工程营销实战技能-美的中央空调经销商培训.ppt

北京和君营销顾问有限公司杨建平,2007年1月顺德,工程营销实战技能-美的中央空调经销商培训,目录,一、工程营销的特点及优秀业务员的成长路经1、工程营销的特点2、产品如何跨越市场的裂谷？3、优秀业务人员的成长路经二、客户资源销售机会管理1、作业表单-对汽车营销的借鉴2、漏斗管理法3、摧龙六式三、OKCT竞争营销四步法1、“机会分析”2、“影响决策”3、“找准定位”4、“用好战术”,一、工程营销的特点及优秀业务员的成长路经,交易型,企业型,咨询型,价格和功能,解决方案,共存生态,工程营销的特点,买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力,买卖双方交易过程简 单，产品标准化或大 众化，易于比较选 择；价格竞争力和销 售人员的韧劲是关键,客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。,提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式,客户端个人（不是集体）影响力重要 捆绑销售是提升盈利的主要策略,交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合,没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。,客户关系,客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系,夹子战略纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品,尼龙搭钩战略按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系,最紧密的客户关系,按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）,客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。,三类客户关系战略,夹子,拉链,尼龙搭扣,客户适应我们,我们适应客户,没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。,产品如何跨越市场的裂谷,产品接受生命周期,产品接受生命周期（修订版）,产品如何跨越市场的裂谷,产品接受生命周期（修订版）,产品如何跨越市场的裂谷,不同产品接受阶段的定位重点,完全、彻底跟进78为争取客户作战的意愿 59市场知识、愿意分享40产品知识40产品与客户需求的匹配度29产品线知识28销售前的准备20外交礼仪15经常与客户保持电话联系9技术知识教育9,行 为 百分比,销售人员行为素质,一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。尤其是善于对可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。,注：右侧百分比表示意义为，例如，78%的被调查者认为“完全、彻底跟进”是销售人员最重要的行为素质。,销售人员素质等级的四个台阶,竞争因素,客户因素,企业文化,政治影响,商业利益,产品服务,第一级：初级销售员,第二级：传统销售员,第三级：有竞争力的销售员,第四级：关系经理人,玻璃天花板,卖产品,卖方案,卖价值,卖影响,第四级关系经理人,第三级 有竞争力的销售员,第二级 传统销售员,第一级 初级销售员,能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求,希望能够拥有客户的一个部门，并产生一连串的订单,对客户进行有规律的 狂轰，尤其在季度和财年结束时,希望生存下去并能在事业上有所发展,目的,注意力,客户关系,能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手,在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况,能够从客户的角度来看待产品,仅限于对产品本身优劣性的了解,彼此是共生的关系，相互依靠,建立起互惠的关系但仍然可能被取代,能够被客户逐渐产生信任,临时的，不经意的,对客户的战略发展做出了具体的贡献,能够为客户带来具体的生意上的贡献,为客户的应用提供一套解决方案,提供给客户本公司产品和服务的选项,价值,第四级销售经理能建立共存生态链,二、客户资源销售机会管理,客户管理程序,作业表单-对汽车营销的借鉴,意向客户级别定义,订单 O,A,B,C,作业表单-对汽车营销的借鉴,销售人员营销活动,作业表单-对汽车营销的借鉴,销售管理人员营销管理工作,作业表单-对汽车营销的借鉴,潜在顾客数量,从开发潜在顾客到成交所投入的时间,成交数,建立关系,信心建立,成交,漏斗原理,加大漏斗尺寸漏斗的开口越大，创建的销售机会就越多。,1,淘汰不能带来利润的意向客户快速过滤流失部分。,2,3,更有效地说服不确定意向客户通过电话找出成交抗拒的原因。增强快速购买的欲望。提早及更频繁地请顾客下订单。,寻找更好的意向客户使用更好的方法寻求能带来更高利润的意向顾客。,4,加快漏斗工作速度创建更有效率的方式来帮助意向客户通过“漏斗”。通过合理安排销售投入以及避免时间浪费来减短销售周期。,5,6,每周补充漏斗防止销售量下跌，应提早将意向顾客补充到“漏斗”中去，并要做到经常补充。以成交率为指南计算需要新增的意向顾客数量。如果成交率是1比5，则每成交1次，必须补充5名新的意向顾客。如果一周成交5次，则每周须要增加25名意向顾客。,漏斗原理,摧龙六式,三、OKCT竞争营销四步法,战前准备：机会分析,这个项目要不要做？,许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！如果应当做，我们成功的把握有多大？关键的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能否克服？因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题：这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。,把握有多大？,第一章：机会分析,通过机会分析决定对项目的取舍,项目的客户价值分析,项目的竞争压力分析,项目的我方能力和资源分析,放弃,决定项目是否应当做？,放弃项目，但不放弃客户关系有策略性的放弃：搅局、拖延、其他,理解客户的决策流程,项目决策中扮演的角色：11位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：D：决策者（decider）对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）对项目具有评估权。S：过滤者（screener）对供应商进行筛选。U：使用者（user）业务的实际使用者。,工作态度：为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下：A：积极的态度（active）。P：被动的态度（passive）。R：抵触的态度（resistant）。,与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程 起着阻挡作用。如陈虹。,要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。,第二章：影响客户的决策流程,如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。如下页图所示，决策小组11位成员所受影响的渠道各有千秋：例如，对王丹最有影响力的是“图文演示”和“其他行业用户”。因此，在向王丹进行演示时，我们提交的方案必须图文并茂，此外，我们还可以借助同行业其他客户施加间接影响力，这样才能提高我们的成功概率。对张欣最有效的影响渠道是展览，因此，我们可以有意识的将相关展览信息告诉他，并邀请他一同参观展览。只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。,确定对决策人最有效的影响渠道,影响力来源一览表,大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，大客户经理必须清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！,把握决策成员之间的微妙关系,关系一般,师兄关系,关系对立,关系紧密,亲戚关系,所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。,巧用决策成员与外部单位的关系,客户与外部千丝万缕的联系,客户,所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合，亚群体有正式群体和非正式群体之分 因此，我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演的角色和所发挥的影响力，我们才能开展相对应的工作，唯有如此，才能有针对性的对特定的亚群体施加影响，推动我方工作的进展。此外，我们还必须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在开会之前将工作做到位，我们才有机会影响相关亚群体的工作，否则只能是白费功夫！,发挥客户内部亚群体的作用,通过了解客户端关键活动和事件，并将其纳入我方竞争策略之中，那么无疑会增强我方成功的把握。,借助客户端关键活动和事件,月份,关键活动,提交产品规格及性能报告,公布入围者名单,客户出国考察,3月,5月,7月,9月,从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好和行动。正是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策不一样。如下页图所示，决策小组11位成员的动机可谓多种多样。总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责考虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如，王丹更多的是考虑后两种：个人情感的满足、自身意见表达等。而赵跃考虑更多的则是工作职责：产品的设计和耐用性。正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常复杂，增添了工作难度。因此，大客户经理应当尽可能清楚地了解决策成员的个人动机，唯有如此，我方才能实行针对性的攻关活动，满足相关决策人的动机实现，从而提高我方的胜算。,探明决策成员的个人动机,迥异的个人动机,有效影响客户决策简化图,列出客户端所有有影响力的人员 他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？估计他在采购/决策中的影响力（%）积极的、被动的还是抵触的？支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者？标出决策成员之间的相互关系影响力来源杂志、讲座、竞争对手、演示等？,客户名称：,联系人姓名,职位,角色,影响力（%）,与决策小组成员的关系,信息/影响力来源,其他信息：对我们持正面或负面态度的联系人，与竞争对手的关系,什么是竞争定位？,竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的基础上，选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中,我们将从以下三个方面对三个维度客户购买价值因素、业务能力比较分析以及客户关系能力-进行分析，确立自己公司的竞争定位.,客户需求,竞争对手,自己公司,对客户最有价值的竞争定位,第三章：明确竞争定位,示例：客户购买价值因素与竞争对手的位置匹配,客户的购买价值因素1、价格2、质量3、品牌4、服务5、灵活性6、交货期7、兼容性8、置换成本9、友情10、信赖11、政治意义12、长期合作潜力,竞争对手可能的位置高中低高中低强中弱优一般差高一般差 提前 及时 延迟强凑合差无低高很好一般差高中低高中无很高可能无,在一般的竞争销售中，我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类，以及竞争对手相应可能占据的位置。,举例:一把椅子的十种不同定位,对于不同的客户,同样的产品或服务内容可以有不同的“价值视角”。同一个组网方案，即使是对同一行业（比如证券商）的客户，也会因为该网络的应用目的或客户对通信网络要求的战略定位不同而十分不同。其实，一把看似普通的椅子，也可能有下列十种不同的价值定位。,一个舒适地坐靠的用具一件摆设一件古董一个支架一样投资一件柴火木一件婚礼礼物一件旧家具一个银行户头上的窟窿她的形象的一部分,竞争定位的描述:价值命题,综上所述,经过三个维度的分析,我们开始确立了自己的竞争定位.然后,我们需要站在客户的角度上,把自己对某一个项目的竞争定位清晰地描述出来,也就是确立客户的价值命题.价值命题的建立可以分成三个步骤.首先是确立总体的销售价值命题.然后是把价值命题具体化.最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通.,总体的价值命题,具体化价值命题,价值命题的层次化,确立客户价值命题的第一步:总体的价值命题,以市场为导向 基于市场和整个行业的情况有意义的激起客户兴趣能帮助客户经理与客户建立起联系纽带基于我们在_方面的知识和经验，我们具备_的能力，为（客户）_提高_.例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验，我们具备重新构造企业运作流程的能力，为公司提高核心竞争力。例2：基于我们在全国ATM数据通信组网方面的知识和 经验，我们具备构造跨省市主备份不同路由，统一网管监控的能力，为投资公司提高网络交易的安全性和高效实时性。,确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题,以客户为中心 基于与客户的合作和客户的商业信息(SMART)S:specific 具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等；M:measurable 可以度量的。比如说“提高多少”，“要多少成本”等；A:achievable 可以实现的;R:realistic 是现实的；T:time-based必须是有时间限制的，比如说“什么时间完成？”下面是一个提供销售人员参考的模版：“从 2003年12月开始，基于我们提供的ATM数据通信组网，投资公司 将能把现有网上交易容量提高25%，并且使其全国的网络扩容投资节省了15%。结果是，客户 1百万美金的投资通过 6个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。”,确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化,回顾前面提到的客户关系链条,优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高,中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通.,请牢记：价格不是失败的唯一原因,没有经验的销售人员最易犯的错误，就是老是担心自己公司的报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。他们忘了两个基本的事实：每个客户都希望价格最低（最好是免费赠送！）、每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是销售经理随心所欲选的价位！）。大量的销售事实证明：价格决不是唯一重要的因素！尤其对大客户来讲客户很难用“货比三家”逛商店式的购买方式。如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。不同的价格应当反映在不同的业务组合（或价值组合）上。在你向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始你必须心中有数。,“你们的报价能否再降一些？”“我的姑奶奶，实话对您讲吧，我们真得不能再降了！”“你们公司怎么这么死板！人家X通第一轮报价就比你们低两成！”“哎吆，我的亲姑奶奶，你这是让我丢饭碗！再降价，我肯定给炒尤鱼了，以后我得去X通找工作了！”,第四章：选择竞争战术,“你们的报价能否再降一些？”,客户为什么坚持要降价？,竞争对手价格低,没有购买的诚意,价值视角不同,没有向我们购买的诚意,为压价而压价,预算或支付能力有限,引起和竞争对手竞价,对方案缺乏理解,必须分析客户要求降价的真实原因,新的价格不是对原价格的否定,“你们的报价能否再降一些？”,客户为什么坚持要降价？,如果要降价,重新组合可变量,新价格要反映新的价值组合,方案中的不变量、可变量,举例：六类影响价格的可变量,支付方式,交付方式,性能指标,关系影响,时间灵活性,风险承受力,货币种类、信用期（30、60、90？）、,价格战：主动定价的操作原则,业务竞标的过程中报价常常是个难题。一种常见的错误是销售人员过多地担心竞争者的可能报价优于自己，因而出现“竞争驱动”的报价习惯；另一错误倾向是以“产品驱动”，即对自己的服务方案或产品持有过度的信心，坚信客户会认清我们的优势所在。下图展示的原则，引导我们从客户的感知价值出发、结合竞争博弈的考虑，最后把利润指标纳入，总体上把握定价的原则。,价格战：被动还击的定价原则,对价格战的通常反应是“我们是否应当相应调整价格？”。要回答这个问题，需要首先做些分析工作。没有经验的销售人员，常常简单地建议降价，但降价后仍可能没有拿下项目。因为价格是竞争中多个关键因素之一，不是竞争游戏的全部。是否应当降价，至少要做四个方面的分析之后才能决定。我们把这四个方面归结为四个C，即英语中的客户（CUSTOMER）、互补者（CONTRIBUTOR）、竞争者（COMPETITOR）、自己（COMPANY）。分析之后，我们可能采取不在价格上做任何反应而选择其它攻势（非价格手段还击），也可以按分析的结果做价格上的调整，但这个调整不一定是简单的降价（价格手段还击）。,4C分析,非价格手段还击,价格手段还击,价格战：分析四个C,MCI的价格简化策略DAVIDOFF火柴价格买还是开发市场份额意外引发价格战是否与战略吻合关心哪个竞争者价格信号沟通真正的竞争力品牌共享利益分成产品互补政策响应,客户价格敏感性客户细分,自己公司成本结构能力战略定位,互补者利益考虑：分销商、供应商政府、联盟,竞争者成本结构能力战略定位,4C分析,竞争者,客户,自己,互补者,举 例,博弈,价格战：两类还击的手段,非价格手段,价格手段,质量竞争,互补者合作,揭示降价能力,新产品捆绑,调整价格,复合型报价,认知,任何竞争战术的实施必须协调三个因素,通过向客户做演示、说明、汇报等，让客户从质量、价格、品牌等方面充分了解我方产品。认知因素是最显而易见的。,产品、技术性能 方案的价值命题 参考、样板客户 业内地位 消除任何潜在疑虑 提供有力说辞,情感,利益因素既包括企业的业务和政治利益，也包括个人的物质、政治、事业等利益，它们能在很大程度上左右客户的决策。,情感因素包含对客户情绪的了解、机构之间的历史交往，以及我方给客户的诚信印象等，需要认真观察。,利益,区分情感、情绪和个性 机构情感 历史情感 情感借用 诚信,企业业务利益 企业政治利益 个人物质利益 个人政治利益 个人事业利益 利益反馈或延伸 期权利益,根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术,借力战术,瓦解战术,以强制弱战术,迂回战术,+,价值组合战术,拖延战术,陷阱战术,分割战术,根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术,+,竞争战术组合,竞争战术组合即应用前面讲到的 OKCT的相关内容进行战术设计和组合,经过对客户、我方和竞争对手的分析，确定项目可以做,影响决策人A 的关键渠道是空调杂志和实物演示,我方的产品在质量和服务方面占绝对优势，但在价格方面占劣势，不如对手,采用迂回战术和价值组合战术，在空调上介绍我方产品的质量和服务，并带领该决策人到我方客户处参观借客户的口宣传我方产品和服务，同时对我方的产品进行捆绑。,示例,服务利润链,3、厂家的企业文化提炼与管理细节落实,顶级4A广告品牌营销策划资料库,原创整编！保留权限！唯一购买官方网：旺昌资料城 QQ：602429086,