pareto原则,6,客户价值金字塔,通常20%的客户聚集在金字塔的顶端，为企业贡献80%的销售额,VIP,大客户,一般客户,小型客户,为20%的客户提供最好的服务，使其成为你忠诚的客户,客户的分级,单一指标分类法例如：交易额,多指标分类法例如：交易、财务、特征、需求指标,交易类指标：,累计交易额累计利润平均交易额,财务类指标：,收款周期欠款额,客户特征指标：,需求匹配指标：,客户行业客户规模客户性质,客户分级四大指标,价值定位采购标准,客户分级多指标分类法,大客户采购的特征,单笔金额大或累计金额大 参与决策人多 决策时间长、决策过程复杂 客户考虑采购风险注重双方长期关系 理性采购受广告影响较少，主要靠口碑和客户关系。,大客户的三种类型,交易型大客户,价值型大客户,战略型大客户,利用供应商的企业竞争力,购买超出产品本身的价值,只购买产品本身的价值,三类大客户特征,目录,第二讲:大客户关键信息和分析,收集信息有效方法之 内线和教练,线人在哪里？教练的作用？教练的最佳人选？,线人(教练)在哪里？,教练的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,内线,教练的最佳人选,与客户经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,.,保护你的线人和教练,更多线人,交叉验证,案例讨论：失之交臂的订单 廖是一家生产原材料的公司总裁,有一家上海的上市公司是其最大的客户,主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁,竞争对手插翅难进的。但后来发生了一件事情：最近这家公司又要上新业务，刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的这家公司设计部王部长打来的电话，王部长说公司临时有急事，那位副总已经被派往外地出差，标书要交到设计部，招标也有设计部来主持。廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。问题：廖总失败的原因是什么？,决策层,管理层,操作层,项目决策小组,亲戚朋友,上级领导,决策者,使用者,采购组织管理层级,技术者,采购者,决策流程,1）任务：作出最后的成交决定2）职责：直接掌控着钱 决策权/否决权3）关心：成交底线及对组织带 来的影响,决策者,1）任务：控制采购成本2）职责：负责商务谈判 实施采购3）关心：价格和付款条件,采购者,采购组织成员角色,1）任务：制定标准挑选产品2）职责：评估你的建议 把关的人/提出建议 否决权 3）关心：性能指标,技术者,1）任务：评价对工作效率影响2）职责：使用或管理使用你产 品的人3）关心：产品功能和售后服务,使用者,采购组织成员角色,研究项目采购组织的模型采购小组成员立场,B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案,N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方,E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案,采购组织成员立场,以事为主,I型(公关高手),D型(决策高手),S型(EQ高手),C型(分析高手),采购组织成员性格,采购组织内部关系,客户采购组织分析图,找到关键人,分析判断,线人或教练指引,依据三,依据二,依据四,依据一,企业组织治理结构与文化,决策者的管理风格与性格,本次采购占整个采购的比例,决策者的技术专长,找到关键人,案例讨论:电气自动化案例 2006年，我被调到华北区，负责北京、河北、天津市场国网客户的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给我留下太多有用的信息，我只好从头开始与客户接触。经过初步接触，我了解到关于客户组织的以下几个信息：1、华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有：局网络调度中心继保处黄主任、生技部继保专责刘工（负责技改项目）、基建部电气专责马工（负责基建项目），其中黄主任与公司赵总认识时间很久，关系不错。马工态度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加，对我们态度一般，并且提出很多问题。2、华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件撰写。3、网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。4、部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我们比较支持。问题:画出客户组织结构分析图,客户为什么购买产品?,需求,实现快乐,解决问题,从需求到采购决策标准,隐含需求 问题,明确需求,采购标准,需求漏斗,发现/引导,挖掘,需求三步曲,采购标准,例如：需要采购一批新的叉车,明确需求,隐含需求,例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。,客户直接说出的需求,客户最终确定的采购标准,客户对困难、不满的陈述,例如：仓库运输能力不足,客户等待时间太长,寻找没有被满足或 没有被充分满足的需求,我公司,竞争对手,客户需求,第三讲:大客户竞争战略,如何开发新的客户？,如何在现有客户里进行渗透？,如何保证现有客户不流失？,大客户管理三大挑战,潜在销售额,20 百万,5-20 百万,5 百万,可能得到的生意份额,70%,30%,30%-70%,3,2,1,1,2,3,1,2,3,合作时间,1年,3年,5年,大客户管理基本思路,大客户竞争战略,进攻挑战者战略,防守领导者战略,正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、游击战,壁垒防御、服务防御、纵深防御、战略防御,新客户开发,老客户维持渗透,以占优势的交易条件直接夺单,与客户共同开发新产品开拓新市场,运作上层关系，进行高层销售,运作关系，鼓动客户使用部门不断抱怨供应商质量和服务问题,等待：人员变动、质量问题、服务抱怨、关系恶化、降低成本、采购时机,正面进攻,侧翼进攻,迂回进攻,游击战,静观其变,进攻挑战者战略,以技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入等提高 客户的转换成本,以让客户满意的服务，提高客户忠诚度,关系加强，广泛认同，内部协定,组织融合、资本融合、技术融合,壁垒防御,服务防御,纵深防御,战略防御,防守领导者战略,主动防御,与客户共同开发新产品开拓新市场,SCM,CRM,ERP/EIP,利益,风险,转换成本,影响采购三大因素,质量/服务/价格/个人利益,技术商务壁垒/流程嵌入,品牌/客户关系/高层沟通,第四讲:大客户关系策略,供应商,客户,关系两大要素：利益+信任,客户关系发展四个阶段,陌生,熟悉,对个人信任,对组织信任,信任+利益=关系,利益,稳重、诚信、专业、有威信。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。,信任=组织信任+个人信任,个人信任的三个层次,社会空间,社交空间,私人空间,利益包括什么？,供应商利益：实现了销售客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件个人利益：请不要简单地把它看成回扣，它包括：感到安全、上级肯定、成就 感、受尊重、权利、金钱,案例:搞砸的拜访 某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会儿，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想，就直接去了。他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来：“今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示。我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”“这个展览我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？”“大约三周以后。”“好啊等等，局里还有谁去？”“这次我们邀请了不少客户去参观，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。”,“这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。”“那您一定要去我们公司的展台。”“好吧。”“再见。”销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就变了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师，询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气，他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。问题：1）销售代表拜访失败的原因是什么？2）如果是你的话会怎么做？,购买者态度分析,Y个人利益N,n 组 织 利 益 y,个人利益,组织利益,感到安全上级肯定成就感受尊重权利金钱,产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件,平衡点,建立客户关系四步曲,建立好感,获得客户好感的方法,熟人牵线搭桥,兑现个人承诺,敢于担当,建立信任10大招,稳重处事原则,酒精：建立信任的催化剂,个人需求,组织需求,职位稳定个人收益上级肯定个人压力内部关系,产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件,平衡点,外在,潜在,了解客户的需求,提供利益满足需求,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好,案例讨论：一个汽配制造商老总的苦恼 A公司是一家小型服饰配件制造商，其70%的业务量来自一家大型的品牌服饰企业B公司，两家企业已有很长的合作时间关系很“铁”，因为A公司的董事长和B公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的服饰配件制造商想与B公司做生意，但都未获成功。在外界看来A公司真是背靠大树能乘凉，但这个使竞争对手羡慕不已的企业其实也有很大苦衷：下游企业会时常压他们这些上游配套生产商减价。有几次是B公司向A公司最后通牒了：如果这个价格你们不做的话，那其它供应商愿意做，只好对不起了。A公司明知这个价格不挣钱如果考虑欠款利息的话还可能要亏本，但一单生意不做事小，竞争对手乘虚而入事大，只得硬着头皮做下去。可后来每年这样的最后通牒愈来愈多，让A公司苦不堪言。A公司有时侯怀疑是不是真的存在可以做这样低价格的竞争对手，也许只是B企业压价的一个手段吧。问题：1）为什么与客户有很好的关系，企业还会遭遇降价压力？2）对此，你有和良策？,个人关系提升到组织关系,个人关系,组织关系,客户关系升级,客户采购、财务、技术、使用部门。,客户采购经理,第五讲：提升服务策略,“囚禁者”,“传道者”,“破坏者”,“图利者”,忠诚度,满意度,低满意度 高满意度,高忠诚度,低忠诚度,0 1 2 3 4 5,543210,汽车,个人电脑,医院,航空公司,石油,满意度 忠诚度的关系曲线,客户忠诚的主要指标,忠诚客户,更多利润,客户的满意度,满足期望,不满意,很满意,感知的服务 预期的服务,感知的服务=预期的服务,感知的服务 预期的服务,客户的期望值,客户的期望值,提升客户的满意度,降低客户的期望值,提升客户感知的服务,客户感知的服务,服务过程,服务结果,服务过程和服务结果对客户来说都很重要！,感知服务,+,=,服务个性化,服务标准化服务流程化语言、动作、态度标准化,服务标准化和个性化,确定服务接触环节和顾客的需求或期望值,按顾客需求或期望值拟定服务标准,评估和选择服务标准,实施修订服务标准,服务标准制定程序,我们当中的每一个人这一生中都会经历到各种各样的关键时刻；每一个关键时刻连接起来就构成了事情的最终结果，对于企业同样适用。,服务质量令人满意,给顾客回电不 超过2小时,服务反应要快,对顾客来电迅速回复,顾客需求,服务标准,抽象,具体,将需求转变为具体的标准,硬标准与软标准,硬标准,软标准,是否重要,是否迫切,可接受,可执行,前瞻挑战,评估和选择服务标准,第六讲：大客户壁垒策略,竞争对手,壁垒的三个方法,技术壁垒,商务壁垒,流程嵌入,技术壁垒,说服或影响客户以我方独特的产品技术参数或技术标准作为采购时的技术标准；如果竞争对手也有同样优势，但成本更高。,技术壁垒四个层次,其下攻城,再次伐兵,其次伐交,上兵伐谋,主导客户的决策标准，不战而屈人之兵,如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利,如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。,如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。,商务壁垒,说服或影响客户以我方占优势交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准；或让客户按照我方的意图选择竞争对手，以确保我方优势。,常见的壁垒手段,提高采购市场准入门槛指定产品参数和型号加大特定标准的权重苛刻的付款方式严厉的违约责任。无法做到的供货期限。,流程嵌入,以为客户降低成本、提高利润或提高效率为目标，嵌入客户的业务流程，如：与客户共同研发新产品、为客户库存管理优化等,第七讲：提问和倾听技巧,发现需求开放式问题,定义：不提供答案，给对方留出空间阐述观点目的：搜集资讯或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料,5W2H,确认需求封闭式问题,定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择目的：锁定,问题漏斗,友善的寒暄,宽广且善于回答的开放式问题,针对询问方向的开放式问题,针对询问方向的封闭式问题,针对特定目标的开放式问题,针对特定目标的封闭式问题,需求.,倾听的障碍:打断对方、目光游离、打哈欠、不停地看表。,每分钟讲150-160个字,最多可以每分钟听300个字,倾听的作用,获得相关信息 体现对客户尊重发现客户的需求,使用积极的肢体语言,倾斜着身子,面向客户仔细听你要对客户的表述做出适当的反应,如眼神、点头、微笑、向前倾身,摘要复述客户的讲话,适时重复对方的话,表示完全的了解和尊重,适当做笔录,适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度,第八讲：SPIN提问法,Last Modified:2004兺06懍14粧 10:15 湰屃,SPIN提问法,S背景问题,P难点问题,I暗示问题,N需求效益问题,需求效益问题（N）,收集事实、信息及其背景数据,背景问题(S),难点型问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：为下面的问题打下基础,设计你的背景问题,需求效益问题（N）,询问客户面临的问题、困难、不满。,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户自己说出隐含的需求,设计你的难点问题,需求效益问题（N）,询问客户难点、困难、不满的结果和影响,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。,设计你的暗示问题,需求效益问题（N）,询问提议的对策的价值、重要性和意义,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,使客户自己说出得到的利益和明确的需求,设计你的需求效益问题,SPIN提问模式,S-背景问题,P-难点问题,I-暗示问题,N-需求效益问题,获得背景资料,隐含需求,由问题引发出来,明确需要,由客户说出,销售人员陈述,利益,以便客户揭示,使客户看到问题严重性,提示,避免过度提问，过度操纵访谈 不要把SPIN模式看成一个公式，把SPIN模式看作是一个灵活的会谈路径图。,第九讲：谈判技巧,开价高于实价,可以给你留有一定的谈判空间。你可能侥幸得到这个价格。提高你产品或服务的外在价值。避免由于谈判双方自尊引起的僵局。创造一种对方取胜的气氛。,让对方先出价,只有让买家先开价，你才能进行“分割”。即使折中，你也仍能得到你想得到的东西。,永远不要接受对方第一次开价或还价,轻易接受买主的还价导致他产生如下疑惑：“是不是还没有到价格底线啊”,对还价表示惊讶,买主也许没指望得到他们所要求的，如果你不表示惊讶，那就是说有可能得到。,虚设领导,把自己当作决策者的销售人员等于把自己置于不利地位。聪明的谈判者不让步又给自己留余地，将苛刻的要求推给虚设领导以获取回旋余地。,微笑着说“不”,如果买家对你说的话有争议，不要同他争吵，争吵会产生对立情绪把买家任何感情的流露都看作是谈判策略,除非交换决不让步,当对方要求让步的时候，你应该索要回报；你可能马上得到回报；至少它会阻止没完没了的要求 或者欠你一个人情,价格,最低订货,折扣,售后服务,品质保证,付款条件,交货条件,规格,对无关紧要的条件做让步，使对方增加满足感,声东击西,黑脸白脸,同两个或更多的人谈判的时候，你要当心。黑白脸可以有效的向对方施压，又不会导致冲突。,让步策略,不做均等的让步。不要做最后一个大的让步。不要因为买主要求你给出最后的实价你就一下子让到谈判底限。逐渐缩小让步幅度，暗示你已经竭尽全力。,小恩小惠,在谈判的最后采用小恩小惠的安慰 用最后时刻小小的让步来安慰买主，减轻他输给你的感觉。时机比让步多少更为重要，让步可以很小很小，但仍然十分奏效。,谢谢大家,