班组标准化管理和可视化管.ppt

,标准化与可视化管理,目录,标准化管理和可视化管理介绍现场环境的标准化、可视化研究现场物品的标准化、可视化研究现场人员的标准化、可视化研究管理方式的标准化、可视化研究现场设备的标准化、可视化研究,标准化,愚巧化,无序化,可视化,企业成长的三个阶梯,能有效提升场管理水平的工具。现有规范形成文字化的东西统称为标准,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。,标准化管理,标准化的再认知（案例）,标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。,标准化的目的和作用,技术储备 提高效率 防止再发 教育训练,四大目的,减少变化，工作结果的一致性便利性和通用化降低成本积累技术明确责任,五大作用,标准的种类,良好标准的制定要求,国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：,（1）目标指向：,标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。,（2）显示原因和结果：,比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工施用3.0A电流焊接20分钟来获得3.0微米的厚度”。,（3）准确：要避免抽象：,上紧螺丝时要小心。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。,（4）数量化-具体：,每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动56分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。,（5）现实：,标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。,（6）修订：,标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：,内容难，或难以执行定义的任务 当产品的质量水平已经改变时 当发现问题及改变步骤时 当部件或材料已经改变时 当机器工具或仪器已经改变时 当工作程序已经改变时 当方法、工具或机器已经改变时 当要适应外部因素改变（如环境的问题）时 当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时 标准（ISO等）已经改变,“五按五干五检”：按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。,标准制定方法案例,如何让员工按标准作业,1)灌输遵守标准的意识；2)全员理解其意义；3)班组长现场指导，跟踪确认；4)宣传揭示，揭示在显著位置；5)接受别人的质疑；6)对违反行为严厉斥责；7)不断完善；8)定期检讨修正；9)向新的作业标准挑战。,思考题：创新改善与标准化矛盾吗？,创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。,能有效提升场管理水平的工具。一目了然的管理”,它是以视觉信号为基本手段，以公开化、显露化为基本原则，尽可能地将管理公开化，问题显露化，借以推动自我管理、自主控制。通过视觉导致人的意识变化。,可视化管理,日常生活中不难发现到处都有可视化管理的应用实例，使我们的认识变得更简单明了。对比到我们的企业，哪些对我们有所借鉴？,可视化管理的应用,简约,统一,严格,鲜明,实用,基本要求,可视化视管理的水准：,初级水准,中级水准,高级水准,目视管理效果示意图：无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全库 存,用完后通知张三,6,6,6,举例,举例,可视化管理的益处,一看便知（誰都不会错，不因人而异）一眼就能识别（使所有的人都能了解 到问题的实质）使持续改进的目标能清晰化（发现异 常即予以纠正）,着眼点：4M1E,现场环境,管理对象工艺流程操作步骤工作流程工作场所工作区域,管理方法分区法定置图法标识法颜色法方向法流程研究法看板法,现场环境改进推行要领,1进行工艺研究，并画出工艺流程图2按照产品工艺流程并遵循流程经济原则，确定区域划分，画出定置图。3按照定置图给现场各个功能区域用划线法和颜色法分区4各个区域内部继续用线条细分5、厂区、车间、区域、区域内部各放置区挂标识牌6运用方向法、图形法等继续改进。,进行工艺研究,工艺研究是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。,提出问题,分析问题,解决问题,流程经济原则,流程越短越好避免孤岛加工：避免大量搬运减少停滞消除交叉工艺路线禁止逆行生产线等高线I/O一致原则（U型布置）,1、用红色箭头画出工作场所的流程,指示灯用来提示正常/异常操作。该警示灯所监控内容及当前状况/故障的说明一目了然。箭头表明工艺顺序,工艺流程图电子看板、图片看板,案例分析,工艺流程电子看板产品流程图图片看板工作流程流程图看板操作步骤图片看板,定置管理,定置图绘制的原则,现场中的所有物均应绘制在图上；定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮廓、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明；生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来；被定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并均在图上加以说明；定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变化而进行修改。,定置图示例,全公司平面定置图运输平面定置图车间布局图设备布置图仓库区域定置图库位和货架定置图,可视化管理方法,分区法采用划线的方式表示不同性质的区域,示例,车间内区域划分生产车间通道和警示封闭型分区平面区域划分的改善,可视化管理方法,颜色法 用不同的颜色表示差异。,常用线条的颜色宽度规格（油漆或胶带）,人行通道颜色和宽度,黄色或红色,可视化管理方法,区域法将需要的东西（定区件）放在固定区域，区域范围可以用定位线表示出来。,常用线条的颜色宽度规格（油漆或胶带）,示例,看板和摆放架的区域成品、栈板、叉车区域清扫工具区域和摆放架工序架的区域测试工作台区域货架的定位和标示,可视化管理方法,标示法 将场所、物品等用醒目的字体表示出来。,可视化管理方法,方向法 指示行动的方向,练习,画出您管理的现场的定置图 要求体现：分区、标识、方向、主要设备位置、消防器材位置、通道思考可否制作工艺流程或操作流程的看板？什么样的看板结合定置图仔细分析各定置区的区域划分标识牌的样式划线的标准,留下有用东西,清除余下的废物,整理的标准,腾出空间提高效率,目的,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品,“整理”推行要领,1对你的工作场所进行全面检查，包括看得到的和看不到的；2制定“要”和“不要”的判断基准；3清除不要的物品；4制定废弃物处理方法5、要的物品要调查使用频度，决定日常用量；6每日自我检查和整改。,检查和基准,制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。,判定基准表（例）,整理用物品检查清单红牌作战定点拍照（前后进行对照）整理用检查表判定基准文件废弃物处理办法,工具和方法,红牌作战,检查表示例（检查表应依据所出台的5S书面规定编制，示例：）,现场物品,管理对象工位机台物料、在制品工具、测量用具工装夹具、治具办公用品、生活用品,管理方法三定一标识四角定位法痕迹法标签法颜色法活性指数方向法图形法,现场物品的三定：,1、位置 物品的放置场所原则上要100%设定 工作地点附近只能放真正需要的物品 2、数量（不超出所规定的范围）3、容器-“三易”标准（易取易管理易归还）要做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。,对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。,管理目标,“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。,可视化的物品管理,要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出)要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识出最大库存线、安全库存线。要点5：物品三定的可视化，使物品处于便于运输的状态。方法：提高物品的活性活性指数、设计储运工装。,可视化管理方法,标签法 用标签纸对物品和场所进行标识，必要时考虑用途和状态。,示例物品存放的区域、架号、序号中间库标签的目视板物品架的标签,可视化管理方法,四角定位法将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。,示例,设备和工作台定位看板和消防设备的四角定位办公桌、垃圾桶定位餐桌四角定位课桌四角定位在制品四角定位,可视化管理方法,影绘法/痕迹法 将物品的形状画在要放的地方。,示例,门轮廓线和消防栓前的定位茶杯的形迹管理公用工具和饮用水瓶的定位个人工具三定、标识工具板文件夹改善事例介绍,活性指数,练习,列举现场物品有哪些应该改善的地方提示：是否应该在现场能否达到三定一标识的标准有哪些方法可以应用在物品改善上标签的样式能否达到物品管理的5要点,现场人员管理,管理对象规章制度企业文化管理体系人员着装人员到岗员工技能管理措施,管理方法宣传标语管理看板公告法图形法展板和宣传栏部门看板班组看板员工标识牌推移图法透明法监察法,可视化管理方法,标语和管理板目的：以标语和宣传栏等形式通知展示企业文化、推广管理体系、提升士气对象：规章制度、企业文化、管理体系,示例,企业制度、文化陈列廊品质、效率改善样板质量口号、公司文化宣导社会责任和安全环保意识管理体系的可视化,人员管理可视化示例,员工的标识牌和服装新员工介绍栏着装的图片展示员工着装指导图优秀员工看板多技能员工看板心情晴雨表人员在岗情况监察栏工作安排,可视化管理方法,公告法以公告牌的形式通知有关人员。,部门和班组目视板主要内容,部门：1、部门方针2、业务目标3、业绩推移状况4、主要课题改善情况5、业绩激励,班组：1、班组组织表（大头照）2、现场管理专题3、作业资格管理4、优秀员工,设计示例,班组目视管理板 要素诠释,可视化管理方法,监察法能随时注意事务的动向。,练习,列举您的现场哪些管理手段可以标准化可视化提示：班组管理看板班前班后会人员到岗情况和上岗证消息公告员工着装和人员标识牌绩效和奖励现场管理看板,l是否按要求的那样正确地实施着。l是否按计划在进行着。l是否有异常发生。l 如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。,管理内容,作业流程的改进要点,标识号：指本任务（工序）的序号。前置任务：指本任务开始前，必须完成的 上一步任务。,XX产品加工,XX产品加工,计划执行中发生了什么？,XX产品加工,练习（20分钟）：试在一条生产线上用不同的方法安排下面的生产任务，求出生产周期。并比较各自的优劣。,单品种、多工序的任务安排,工艺改善的3S,作业标准书,作业标准书是作业标准最常见的表现形式，复杂的作业可编制其它辅助文书，如作业条件一览表、机型技术规格一览表、机型切换表等。,图文并茂,文字简洁,要素齐全,要点清晰,多用数字,节拍=,节拍,有效出勤时间,生产计划量（1+不良率）,例如：每月工作20天，正常工作时间每班次8小时，2班制，该企业的月生产计划量为19200个，不良率为0，请问节拍是多少？分钟/个,作业标准书,ZERO有限公司,版本号：V2.0,0,例,以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。,管理目标,可视化管理设备的可视化要点,要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。方法：用颜色、箭头区别加油标贴、管道、电机、物流。,黄色是进水管，绿色是出水管这回不会错了,工厂基本颜色标准,动力管道颜色（GB 72312003）,工厂基本颜色标准,动力设备颜色,要点2：能迅速发现发热异常。方法：在电机、马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。,要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。,要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围。,要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。注油可视化方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见。,要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示出应有周期、速度。要点7：设备异常的“显露化”。方法：重要部位帖付“检查要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。,练习,列举您的现场设备可视化改善点提示：管道和划线标准润滑图表和润滑标识电机、链条和物流的方向温度变化标识设备状态标识盖板的透明化、极小化改善仪表、阀门的可视化如何设计设备状态卡点检和巡检的可视化,