标准石油公司组织结构的变革.ppt

标准石油公司组织结构的变革,约翰洛克菲勒,1839年7月8日，约翰洛克菲勒出生于纽约州哈得逊河畔的一个小镇。祖上是法国南部人，为了逃脱政治迫害，才来到新大陆创立自己的事业。最后成为美国垄断财富的象征之一石油大王。约翰戴洛克菲勒(18391937)，美国石油大王，洛克菲勒财团的创始人。1863 年建立第一个炼油厂。1870 年与其他四人合办“俄亥俄美字石油公司”。到1880 年几乎垄断了美国的整个石油业，并形成了美国第一个大托拉斯垄断组织。,标准石油公司历史,1870年1 月10日，洛克菲勒在俄亥俄州创建了股份制的标准石油公司，标榜他们出产的石油是顾客可以信赖的“符合标准的产品”。它给漫无节制的宾夕法尼亚石油狂热产生的混乱带来秩序。这种秩序将以标准石油公司的形式体现出来，这家公司正在寻求对世界石油贸易的全部支配权和主宰，正在发展成为一家复杂的全球性企业。到1879年底，标准公司作为一个合法实体，就已控制了全美90的炼油业。自美国有史以来，还从来没有一个企业能如此完全彻底地独霸过市场。19世纪70年代，从洛克菲勒在俄亥俄州创建了股份制的开始标准石油公司，石油公司的发展进入了一个新的时代。,1882年，公司重组成为标准石油企业，其中三位重要人物分别是亨利罗杰、威廉洛克菲勒和约翰洛克菲勒。标准石油公司用 了20年的时间终于成为了美国最大的原油生产商，垄断了美国95的炼油能力、90的输油能力、25的原油产量，并将对美国石油工业的垄断持续到1911年。洛克菲勒也因其在石油领域让人企及的地位被誉为“世界石油大王”。1911年5月15日，美国联邦最高法院裁定标准石油违法垄断，将其支解为大约37家新公司。,组织结构,组织结构(Organizational Structure)是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化,组织结构的作用,一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任一个好的组织结构使公司能迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用一个好的组织结构可以使企业把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中一个好的组织结构可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行,标准石油公司的经营管理,标准石油公司的管理阶层主张成立拖拉斯，可使不断成长的标准石油公司更有效地控制成本、提高利润和促进管理。1881年，多德拟定了一份协议书，内容是：原本由标准石油公司控制的数十家公司的股东，以其所拥有该公司的股票交换新成立托拉斯的股票。交换条件是企业的股权必须转换给9位信托人，包括洛克菲勒兄弟、弗拉格勒、波斯威克及其他原来标准石油公司的主要人物。注释：托拉斯(trust)，是资本主义垄断组织的一种形式，生产同类商品或在生产上有密切联系的垄断资本企业，为了获取高额利润而从生产到销售全面合作组成的垄断联合。托拉斯本身是法人，由托拉斯董事会集中掌握全部业务和财务活动，原来的企业成为托拉斯的股东，按股权分配利润，参加者在法律上和产销上失去独立性。,在这种新式管理分工之下，标准石油托拉斯的运作，依靠由各自单位高层主管组成的各委员会，再由纽约办公室里的固定人员辅助。不同委员会分别管理制造、生产、运输、出口、润滑油、桶罐等容器及国内市场等业务。这项措施在美国商业界是史无前例的。当托拉斯组织结构与1882年1月2日生效时，标准石油麾下已经控制全美80%的炼油事业、90%的输油管线；在油罐车、石油副产品、油桶制造等相关行业中，也居领先地位。,托拉斯的最高管理阶层又为企业找到新的营销方向设立零售网络，确保产品质量稳定的石油能直接供应大众市场。但纵向组合一直要到标准石油公司开始把原油汲出地面才算完成。此时的标准石油公司已经实践了20世纪企业经营原则：从原料、各种制造过程,最终消费产品的一贯作业。标准石油公司是第一家现代化全面综合型经济企业。创建了石油行业，并在此过程中创建了现代化公司集团。正是这种集团机构的成功，才改变了商务世界。,但是在1911年标准石油公司支解为大约37家新公司。其后继者有：俄亥俄标准石油-现为英国石油-阿莫科公司的一部份。印地安纳标准石油-改名为阿莫科石油(Amoco)，现为英国石油-阿莫科公司的一部份。纽约标准石油-改名为美孚石油(Mobil)。纽泽西标准石油-曾先后使用埃索(Esso)、艾克森(Exxon)等名称。美孚石油和艾克森石油，于1999年合并为艾克森美孚，成为世界第一大石油公司。,石油公司组织结构的比较,埃克森(Exxon),皇家荷兰/壳牌(Royal Dutch/Shell),英国石油公司-阿莫科(BP Amoco),美孚(Mobil),董事会,首席执行官,首席运营官,石化事业部,雪佛龙(Chevron),科诺科(Conoco),执行委员会,勘探/生产事业部,炼油/营销事业部,*,*,*,公司使用形同的组织结构达到同样的效果,公司使用形似的组织结构达到相似的效果,最高管理层,最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行,勘探/生产事业部,建立勘探/生产事业部的目的是负责石油及天然气的勘探、开发和生产。主要活动：获得油气开采权管理勘探和开采开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产生产并销售油气对勘探和生产资产的组合进行管理对生产支持保障活动进行管理,炼油营销事业部,以生产或市场为导向的组织结构形式,以生产为导向的模式,勘探/生产,市场/营销,炼油/石化生产,公司,勘探/生产,石化,炼油,公司,事业部的变异模式,石油产品营销,事业部模式,石化,炼油/营销,公司,勘探/生产,事业部,建议采用的模式,在炼油及营销方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。,最有助于将着眼点集中于客户和市场最能促进产品和服务的多元化最能适应未来的发展战略最能吸纳全球行业的最佳实践最有利于供应链的优化最能感应变化中的行业发展趋势最能实施集中管理的理念最能成功地实施现代企业的业务流程，实践和技术,对形式3的评价,选择标准,最贴近价格和需求信号燃油/石化产品各有不同的顾客各种业务重点分明生产和销售应紧密配合符合现行的趋势事业部模式能有助于集中管理将各业务部门的业务流程和技术不尽相同的地方考虑进去,石化事业部,主要活动：为石化业务制定远景目标、策略和业务计划获取用于加工的原料生产石化产品以满足市场需要维护并开发生产设备开发并优化供应和分销网络销售石化产品并提供相关服务对支持活动进行管理研究、开发或者购买新产品和新的加工技术,通过地震调查和打勘探井的方法寻找石油和天然气田；钻附加井并且铺设下部管道及运输产品的必要设备使油气田产生经济效益。,勘探和生产,在新的组织结构里，公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。,确定公司战略方向和经营目标分配资源 制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施,业务部/运营单位,事业部,最高管理层,职责,各级组织,制定事业部策略 获取和分配资源协调事业部，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施,实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益,组织结构的分工,最大限度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置资源,绩效考核,增加投资回报,控制运营成本,Thank You!,