工程项目组织管理.ppt

第四章 工程项目组织管理,工程项目组织概述工程项目的组织形式工程项目组织协调,本章主要内容：,第一节 工程项目组织概述,项目组织是实现有效的项目管理的前提和保障。项目组织管理是项目管理的首要职能，其他各项管理都要依托组织机构去执行，管理的效果以组织为保障。工程项目组织管理的基本原理就是组织论，即关于组织应当采取何种组织机构才能提高效率的观点、见解、和方法的集合。现代的组织理论分为两个相互联系的分支，一是组织结构学，侧重于组织静态研究，目的是建立一种精干、高效和合理的组织结构；二是组织行为学，侧重于组织动态研究，目的是建立良好的组织关系。,一、工程项目组织的基本原理 1、组织的含义：1）组织的两种不同理解（名词和动词）2）是为了使系统达到特定目标而使全体参与者经分工协作及设置不同层次的权力和责任制度构成的一种组合体，如项目组织、企业组织等。包括三个方面的意思：目标是组织存在的前提 组织以分工协作为特点 具有一定层次的权力和责任制度,第一节 工程项目组织概述,2、组织的构成要素 一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大要素构成，呈上小下大的形式，四大要素密切相关。1）管理层次 是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。一般可分为三层：决策层、协调和执行层、操作层。,第一节 工程项目组织概述,2）管理跨度 是指一个主管部门直接管理下属人员的数量。管理跨度的大小取决于管理人员所要协调的工作量，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增加。跨度太大，管理者所涉及的关系数太多，工作量过大，势必导致管理效益低下。法国管理顾问格兰丘纳斯公式：,C 可能存在的工作关系数N 管理幅度（管理的人数）,第一节 工程项目组织概述,管理层次与管理跨度的关系 管理跨度与管理层次是相互联系相互制约的，二者成反比关系。合理的设置管理跨度对正确设置管理层次具有重要意义。确定合理的管理跨度应该注意以下几个影响因素：管理者所处层次的高低被管理者的素质的高低工作性质管理者意识组织群体的凝集力空间因素、组织环境、管理现代化程度、组织信息传递方式等。,第一节 工程项目组织概述,3）管理部门划分 管理部门是指按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以方便共同的工作进行协调，并赋予一定的职责和权力。部门的划分应该满足专业分工与协作的要求，划分方法很多。项目管理组织通常按职能和产品来划分。按职能划分 就是按照为实现组织目标所需要做的工作的性质和作用，把同类工作归并为一个专门的单位负责。优点：充分体现了专业分工的原则，有利于提高人力的利用效率；缺点：部门独立性太强，协调困难，容易忽视整体；组织环境应变能力差。,第一节 工程项目组织概述,按产品划分就是以产品为中心，将为实现管理目标所做的一切工作，按是否与该产品有关进行分类，与同一产品相关的工作划分为一个部门。产品部门下面按照职能进一步划分职能部门。优点：有利于设备专用、便于内部协调和绩效考核，有利于激发部门的主动性与创造性；缺点：机构重叠造成资源浪费，部门独立性强难以统一指挥。,第一节 工程项目组织概述,4）管理职责 就是责、权、利系统的核心。职责的确定应该目标明确，有利于提高效益、便于考核，在明确职责时应该坚持专业化的原则，授予与职责相应的权力和利益，以保证和激励部门完成其职责，同时，还要考虑纵向的指令信息的传递，横向各部门间的协调联系。,第一节 工程项目组织概述,二、工程项目组织结构设计,1、项目组织的特点 1）项目组织的一次性 2）项目组织的类型多、结构复杂 不同类型的项目管理有不同类型的项目组织；项目系统复杂多种组织形式并存。3）项目组织的变化较大 项目组织随着项目阶段任务的变化而变化 4）项目组织与企业组织之间关系复杂 项目组织是企业组织的组成部分，企业组织是项目组织的外部环境。,第一节 工程项目组织概述,2、组织结构的作用 组织结构是指组织内部各构成部分和各部分所确立的较为稳定的关系和联系方式。主要作用有：1）组织结构是一切协调活动的前提和基础；2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系；3）组织结构确定了一定的权力系统；4）组织结构形成信息沟通体系；,第一节 工程项目组织概述,3、工程项目组织设计的原则 1）目的性原则 2）集权与分权统一的原则 高度集权造成盲目和武断，过分的分权则会导致失控、不协调。3）专业分工与协作统一的原则 分工是为了提高效率，但分工会导致部门独立，需要协作，必须实现分工协作的统一；4）管理跨度与层次的原则 适当的管理跨度、适当的层次划分、适当的授权是高效组织的基本条件；5）系统化管理的原则 项目组织系统要与项目系统相协调；6）弹性结构原则 项目组织结构保持一定的弹性，以满足项目以及项目环境变化而进行必要调整的要求；7）精简高效的原则,第一节 工程项目组织概述,4、项目组织结构设计的程序,1）确定项目管理目标2）确定工作内容3）选择组织结构形式、确定岗位的权、责4）设计运行程序和信息沟通方式5）人员配备,第一节 工程项目组织概述,工程项目组织结构模式就是组织各要素相互联结的框架的形式。目的是确定组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。项目的组织结构形式反映了一个项目组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。按照项目组织与企业组织的联系分有：职能式、纯项目式、矩阵式等；按照组织的结构分有：直线式、职能式、直线职能式、矩阵式、事业部式等。,第二节 工程项目组织形式,常见的项目组织形式：,职能式组织 纯项目式组织 矩阵式组织 企业的事业部制组织形式,第二节 工程项目组织形式,第二节 工程项目组织形式,一、职能式项目组织：1、概念：职能式也称部门控制式，是指按照职能原则建立的项目组织，是在不打乱企业现行建制的条件下，通过企业常设的不同职能部门组织完成项目，其他部门协助项目组织完成项目目标。,2、职能式组织的优缺点 优点：1）组织机构寄生于企业组织，运转启动时间短；2）职责明确，职能专一，关系简单，便于协调；3）充分利用专业分工协作，发挥人才的作用；4）项目经理由职能部门人员出任，无须培训。缺点：1）适应性差，局限性大 2）项目信息传递不畅，不同职能部门相互矛盾的指令发生 3）职能部门间出现分歧时，难以协调；4）项目经理控制能力差。,第二节 工程项目组织形式,第二节 工程项目组织形式,二、纯项目式组织 1、概念：工作队式，是指从现有的组织中选拨项目所需的各种人员组成项目组织。,2、纯项目式组织的优缺点 优点：1）项目经理权力集中，便于及时决策，提高效率；2）任务分工明确，权责利关系清楚，指令唯一；3）减少了对职能部门的依赖，强化了项目的主体性地位；4）有利于培养一专多能型人才。缺点：1）项目人员由项目经理从部门抽调，需要时间磨合；2）每个项目配一套班子，造成企业资源浪费；3）项目人员长期离开职能部门，造成与企业间的不协调；4）对项目经理素质要求很高，项目专业人员的专业优势变弱。,第二节 工程项目组织形式,三、矩阵式项目组织 1、概念：把职能原则和对象原则相结合的一种项目组织形式。,第二节 工程项目组织形式,2、矩阵式组织的优缺点 优点：1）兼有职能部门制和工作队式的优点；2）充分有效地利用人力资源；3）有利于人才的全面培养；缺点：1）双重领导；2）管理要求高，协调难度大；3）经常出现项目经理的责任与权利不统一的现象。适用于大型复杂的项目，适用于同时承担多个项目经营，对人力资源利用率要求高的项目等。,第二节 工程项目组织形式,3、三种矩阵类型 在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报。按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。弱矩阵：弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。平衡矩阵：对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。强矩阵：在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。,第二节 工程项目组织形式,4、不同矩阵组织的对比分析,第二节 工程项目组织形式,5、不同组织结构形式优缺点比较,第二节 工程项目组织形式,6、项目组织结构示例,第二节 工程项目组织形式,第二节 工程项目组织形式,6、项目组织结构示例,第二节 工程项目组织形式,6、项目组织结构示例,第二节 工程项目组织形式,6、项目组织结构示例,第二节 工程项目组织形式,6、项目组织结构示例,项目组织协调是提高项目组织运行效率的重要措施，是项目成败的关键因素之一。项目组织协调分为内部关系协调和外部关系协调，外部关系又按照联系程度不同分为近外层关系协调和远外层关系协调。,第三节 工程项目组织协调,一、内部关系协调 1、项目组织内部人际关系协调 人是项目组织里最活跃的要素，组织的运行效率很大程度取决于人际关系协调的程度。协调好组织内部的人际关系，项目管理者应注意以下几个方面：以人为本，重视员工能力建设 重视沟通工作 做好激励工作 及时处理冲突,第三节 工程项目组织协调,关于激励 所谓激励，是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。如何运用激励机制调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对项目的成败至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。工程项目常用的激励方法有：工作激励、成果激励、批评激励和教育培训激励。,第三节 工程项目组织协调,2、内部组织关系协调 项目组织是由若干子系统组织的系统，每个子系统都有自己的目标和运行方式，组织协调的目的就是使各子系统都能从项目组织的整体目标出发，理解和履行自己的职责，相互协作和支持，以保证项目组织系统的整体运行效率。组织协调的内容主要有：合理设置组织机构和岗位 明确目标，建立合理的权责利系统 建立规章制度，明确组织间的相互关系 建立信息沟通制度 建立良好组织文化 及时消除不协调现象,第三节 工程项目组织协调,3、内部需求关系协调 工程项目始终是在有限的资源约束条件下实施，实施过程中，组织内部的各个部门为了完成任务，在不同的阶段需要各种不同的资源，因此，协调组织内部的需求关系，不仅可以合理使用各种资源，保证建设需要，还可以充分提高组织各部门的积极性，保障组织有效运行。协调需求关系要注意几个重点环节：计划环节 搞好供求平衡和均衡配置关键在计划环节；瓶颈环节 瓶颈是由于环境变化引起，对项目全局影响大；调度环节 使各种资源和力量及时到位，保证顺利实施。,第三节 工程项目组织协调,二、项目组织与近外层关系的协调 1、项目组织与本公司关系的协调 项目组织是项目经理受公司的委派，为了完成项目的目标而建立的工作体系。项目组织是公司内部的一个管理层次，要接受公司的指导、检查、监督和控制。而且项目组织往往与公司签订内部承包合同，需要协调的主要工作有：经济核算关系协调 材料供应关系协调 周转料具供应关系的协调 预算关系的协调 技术、质量、安全、测试等关系协调 计划统计关系的协调,第三节 工程项目组织协调,2、项目组织与业主关系的协调 项目组织与业主对工程承包负有共同履约的责任。协调工作随着项目的实施阶段不同而不同。施工准备阶段协调 根据合同，在施工准备阶段双方有各自不同的职责。施工阶段的协调 材料、设备交验；进度控制；质量控制；合同关系；签证问题。交工验收阶段的协调,第三节 工程项目组织协调,3、与监理单位的关系协调 监理单位与承包商是平等的主体，没有合同关系。监理单位对工程建设实施监理的资格是由三个方面决定：国家监理法规赋予监理单位具有监督建设、技术标准实施的职责；业主的委托 业主通过委托合同，委托监理单位对建设实施进行监督；承包商的承认 承包商在合同中必须事前承认监理单位的监督管理身份。,第三节 工程项目组织协调,4、与设计单位的关系协调 项目的实施是以设计为标准的，设计单位和承包商都和业主有合同关系，设计单位与承包商没有合同关系，但是，由于设计与实施的特殊关系，在实施的各阶段都可能需要双方进行协商才能保证项目的顺利实施。5、与分包商的关系协调 选择好的分包商 明确双方的责任 处理好经济利益分配 及时处理双方之间的纠纷,第三节 工程项目组织协调,三、项目组织与远外层关系的协调 项目组织与远外层关系的协调主要包括政府部门、金融组织、社会团体、新闻单位、社会服务单位等的协调。协调方法主要是请示、报告、汇报、送审、取证、宣传、沟通和说明等。远外层单位一般与项目组织没有合同关系，是项目的间接参与者和相关单位，对项目的实施起到控制、监督、支持和帮助等作用。,第三节 工程项目组织协调,同其他类型组织一样，项目组织也要进行人力资源管理。项目的人力资源就是指项目组织成员所具有的劳动能力。项目人力资源管理目的就是要调动所有项目干系人的积极性，在项目组织内外建立有效的工作机制，以实现目标。项目人力资源管理的主体是项目经理。项目经理在进行项目人力资源管理时，必须要同母体组织的人事部门密切配合。,第四节 项目的人力资源管理,一、项目人力资源关系的主要任务 1、组织和人力资源规划 人力资源规划是指根据项目对人力资源的需要和供给状况的分析和估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划，是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程。人力资源规划应该考虑项目内外环境的变化，具有一定的风险应对能力。,第四节 项目的人力资源管理,2、人员的招聘和选择 项目组织的成员可以通过内部的分配和外部招聘方式获得。项目组织人员的招聘和选择按以下三个原则进行：公开原则 用人之长的原则 择优原则 3、管理项目成员的工作,第四节 项目的人力资源管理,4、团队建设 项目团队是由一组个体为了实现项目目标而协同工作的集合体。项目团队的宗旨和使命是在项目经理的直接领导下，为完成具体项目任务而共同协作努力。项目经理的核心工作就是要建设一个高效的项目团队。项目团队建设过程中，要注重必要的团队建设方法：挑选骨干 沟通渠道 评价成员 解决冲突,第四节 项目的人力资源管理,二、项目经理与建造师 项目经理是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度、成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人。自从1995年建设部在全国推行建设工程施工项目经理责任制以来，已经在工程项目施工过程中建立了以项目经理为首的生产经营管理系统，确立了项目经理在工程项目施工中的中心地位。,第四节 项目的人力资源管理,1、项目经理的地位 项目经理是项目实施阶段的第一责任人，对内，项目经理要对企业的效益负责；对外，项目经理在企业法人授权的范围内对建设单位直接负责。施工项目经理是施工权责利的主体：项目经理是实现目标的最高责任者；是项目权力的主体；是项目利益的主体。施工项目经理是各种信息的集散中心 施工项目经理是协调各方关系的桥梁和纽带,第四节 项目的人力资源管理,2、项目经理的职责 建设单位项目经理的主要职责是：搞好项目的组织与协调，搞好项目信息与合同管理，控制工程建设工期和质量，及时验收检查，实现工程的总目标。施工单位项目经理的主要职责：搞好工程施工现场的组织管理和协调工作，控制成本、工期和质量，按时竣工交验。具体内容包括：,第四节 项目的人力资源管理,做好投标工作，发挥自身优势以获得工程承包权，中标后做好项目谈判和合同签定工作；做好施工准备，搞好施工组织设计，优选施工方案、人员及设备材料等；确定项目施工现场的组织系统，明确各主要人员的职责分工及权限范围；确定项目施工进度计划和关键控制性工期，监督执行，保证工程按时竣工；建立项目管理信息系统，保证信息传递及时、准确、可靠；制定项目合同和技术档案管理制度，搞好合同与技术档案管理；协调监督项目现场的施工、设计、供应、财务等工作；负责与建设单位、厂商、承包单位等对项目建设有关事宜的联系和协调；工程竣工时，及时向建设单位提交竣工报告，做好验收准备，督促建设单位及时验收。,第四节 项目的人力资源管理,3、项目经理的素质 项目经理是项目管理的核心，要求项目经理具备较高的素质，主要包括：品质素质 项目经理从行为作风中表现出来的思想、认识、品性等方面的特征。能力素质 包括项目经理的决策能力、创新能力、协调控制能力、激励能力和社交能力。知识素质 任何能力都是以知识为基础的，项目经理必须具备两大知识：基础知识和业务知识。,第四节 项目的人力资源管理,4、建造师 目前，在建筑领域专业技术人员实行执业资格制度是世界大部分国家的通行做法。我国2002年由人事部、建设部决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度；为解决建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡，2003年建设部下达了有关通知；2005年首次在全国组织了一级建造师执业资格考试。我国的建造师分为一级建造师和二级建造师。,第四节 项目的人力资源管理,4）建造师的等级管理 建造师分级管理，可以使整个建造师队伍中有一批具有较高的素质和管理水平的人员,便于开展国际互认，也使整个建造师队伍适合我国建设工程项目量大面广，规模差异悬殊，各地经济、文化和社会发展水平差异较大，不同项目对管理人员要求不同的特点。一级注册建造师可以担任建筑业企业资质等级标准中规定的特级、一级建筑业企业可承担的建设工程项目施工的项目经理；二级注册建造师只可以担任二级及以下建筑业企业能承担的建设工程项目施工的项目经理。建造师要通过考试获取执业资格。一级建造师执业资格考试，全国统一考试大纲、统一命题、统一组织考试。二级建造师执业资格考试，全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织考试。考试内容分为综合知识与能力、专业知识与能力两部分。符合报考条件的人员，考试合格即获得一级或者二级建造师执业资格证书。取得建造师执业资格证书、且符合注册条件的人员，经过注册登记后，即获得一级或者二级建造师注册证书。注册后的建造师方可受聘执业。建造师执业资格注册有效期一般为3年，有效期满前，要办理再次注册手续。建造师必须接受继续教育，更新知识，不断提高业务水平。,第四节 项目的人力资源管理,5、建造师执业资格制度与项目经理负责制的关系 项目经理是建筑业企业实施工程项目管理设置的一个岗位职务，项目经理根据企业法定代表人的授权，对工程项目自开工准备至竣工验收实施全面组织管理。项目经理的资质由行政审批获得。建造师是从事建设工程管理包括工程项目管理的专业技术人员的执业资格按照规定具备一定条件，并参加考试合格的人员，才能获得这个资格。获得建造师执业资格的人员，经注册后可以担任工程项目的项目经理及其他有关岗位职务。项目经理负责制与建造师执业资格制度是两个不同的制度，但是具有联系的两个制度。实行建造师执业资格制度后，大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的人员来担任，这必将提高项目经理的管理水平，对加强施工管理，保证工程质量，更好的落实项目经理负责制起重要作用。但另一方面，建造师执业资格的人员是否担任项目经理，由企业自主决定。小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任。,第四节 项目的人力资源管理,