理论基础激励与人性假设.ppt

人力资源管理的理论基础,2,本章学习目标,人性假设理论的内容激励理论的内容不同的激励理论对人力资源管理的指导意义,3,人性假设与管理,教学目标：1、理解中国传统的人性假设理论；2、理解西方的人性假设理论；3、理解不同的人性假设所对应的不同管理方式。,4,麦格雷戈,美国麻省理工学院教授。在1957年11月号的美国管理评论杂志上发表了企业的人性方面(The Human Side of Enterprise)，提出了“X理论一Y理论”，1960年以书的形式出版。在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性本质及人性行为的假定。,真正的问题在于管理的宇宙观和价值观的改变，这个问题解决了，其他如何推行的问题便成为细枝末节了。(Douglas M.McGregor，19061964）,5,中国传统的人性假设理论,6,海尔：严密的OEC管理模式 张瑞敏：如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而我们有的人开始会擦6遍，慢慢觉得擦5遍、4遍也可以，最后索性不擦了。有的人干事没恒心，做事不认真，不到位，必须运用严格严密的管理体系来规范人们的行为。,7,经济人,社会人,自我实现人,复杂人,文化人,学习人,8,一、“经济人”的假设,X理论麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称之为 X 理论，并将这一观点的内容归纳为以下几个方面：(1)大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。(2)大多数人都没有什么雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可让别人领导。(3)大多数人都是以个人为中心的，这会导致个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。(4)大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。(5)大多数人习惯于保守，反对变革，安于现状。(6)大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。(7)只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任。,9,管理措施,以任务管理为重点胡萝卜加大棒的策略少数人参与管理,10,电子监控,某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好地直接地进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，对这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。讨论：1、应用电子监控系统进行管理有什么优缺点？是否有必要？2、管理者是否有权监管员工的工作细节？,走进管理,11,二、“社会人”的假设,人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性起决定性的因素,12,“社会人”理论,人所受到的激励来源于人的全部需要，包括良好的人际关系，社会地位和成就等人们需从工作的社会关系中寻找乐趣和意义人在所处群体的社会力量中受到的影响，比管理中的激励和控制对他的影响更大工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变,13,韦尔奇的“便笺式”的管理,通用电气公司董事长杰克韦尔奇最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴含了无比强大的影响力。每次韦尔奇从董事长文具夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿，就有便笺通过传真直接传给雇员。写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的主管与下属的关系升华为人与人之间的关系。这种非正式沟通，实在是最有效的沟通。,14,管理措施,管理人员应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上管理人员更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和整体感提倡集体的奖励制度管理人员职能的改变：倾听、了解员工；向上级呼吁、汇报让员工参与管理，满足其社会需要,15,三、“自我实现人”的假设,自我实现指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。,16,Y理论,基于 X 理论，麦格雷戈提出了与之完全相反的 Y 理论，这一理论的主要观点是：(1)一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然，工作可能是一种满足，因而自愿去执行，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避，到底怎样，要视环境而定。(2)外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。(3)人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。(4)一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。(5)所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。(6)大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难与问题时，都能发挥较高的想像力、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。,17,管理措施,管理重点的转变：经济人重视物质因素的刺激；社会人重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。管理职能的转变：管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。奖励方式的改变：外在奖励 内在奖励管理方式的改变：科学管理 参与管理 民主管理,18,心中有梦想-做自我实现者,在加拿大艾伯塔省有一名高中女生最近发出豪言壮语：到25岁，她一定会成为百万富翁！她近日接到美国收视率极高的奥普拉电视台的邀请，将到该台的脱口秀节目上与观众分享她的致富理念和经验。现年17岁的斯考吉从小就看比尔？盖兹的书，并研究财富杂志每年所列全球最富有的100个人，发现其中有95%以上的人从小就有发财的欲望，57%的全球巨富在16岁之前就想到了开自己的公司，3%的全球巨富在未成年之前已做过至少一桩生意。她得出结论：要想致富，就必须从小有赚钱的意识。做自我实现者！要有优良品质，如：有理想、有事业心、自尊、宽容、无所畏惧等。,19,卡耐基碑文的心理学意义,戴尔卡耐基的人性的弱点中有这样一段话：美国钢铁大王安祖卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”,20,四、“复杂人”的假设,超Y理论（权变理论）约翰 J 莫尔斯(John J-Morse)和杰伊w 洛希(Jay W.ldomeh)这两位学者提出了著名的“超 Y 理论：(1)人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工作；有的人却需要更多的自治和更多的责任，需要有更多发挥创造性的机会。(2)组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的。对上述的第一种人应当以 X 理论为指导来进行管理，而第二种人则应当以 Y 理论为指导来进行管理。(3)组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。(4)当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。,21,管理措施,权变理论是把上述三种理论结合起来，充分考虑个人与组织、正式组织与非正式组织、物质条件与社会心理因素、企业目标与个人目标等各项因素及其相互关系，根据具体情况采取相应的措施。,22,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,复杂人假设（超Y理论）,以工作的合理安排满足其需求,以社会承认满足其需求,以金钱满足其需求,经济人假设（X理论）,社会人假设（人群关系理论）,自我实现人假设（Y理论）,23,人性的假设与管理一览表,24,五、文化人假设z理论,美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授威廉.大内1981年提出来的。1、信任英国政府、工会和资方互不信任，使英国经济瘫痪并把英国的生活水平降到可悲的境地；日本企业最重要的特征是终身雇用制，这是产生信任、对企业忠诚、对工作奉献的责任感的基础。2、微妙性是指以不强加于人的方法指导工作，分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一起工作最为恰当-组织效率最高的搭档或班组。3、亲密性贯穿于人们生活中的互相关心、互相支持和经过教导的无私性。而现代工业社会对人类的最大伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交往关系日渐疏远。,25,案例分析：企业文化挽救了电视机厂,美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中。第一、接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。,26,第二、日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。第三、工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。问题：日本(J式)管理和美国(A式)管理有何区别？,27,The End,研究人性的最终目的是“知人者智，自知者明。”,人啊,认识你自己!,谢谢!,28,Google公司的企业文化,Google文化气氛不同于其他公司，从而能吸引最聪明的技术人员；这些技术人员也感觉到，加入这家公司能实现他们改变世界的梦想。,29,Google公司的企业文化,公司为雇员提供三顿免费餐饮，现场免费医疗和牙科服务，还有免费的理发和洗、烫发。雇员甚至可以在公司的班车上无线上网。为了鼓励创新，公司规定每周有一天（称为20%时间）允许雇员干自己感兴趣的事。为消除工作与娱乐之间的差别，以保证雇员工作时心情舒畅，公司设有排球、保龄球及测试智力的玩具等设施。有漂亮的小厨房，免费供应饮料和快餐。还鼓励员工带狗上班（但猫是不允许带来上班的）。种种的贴心安排，都是为了使员工拥有一个安心舒适的工作和生活环境。,30,人性化管理与制度约束有冲突吗？,在重庆松藻三联公司渝阳煤矿，一位采煤队长说：“人性化的管理制度，充分体现了企业以人为本的管理核心，将尊重员工的地位和权利落到了实处。这种管理模式虽然有严格的制度约束，但突出了符合常理的情，使制度充满了人情味，让人容易接受，也容易让合作群体感受到志同道合，从而致力于共同的目标。”,31,“事实上，这种管理模式并不是人们想像的那样，无原则的放松制度，而必须是制度约束下的人性化管理。”一位基层管理者道出了推行人性化管理必须把握的关键。他认为，在制度与人性之间，制度是第一位的。我们要做的工作是如何将制度更加人性化。人性化的管理就是要有人性化的观念，要有人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人看待和管理，让管理从尊重开始。在这方面，重庆松藻煤电公司推行实施的安全事故积分管理制度就很有借鉴意义。这套制度把员工的一般性违章、严重性违章、蓄意性违章以及造成后果的事故区别对待，以140分不同的分值予以量化记分。一年内如果个人积分累计达到20分，违章员工就得自缴安全培训费100元，停工培训三天；个人积分累计达到40分者，就只能按规定算账“走人”。,32,这套制度既有严格性，又有人性化，体现了教育为主、处罚为辅的人本原则。用采煤队工小刘的话说：“在制度原则范围内，给了违规员工更多的改过机会，而不是过去那种一棍子将人打死永不翻身的做法。”,33,人人都有优点,有这么一个故事：有人家有五子，长子质朴，次子聪明，三子目盲，四子背驼，五子脚跛。可是此人有方，对五个儿子各有安排。老大质朴，务农；老二聪明，经商；老三目盲，按摩；老四背驼，搓绳；老五脚跛，纺线。真所谓各展其长，各得其所。,34,案例分析一：“空降兵”的水土不服,河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，从德国退休企业家协会聘请了管理专家施密特先生来华出任该厂厂长。尽管施秘特先生竭尽了全力工作，几乎达到废寝忘食的程度。在华期间体重下降了十八磅（8.1648公斤）。他经常深入车间科室使用他过去经常使用的“三件宝”：手电筒、磁铁棒、放大镜，对生产和工作提出了近乎苛刻的要求，进行了最严格的监督，搞得“翻江倒海，人人自危”。但是，任期到了以后，他在就职演说中曾经明确提出的三大任职目标都没能完成。职工群众包括相当一部分厂级和中层干部气理不顺。管理者和被管理者严重对立，因此造成了越搞越糟的客观结果，出现了事与愿违的结局。,35,问题,用所学的人性假设理论分析下面的问题：1施密特的管理理念、领导作风有何特点？由此可以推断他持有何种人性假设？2施密特的管理方式有何得失？为什么效果不好？,36,案例分析二：两个厂长，两种做法,某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15%完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”,37,结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的250万增加到420万。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！”“这样狠罚工人，比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”,38,李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。工厂规定：从班车，干部自带板凳，把座位让给一线的工人；分房子，一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人10年工龄，干部12年工龄。中秋节时，组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时，又召开退休工人座谈会。,39,与此同时，在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竟赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终时不仅还清了欠款，而且盈利680万元。职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。有一日厂里停电，中班停产。下午2:15提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂5万多纱锭全部转动起来。工厂搞气流纺纱生产线，缺100万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千元大关，达到历史最高水平。李长厂把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法。”,40,问题,请对照王厂长、李厂长的不同做法，并分析以下问题：1他们的人性假设、管理理念、领导作风有何不同？2他们在激励方面的指导思想、手段和侧重点有何不同？3他们的管理方式分别有何得失？,41,人性的哲学修订量表,本问卷是一系列关于态度的陈述组成。每一陈述只是代表人们的一种普遍观点，并没有对错之分。你可能会同意某些观点却不同意另一些观点。我们感兴趣的是你同意或不同意的程度如何。仔细阅读每一陈述，然后在每一陈述前标上相应的数值以表明你同意或不同意的程度。这些数值的意义如下：完全同意+3部分同意+2略微同意+1略微不同意-1部分不同意-2完全不同意-3回答这些问题时往往第一印象最为恰当。阅读每一陈述，决定你是否同意以及同意的程度如何，然后在答卷的前面标上相应的数值。请务必回答每一问题。如果你发现这些数值均不能确切地反映你的观点，选择与会我观点最接近的数值。,42,值得信任性（正向测题）1大多数学生在老师计错他们分数时会告诉老师，即使老师错给的分数比他们应得到的分数为高。-3-2-1+1+2+3完全不同意 部分不同意 略微不同意 略微同意 部分同意 完全同意2如果你交给一个普通人一项工作，并放手让他去做，这个人会好好地把它做完。3人们通常是说真话的，甚至在他们知道说谎会对自己有好处时亦如此。4考试时大多数学生都不作弊。5大多数人基本上都是诚实的。6假如你很信任他人，几乎所有的人也会以信任回报你。7大多数人都过着清白、正派的生活。,43,值得信任性（负向测题）1人们总是声称自己具有诚实和道德的准则，但是在遇到关键时刻，却很少人能坚守这些准则。2如果你希望人们做好一件工作，你应该详细给他们讲解，并且严密地监督他们。3假如人们可以不买票进戏院去看电影而又会被捉到的话，大多数人一定都会这样做的。4大多数人都不是因为什么伟大的理由而诚实，他们诚实只不过是担心被抓到而已。5如果说谎可以不被捉到的话，大多数人都会这样做的。6大多数人只要有机会，都会欺瞒，以便少缴或避缴税捐。7现在人们犯了许多过去从没有听说过的罪行。,44,利他主义（正向测题）1大多数人即使在当今这种复杂的社会中，仍然在使用“己欲立而立人”这个金科玉律。2大多数人都会毫不犹豫，想尽办法去帮助在危难中的人。3只要有机会，大多数人都会同情并援助苦难者。4“己所不欲，勿施于人”是大多数人都遵循的一条箴言。5一般人都会真诚地关心他人的困难。6在战争中，大多数自家有避难场所的人，都会把自己的邻居也请进来躲避。7大多数人都会停下车来，去帮助车坏了的人。,45,利他主义（负向测题）1一般人都是自负的。2仅有极少数人会冒着生命和受伤的危险去帮助他人。3在当今世界上见到无私的人会很悲哀，因为太多的人都会去占他的便宜。4人们对他人的关心，是装出来的多于是真心的。5大多数人内心并不愿意伸出援手去帮助他人。6大多数人夸大自己的困苦以赢取同情。7人们通常是一心谋私利的。,46,独立性（正向测题）1大多数人有勇气坚持自己的信念。2大多数人能够做出自己的决定，不受公众观点的影响。3如今能让你获得成功的是个人成就，而非人缘好坏。4假如一个学生相信作弊是不正常的，那么即使他看到许多其他人作弊，他也不会这样做。5在我们这个社会中，有新奇想法的人是受到尊重的。6大多数人都会为自己的信念而直言。7一般人如果认为自己是对的，即使其他人都不同意，也都会坚持自己的主张。,47,独立性（负向测题）1在受到猛烈批评之后，大多数人都会在外表上改变他们的观点，尽管骨子里他们的想法并未改变。2现今许多人都是要等到知道对方在想什么之后才开始行动。3现今要获得成功，重要的不是你多么努力的工作，而是你如何与周围的人相处。4一般学生即使有一套道德标准，在别人都作弊时也会跟着作弊。5很少有人愿意与群体对立。6大多数人都要依赖他人来帮助他们做出重要决定。7在看到其他人都不同意自己的想法时，一般人很少会在群体发表自己的意见。,48,意志和理性强度（正向测题）1有志者，事竟成。2对于自己行为背后的理由，一般人都有一个准备的理解。3只要人们切实努力，未来战争是可以避免的。4在很大程度上，一般人都是自己命运的主人。5在选举时，大多数人能够理智地、符合逻辑地选择一个候选人。6大多数人对他们生活中所发生的事都有很大的控制权。7大多数人都很了解自己的优点和缺点。,49,意志和理性强度（负向测题）1生活中有巨大成就的人，如伟大的艺术家和发明家，通常是被他们也不知道是那里来的力量所推动。2我们在生活中的成就，似乎完全是由我们无法控制的力量决定的。3试图去了解我们自己通常是没有结果的。4在改变自身命运方面，人们无能为力。5大多数人几乎不能对发生在他们身上的事情产生任何影响。6大多数人对自己的能力持有一种不现实的正面评价。7大多数人在投票时，常常根据的是候选人的一些不重要的特征，如他的外貌或姓名，而不是他对问题的立场观点。,50,人性复杂性（正向测题）1、我发现自己对他人的最初印象往往是错误的。2、有些人对我来说是太复杂了，我完全弄不清他们是怎么样的人。3、我认为你永远无法真正理解他人的感受。4、你不可能只用三言两语就精确地描述一个人。5、你不能以“好”或“坏”区分所有的人。6、人真是太复杂了，永远也不可能彻底来理解的。7、人是那么地复杂，以致难以说清到底是什么东西在推动他们。,51,人性的复杂性（负向测题）1我发现我对一个人的第一印象总是对的。2人们是可以用一个词来准确描述，比如“内向的”、“道德的”、或“人缘好的”。3理解对一个人来说什么是真正重要的，并不是一件难事。4我认为我与一个人进行一次简短交谈之后便可以对此人之基本特性有一个相当清晰的认识。5假如我能询问一个人三个有关他自己的问题（并假设他会诚实地回答这三们问题）的话，那么我就可以从中对他有很多的了解。6每当我遇到一个人，我都寻找他的一个基本特征，并依此特征试图去了解他。7只要知道关于一个人的几项资料，我就能知道我是否会喜欢他。,52,人性的变异性（正向测题）1一个人对事情的反应是随情境而变化的。2对于同一情境，不同的人所作的反应不同。3每个人的性格都不同于另外一个人。4人们的基本兴趣都相当不同。5人与人在行为动机上是非常不同的。6一个人的基本性格通常会被像宗教皈依、心理治疗或魅力增进课程等所改变。7人们在不同情境下会做出怎么样的行为是不可预测的。,53,人性的变异性（负向测题）1人们在基本兴趣方面是非常类似的。2人们在性格方面是基本相似的。3如果你了解了几个人在某一情境下会作出什么反应，那么你便可以预测其他大多数人会做出相同的反应。4大多数人在各种情况下均保持自己行为方式的一致性。5年幼时出众者，年长时仍会如此。6假如我能够看到一个人在某一情境中怎样做，那么我便知道他在其它情境中会怎样做。7当你穷根究底，就会发现人们在情感组成上是十分相似的。,54,注：人性的哲学量表(PHN)使用说明人性的哲学量表（简称PHN）最先由美国心理学家怀特曼(Wrightsman)编制，用于测量对人性的基本态度，即受试者对他人一般行为模式的估计。此处的量表是参照PHN所做的修订版。Wrightsman将人性分解成为6个不同的成分：值得信任、利他主义、独立性、愿望的强烈程度及合理性、人性的复杂性、人性的变异性。值得信任性：人被看作是道德的、诚实的和可靠的程度。利他主义：人被看作是不自私的、真诚的、具有同情及关心他人的程度。独立性：一个人能够坚持自己的信念，在社会压力面前不屈服从众的程度。意志和理性强度：人们对自己行为背后的动机的理解程度，以及相信自己可以掌握自己行为结果的程度。人性的复杂性：对于人是复杂的和难于理解的，还是简单的和容易弄清的这一问题的态度。人性的变异性：在多大程度上认为人性中存在着个别差异，而且人性基本上是可以改变的。,55,前四个成分被认为基本上是独立于后两个成分的。这是由实证研究得出的一个推测。因此，对人性赞许的总分可从前四个分量表中计算得出。实际使用中，人性的哲学量表(PHN)表现出了相当令人满意的内部一致性和再测信度。此处的量表总共包括了84个测题，由六个分量表构成，每个分量表含14个测题，7题正向计分，7题负向计分。每题用里克特(Likert)式六点评尺计分，从+3（非常同意）到3（非常不同意）。每一个分量表，可能的得分范围是从42（最负向分数）到+42分，中间数或中立数为零。可根据得分值的高低分析被试者在上述六个成分上的人性观倾向程度：比如认为人在多大程度上值得依赖，在多大程度上坚持自己的独立性等。,56,57,摩托罗拉公司的“家庭日”,壁报专栏是摩托罗拉公司宣传交流、鼓舞士气的好方式。它多以表扬员工的成绩为主，但偶尔也会把个别员工的批评公布在上面。1996年6月，摩托罗拉公司举办了有员工家属大约7000人组成的大型“家庭日”，借以向支持员工工作的家属们致敬。公司每年都要选择一天来过这个节日。使每个员工在公司里，要像在家中那样充满友爱和关心。问题：1、摩托罗拉公司的员工参与制度有什么特点？2、假如您是企业的主管，您将如何推出本企业的员工参与制度？分析要点 1、职工的参与形式多样2、灵活运用激励理论到管理实践中)3、把公司当作员工的家4、把人当作“复杂人”而不是单纯的“经济人”,58,激 励,激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。心理学的大量研究表明，人们的行为都是由动机决定和支配的，而动机则是在需要的基础上产生的。当人们产生了某种需要而这种需要又没有得到满足时，就会出现一种紧张和不安的情绪，为了消除这种紧张和不安，人们就会去寻找满足需要的对象，从而产生进行活动的动机。在动机的支配下，人们会进行满足需要的行为，在需要不断得到满足的过程中，动机会逐渐减弱，当人们的需要完全得到满足时，紧张和不安的心理状态就会消除，然后就会产生新的需要，形成新的动机，引发新的行为。,59,第一节 需要与动机,一、需要需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，是人对某种目标的渴求或欲望。需要的产生,内部,外部,刺激,需要,人的本能,客观环境,60,二、动机,动机是指推动人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信念等，动机是行为的直接原因。,需要,心理紧张的状态,动机,行动,需要满足紧张消除,产生新的需要,需要、动机和行动关系模型,61,激励理论的分类,内容型激励理论需要层次理论ERG理论双因素理论成就需要理论,过程型激励理论期望理论公平理论强化理论,综合激励模式,62,第二节 内容型激励理论,63,一、需要层次论,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,求知需求,求美需求,自我实现需求,物质,精神,64,心理发展水平与需要相对强度的关系,65,1）需要层次论的基本内容,五种需要象阶梯一样逐级上升五种基本需要分为高、低两级通过适当技巧把无意识的需要强化需要满足就不再是一股激励力量七种例外情况,66,（2）需要层次论的分析与评价,需要有一个从低级向高级发展的过程每个时期都有一个需要占主导地位对人类需要分类比较细致其理论基础是宣扬个人主义忽视社会条件对需要的影响,67,（3）马斯洛需要层次理论的发展和应用后来的学者对马斯洛的需要层次理论进行了进一步的研究，丰富和发展了马斯洛的需要层次理论。在深入探讨和研究的基础上，总结出未满足需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性的特征。也有许多人对马斯洛的需要层次理论进行了应用研究。管理者可以通过提供下属未能满足的需要，达到激发下属工作意愿的目的。表8-1列举出在企业中可用来满足各层次需要的方法。,马斯洛需要层次理论在企业中的应用,68,马斯洛需要层次理论具有积极的一面，为组织激励提供许多可操作的方案。但在应用时应注意以下几方面。(1)在现实中人们满足需要的途径是多方面的，既可通过工作也可以通过生活的其他领域来满足这些需要，包括较高层次的需要。因此，管理者要想对员工实施有效激励不能只局限于对员工的工作行为的了解，更要对员工的社会生活进行全面了解。(2)不同的价值观或在不同的情境下，人的需要是多样化的，并且人们寻求满足需要的方式也是多样的。即使对于相同的需要(如尊重需要)不同的人满足需要的方式也不同，因而形成个体行为的差异。在管理实践中，要实现有效的行为激励不仅要重视分析员工的需要，而且要重视员工在选择实现方式时的心理和行为习惯。(3)在管理实践中，要注意个人需要和组织目标的有机整合，以追求个人满意和组织绩效提高的双赢效果。(4)马斯洛需要层次理论将满意看作是行为激励的主要结果，但是满意并不一定会提升工作绩效。(5)需要可能产生跳跃式发展。马斯洛在后来的理论中认为高层次需要也可能在低层次需要被长期剥夺或压抑后出现，即产生跳跃式的需要；而个人自我实现的需要得到一定满足后，会增加而不是削减了这种需要。需要的这种变化性和跳跃性在管理中应用时，应注重对员工高层次需要的引导和教育，激发员工的自我实现需要。,69,总的来说，马斯洛的需要层次理论在激励实践中得到了普遍的认可，人们将需要层次理论作为一种分析问题的工具广泛应用到人力资源管理实践中。组织应在认真了解员工的种种需要的基础上，把员工的合理需要与组织的目标结合起来，以唤起、引导和维持员工的工作热情，提高组织的整体效率，有效实现组织目标。该理论简洁明了，易于理解，有内在的逻辑性，对组织激励措施和组织设计产生了积极影响。同时为认识人们的不同需要和不同层次的需要提供了一个理论框架，对激励工作的实施提供了有益的基础。,70,二、ERG理论,这是美国心理学家克雷顿阿尔德弗（Clayton Alderfer）提出的一种理论，他在大量研究的基础上，对马斯洛的需求层次理论进行了修正，认为人的需要主要有三种：生存需要（existence）、关系需要（relatedness）和成长需要（growth），由于这三个词的第一个英文大写字母分别是E，R，G，因此又被称为ERG理论。（1）生存需要。这是人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，这类需要相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。（2）关系需要。指与他人进行交往和联系的需要，这相当于需求层次理论中的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。（3）成长需要。指人们希望在事业上有所成就，在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，这可以与需求层次理论中的自我实现需要以及尊重需要中的自我尊重部分相对应。,71,需要的变化规律。马斯洛认为需要变化是遵循“上升停滞”的规律，低一层次的需要满足后上升至高一个层次的需要，某一层次需要努力受挫时人的需要会滞留在这个层次的需要上，直到满足为止。ERG理论认为需要变化是遵循“上升受挫回归”的规律，低一层次的需要满足后上升至高一个层次的需要，较高层次的需要遭遇挫折后，会产生倒退现象，反而更加看重较低层次的需要。奥尔德费曾指出，如果一个人的关系需要受到挫折，那他会更关心自己的工资、工作条件和福利待遇等。奥尔德费的ERG理论与马斯洛的需要层次理论在需要的划分、需要的层次结构、需要存在的形式、需要的变化规律等方面都存在着差异，这种差异如表8-2所示。,奥尔德费的ERG理论与马斯洛需要层次理论的差异,72,三、成就需要理论,美国心理学家戴维麦克利兰（David McClleland）等人自20世纪50年代开始，经过大量的调查和实验，尤其是对企业家等高级人才的激励进行了广泛的研究之后，提出了这一理论。（1）权力需要。就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需要和成就需要而言，权力需要往往是决定管理者取得成功的关键因素。（2）归属需要。就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要，这种需要成为保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。（3）成就需要。就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。麦克利兰认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和所占比重是不同的。成就需要强烈的人往往具有内在的工作动机，这种人对于企业、组织和国家有着重要的作用，一个组织拥有这样的人越多，它的发展就越快，获利就越多。特别是，麦克利兰认为成就需要不是天生就有的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人。,73,四、双因素理论（F.Herzberg）,保健因素：公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面激励因素：工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、负有重大的责任、在职业上能得到发展成长等,74,双因素的涵义,传统的满意不满意的观点是不正确的，,满意,没有不满意,不满意,没有满意,75,双因素理论与管理实践,管理者首先要注意保健因素内在满足和外在满足的研究在众多因素中，“成就”和“社会认可与赞赏”有比较大的激励作用工作设计承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需要,76,内容型激励理论的比较,激励因素,保健因素,77,第三节 过程型激励理论,一、期望理论（V.Vroom）期望理论有很多学者进行研究，其中以美国心理学家V.H.弗鲁姆（）于1964年在其著作工作与激励一书中提出的理论最具有代表性。在这一理论中，弗鲁姆认为激励力（motivation）的效果取决于效价（value）和期望值（expectance）两个因素，即：激励力=效价期望值 M=VE 在公式中，激励力表示人们受到激励的程度。效价指人们对某一行动所产生的结果的主观评价，取值范围在+1-1之间。,78,期 望 模 式,满足需要的程度,组织奖励,取得成绩,个人努力,关系1,关系2,关系3,79,二、公平理论（亚当斯J.Adams）,亚当斯认为，员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值，也就是说，每个人都会自觉或不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较O(outcome)为报酬，包括内在报酬和外在报酬，如工资、奖金、提升和赏识等；I(input)为投入，如工作的数量与质量、技术水平、努力程度、时间和精力等；A为自己；B为参照系，一般是与自己大致相当的同事、同行、邻居和朋友等，也可以是过去的自己,80,80,当(O/I)A=(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作投入。当(O/I)A(O/I)B 或(O/I)A(O/I)B时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张情绪，并采用多种方法来消除这种不平衡，寻求感觉上的公平与合理。,(O/I)A=(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)B,81,采取措施,一般地讲，当感到比较结果不公平的时候，特别是自己得到吃亏的不公平待遇时，个人会产生不安或不满的情绪，因此会想办法使不公平待遇变得较为公平。办法包括：曲解自己或别人的报酬或贡献。采取某种行为使别人的报酬或贡献发生改变。采取行动改变自己的报酬或贡献。许多人会选择减少花在工作上的时间和精力来减少自己的贡献，以提高报酬与贡献的比值。改变比较对象。假如自己的报酬与贡献的比值不是比所有人都低，可以在心理上减少不安或不满。辞去工作。,82,另外，许多学者也对激励公平理论进行了研究。布罗克纳和阿蒂斯特的研究发现，当自己的报酬与贡献的比值比别人低时，不公平的感觉对男性的工作满足感所造成的负面影响比女性大；同样，当感到自己的报酬与贡献的比值比别人高时，男性的工作满足感也会比女性大。迈尔斯、哈特非尔德和胡斯曼的研究发现，在实际生活中，有些人往往能接受一定程度的不公平待遇。他们根据可以接受的不公平程度将这些人分为三类：厚道的人。这些人注重工作本身的性质，宁愿接受较低的回报率，以维持良好的人际关系。他们可以接受较大的不公平的回报率。对公平敏感的人。争取高的回报率的人。这些人注重金钱回报，并不介意对别人是否公平，只会努力争取比别人高的回报率。也有人发现，无论公平比较的结果怎样，厚道的人总会比其他两种人有更高的工作满足感。拉皮度斯和皮克顿的研究发现，不公平的现象对员工