培训项目的设计与.ppt

第四章 培训项目的设计与实施,导入案例：冠东公司的绩效管理培训 冠东公司是一家处于高速成长中的民营企业，其主业是为上海通用、上海大众等大汽车制造企业提供车灯配套。1998年公司建立时仅有员工约500人，到2002年已有员工2100余人，其中大专及其以上学历水平的员工约占30%。,冠东公司的绩效管理培训,与公司业务迅速扩张不相适应的是，企业的管理工作捉襟见肘。2001年的员工满意度调查结果表明，薪酬管理存在问题。企业高层要求HR部门对薪酬问题进行调查。结果显示，薪酬分配不公的深层原因是企业缺乏合理可行的绩效考核体系：对2000多名员工不问工作岗位的特殊性，统一使用“员工态度考核表”，考核指标不具有可行性，考核实际上流于形式，无法作为薪酬的依据。员工实际的工资标准主要由各级领导的主管臆断决定。,冠东公司的绩效管理培训,为了改革绩效考核制度，人力资源部就此问题对所有的部门主管进行了一次问卷调查，并根据调查反馈的信息进一步做了访谈，发现大部分主管人员均缺乏绩效考核的基本知识和技能。为此，人力资源部门决定对所有的部门主管进行专题培训。,冠东公司的绩效管理培训,培训项目定位：绩效考核和绩效管理以战略为导向的KPI指标体系设计。具体培训项目目标：1 通过培训，受训的管理人员要能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用；2 掌握设定绩效考核指标的基本流程，并在人力资源专职人员的协助下建立部门员工绩效考核指标体系；3 明确自己在绩效考核和绩效管理中的职责，并运用于管理实践中，使员工的绩效投诉率下降为5%。,冠东公司的绩效管理培训,由组织自己来实施培训项目，还是向外部培训机构购买。人力资源部首先考虑招聘企业内部培训教师。一周后，有几位员工带着自己曾经讲解过以及特地为本次培训项目准备的材料前来应聘。经过面试和试讲，认为内部员工目前还难以胜任培训讲师的工作。为了促进企业绩效考核制度的建设，保证培训项目的质量，决定从外部聘请讲师授课，并引进外部顾问帮助企业设计一套科学完整的绩效考核和管理的体系。,冠东公司的绩效管理培训,由于以前很少组织外部讲师来企业授课，几乎没有现存的外部师资网络。为了此次培训活动的顺利进行，企业人力资源部的所有成员、公司的董事长、总经理都积极展开联系教师的工作。最后在公司总经理好朋友的引荐下，企业人力资源部与北京某咨询公司取得了联系。,冠东公司的绩效管理培训,该咨询公司专司企业人力资源管理咨询的一位咨询师正在冠东公司的临近省份提供咨询服务，因此，北京咨询公司请冠东的相关人员去该省与那位咨询师先行接触一下。于是冠东公司的一名主管和一名人力资源专员前往交谈，并参加了该咨询师的一堂公开课。实际考察后，冠东公司与该咨询公司签订了培训服务协议。,冠东公司的绩效管理培训,培训的准备工作量大而复杂：HR部门与该讲师商定，于培训正式开始前一周提交授课计划，培训正式开始前3天，提交授课大纲。以保证学员，即企业的各级各类主管在培训开始前就基本了解本次培训的基本内容。为了使培训的内容更符合企业的实际，冠东人力资源部派专车把咨询师接到公司，进行为期一天的实地调研。,冠东公司的绩效管理培训,为了尽可能地提高培训的效果，冠东人力资源部事先与学员进行沟通，动员他们收集一些日常工作中碰到的棘手的问题，以便请教教师和同行。还将学员分组，便于培训师组织讨论。另外，由于企业没有专门的培训场所，人力资源部在公司领导的支持下，将公司的会议室精心布置成功能完全的培训教室。,冠东公司的绩效管理培训,由于高度的重视和细致的工作，本次培训活动取得了成功。培训教师对HR部的服务和支持评价很高，学员和企业领导也对培训表示满意。培训结束后，冠东公司与该咨询公司签署了绩效体系建设的咨询服务协议，双方形成了相对稳定的合作关系。HR的工作得到领导的肯定，为今后的工作做了很好的垫铺。,冠东公司的绩效管理培训,案例讨论题：1.请根据这个案例归纳培训项目的设计和实施的基本程序或主要工作。2.冠东公司第一次搞这样的培训就获得了成功，你认为主要的原因是什么？,第四章 培训项目的设计与实施（如何满足培训需求）,本章结构：培训目标的确定和培训计划的制定培训课程的开发选择和材料的准备培训教师的甄选和培训培训的实施,第一节 培训目标的确定和培训计划的制定,一、培训目标的确定：根据培训需求明确学员在完成培训后能够有哪些收获。培训内容和评估的直接依据。,1，培训目标的含义和类型培训目的和培训目标的区别,培训目的和培训目标的区别举例,“有效的电话技术”培训目标（明确、具体）,培训目标的分类和示例,知识目标：如，受训者应在入职培训之后，清楚地了解本组织的创始人、主要发展历程、组织结构、初步了解组织的财务报销、休假、晋升、绩效评估等各项制度、并能准确了解各部门的工作与沟通关系。,培训目标的分类和示例,态度目标如，所有的受训者应明确：有效的入职培训能减少新进员工的麻烦，提高其对组织的归属感，并能从全局层面认识其工作的重要性。,培训目标的分类和示例,技能目标：如，受训者能准确使用工作手册和员工手册，在遇到生病、出差等情况时，能知道如何按规定行事。,培训目标的分类和示例,工作行为目标：如，受训者能将其所了解的组织使命、员工基本行为规范、工作安全等知识运用到其处理同事、客户关系的工作行为上去。,培训目标的分类和示例,组织成果目标：如，通过入职培训，使员工试用期间的主动离职率降低5%。,培训目标的结构,1，作业表现：一个目标通常应该指出，为了胜任某项工作，受训者应该具备的能力或能够提供的产出。如“为新产品撰写产品说明”。,培训目标的结构,2，环境条件：一个培训项目目标应说明，某项作业发生的重要环境条件。比如说，“在掌握了有关某个产品所有的工程信息的情况下，受训者能够撰写一份产品说明书”。,培训目标的结构,3，评价指标：如果可能的话，一个培训项目目标应指出可接受的受训者的作业水平。比如说：“受训者必须在产品说明书中介绍该产品所有适应市场需要的商业特征，其中至少要说明它的三种主要用途”,2，确定培训目标时要注意的问题,分清目标的主次关系。（必须达到，争取达到）检查目标的可行程度。（有所提高，有所改善）理顺目标层次。（培训需要哪些预备知识，哪些目标必须在其他目标之前实现。应知应会的顺序和时间分配）,二、培训计划的制定,1，培训计划的含义、作用和内容 培训的项目计划：它是围绕培训的目标对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容进行预先的系统设计，是一份按照一定的逻辑顺序排列的纪录。,培训计划的作用,它保证不会遗漏和重复主要的任务；它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权；它预先确定了任务与任务、工作与工作、责任人与责任人之间的关系,避免冲突，协调的依据。它是评价各项培训工作的尺度，是实现培训控制的工具。,培训计划的内容,1，学习的目标和成果方面：本课程将要实现什么目标？采用什么标准来衡量目标是否实现和实现的程度？2，目标学员方面：主要的受训对象是哪个群体？应具备哪些特征？学员的资格条件是什么？（学习工作的经历和成果等）,培训计划的内容,3 培训教师方面：培训教师必须具有的资格或条件是什么？（如培训的经历或成果）4 时间分配方面：课程由哪些单元和活动组成？各单元和活动包括哪些内容？各需占用多少时间？前后顺序如何？,培训计划的内容,5 活动安排方面：安排几次活动？哪些活动？活动中教师和学员各自担当什么角色？6 辅助材料方面：在课程实施中需要准备哪些辅助材料和设备？7 环境布置方面：培训教室如何布置？座位如何摆放？,培训计划的内容,8 前期准备方面：学员在课前需要做哪些事情？教师应做好哪些准备？9 效果评估方面：学习效果用什么方式进行评估？（测验、角色扮演等）10 培训成果应用方面：采取哪些措施来保证培训的成果在今后的工作中有机会、有条件应用？,2，制定培训计划时要注意的问题,关于培训时间：适时、及时滞后：浪费 超前：组织和员工的负担 理论上：什么时候需要，什么时候培训现实中：空余时间或培训费用比较低廉时,关于培训时间：适时、及时,工作时间内：影响企业正常工作 工作时间外：员工产生抵触心理尽可能利用企业生产或服务的淡季安排培训活动。使培训时间与有关人员的重要或紧急事务错开。,制定培训计划时要注意的问题,关于培训场所和设备：舒适、够用就行。教室、车间、培训中心、专门的培训基地、宾馆的会议厅。设施齐全、环境良好、交通方便。平衡需要和承受能力。,制定培训计划时要注意的问题,关于培训者：分工明确、协调到位。培训部门的领导人：决策 培训的管理人员：服务 培训师：教学执行 角色任务不同，工作联系千丝万缕。计划要确保协调到位。,制定培训计划时要注意的问题,关于培训对象：具体培训项目的目标群体。考虑：学员接受和掌握培训内容的能力。有否机会使用培训给予的知识和技能。,3，培训计划书：计划活动的结果,形式多样，可详可略。核心内容：时间、地点、人员、活动、设备的分配表。,冠东公司绩效管理培训计划,项目名称：如何进行有效的绩效考核和绩效管理课程名称：绩效考核和绩效管理以战略为导向的企业KPI指标体系设计课程时间：6小时课程目标：1 能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用；2 掌握设定绩效考核指标的基本程序；3 能够准确表达自己在绩效考核和绩效管理中的基本职责。,冠东公司绩效管理培训计划,目标学员：各级管理人员学员规模要求：1624人前期准备：受训者：整理收集部门绩效考核和绩效管理中存在的问题培训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例培训教室要求：座位按扇形摆放，配备电脑、投影仪、白板、话筒。培训教师：某某某,北京某电信有限公司营销中心的一个培训计划,培训目的：为了适应市场竞争日趋激烈的形势，为了更好的履行营销中心在公司的职能，为了逐步建立完善的营销体系并在客户中树立良好的企业形象，需要加强营销人员服从领导、听从指挥的意识；需要规范营销人员的行为。为此特举办此次培训。,北京某电信有限公司营销中心的一个培训计划,培训主题：上下合作、齐心努力、开拓进取、共同发展 培训形式：以军事化贯通整个培训过程，采用全脱产形式 主办部门和培训对象：人力资源部主办，相关部门协办。培训对象为营销中心全体员工。,北京某电信有限公司营销中心的一个培训计划,培训的内容：军训。公司发展的过程及现状。公司产品的形成过程及产品现状。公司现有产品的主要特点。经济合同法。合同评审。营销概况。营销人员的行为规范。,对学员的要求,营销中心所有人员均要参加此次培训。不参加培训或此次考试不合格者不能上岗。第二次培训考试依然不合格者，公司将解除与其的聘用关系。培训活动不能请假、迟到，请假按平日的两倍扣工资，迟到一次（包括课间休息后再上课）按旷工半天计算。因工作需要确实不能参加培训的，需总经理批准。,对学员的要求,在培训过程中（上课、军训时）禁止吸烟、禁止使用寻呼机、手机。因业务需要不能关闭手机的，将手机贴上姓名交人力资源部统一管理。在整个培训过程中，均要服从推举出的队长的指挥，如违反纪律，队长有权根据违纪程度的轻重给予警告、检查或解除培训的处罚。,对学员的要求,教师上课前，队长喊起立，学员站立向教师行注目礼。教师说请坐后，学员坐下开始上课。课间休息后不再履行以上仪式。本次培训的考试分课堂闭卷考试和作业考试两种形式。课堂闭卷考试满分为100分。作业考试（营销信息调查表和客户调查表）占总考核分数的20%，考核总分满60分为及格。,目标,逐步强化员工的组织观念；完善员工履历调查；了解员工的社交能力，自信程度，组织领导能力和创造力；使员工详细了解公司的管理、产品、技术情况，掌握有关营销的知识、技能和法律；使员工掌握合同的签订程序；完成建立营销体系的基础工作。,第二节 培训课程的开发、选择和材料的准备,一、培训课程的开发和选择 1，培训课程的开发 意义：一般教材不能完全针对企业的问题。自身的经验教训对组织发展更有价值，有待开发。集体智慧的成形、固化和传播。,企业培训课程开发的流程,成立项目小组,梳理企业知识,提炼关键岗位知识,完善培训手册,提炼模式推广,课程开发要注意的问题,对外部知识的借鉴。购买社会上优秀的教材，改写和丰富化。经常地总结、整理、成形和推广。营造分享文化的氛围。企业制度保障培训课程库建设。（把员工的信息贡献作为考核的一项指标，把下级的成长列入上级的考核指标）,2，培训课程的选择,培训目标的组合或分解。依据工作岗位的要求。（内容）依据生产或服务的质量标准。（程度）,如何确定新上岗销售代表的专业技能培训的课程？,查阅岗位工作说明书中任职资格：熟悉所销售产品的特性，具备一定的电源专业知识；熟悉用户采购程序；掌握产品销售实务和基本技巧；具备一定的经济合同法知识。,如何确定新上岗销售代表的专业技能培训的课程？,课程：产品的形成及其特性 销售实务与销售技巧 经济合同法入门 在岗的销售人员培训：程度上加深，选择变化的，有问题的。,3，培训材料的准备,培训材料获取的途径:由培训教师自己准备或提供组织自行设计开发向外部组织购买外部购买，再修改,培训材料的种类,课程描述：关于课程基本信息的文字，简单扼要。主要内容：课程的名称；所属的培训项目；性质、地位和主要内容；目标学员；时间、地点；课程的教师。作用：选课、备课和管理重要的参考资料。,小组活动的设计与说明,形式：小组讨论、游戏、模拟和实战演习等。特点：准备工作复杂，涉及的人员多。小组活动的说明材料：在培训的某个环节要进行某种小组活动，小组活动的名称、目的，学员事先要做哪些准备，活动对学员和教师的要求。小组活动的道具：绳子、卡片、录像片等,准备辅助性材料(调动多种感觉器官：视觉的、听觉的、触觉的，提高感知效果),书面文字材料教材：与幻灯片保持一致；方便做笔记。参考材料：丰富、多样；同步、差异；供选择。,视觉材料,幻灯片、场景、图表、照片、图画、录像片和环境布置 3B原则：Big：字67厘米，2428号字。Bold：简单，较少的信息，重点突出。Beautiful：字体、颜色的选择、曲线图、饼图或图片、卡通画的运用，使人赏心悦目。,听觉材料,令人感兴趣的词汇、音乐、声音、幽默、重音、故事和对话等。基本要求：音调有变化；节奏适中；音量适中；发音清楚。,感觉材料,可以感觉的情绪可以操作的活动可以品尝和触摸的对象等,测试细则,主要内容：测试的作用；测试的内容和要点；测试的形式和途径；测试结果的去向和使用。,第三节 培训教师的甄选和培训（培训活动的直接实施者）,一、培训教师的素质和技能 培训教师的基本素质和技能要求（甄选的底线）优秀培训教师的素质技能特征。(培训的目标)甄选：效益成本比。适用就好，够用就行。避免唯学历、唯经历、唯社会知名度、唯行政地位。,1，培训教师的基本素质和技能要求,培训课程或内容方面的专家、能人。讲授技能：准确、清晰地表达；抓住重点；循序渐进；复杂问题简单化、内在本质现象化，抽象的问题具体化。职业道德：对学生负责、对主办单位负责。,选聘培训教师要注意,专业、工作经历和岗位是否与培训内容对口。（行政管理、人力资源管理）教学能力。（专家、学者不一定是培训师。教师资格证、教学经历）职业道德。（以前的教学表现）,2，优秀培训教师的素质技能特征,善于沟通：双向沟通。与学员、与培训主办单位。通过交流不断调整自己的行为。主动沟通。捕捉各种反馈信息，鼓励他人表达思想。,善于发现问题和解决问题,在沟通中发现问题，灵活地调整培训的节奏和重点。针对学生的提问或反应，把准问题的实质，给予解答或提示。引导学生关注现实问题，发现实践和理论的差距，用所学解决、解释问题，用事实补充修正所学。,创新意识和创新能力,适应变化：知识技能、培训的手段、培训的需求、学员的情况。避免陈旧的培训内容、老套的培训手段、过时的语言。使用不断更新的案例、采用新兴的培训媒体、培训方式灵活多变。鼓励学员创新，指导其创新技能。敢于尝试，不怕失败，不断摸索有效的教学方式。,老练而风趣,从容应对各种意外和难题，调控自己、学员、整个培训现场的氛围。对自己、学员和培训项目充满信心，给人以安全感。语言生动活泼、态度亲切可爱，使学员享受学习。,3，培训教师的类型,二、培训教师的甄选,1，内部培训教师的甄选 内部讲师的优势：使用组织熟悉的语言和事例，便于学员接受；了解组织的文化和战略，培训针对企业的需要；激励员工的有效手段，职业发展的重要途径；使用风险小，沟通协调方便，费用低。,建立内部培训师制度,内部讲师的竞聘资格；选拔流程；选拔标准；上岗认证、任职资格管理；培训与开发；激励和约束机制。,使用内部讲师要注意,减少培训工作对日常工作的干扰；搞好人际关系；通过制度建设；争取高层领导的支持；宣传培训工作的意义，提高培训工作的地位。,2，外部培训教师的甄选,使用外部培训师的原因：内部培训教师不能完全满足培训的需求。内部培训师的缺陷：选择的范围有限，视角和经历狭窄，受约束，不敢放开发挥，权威性不够，学生没有兴趣等。,聘用外部教师的优势,选择余地大，可根据需要选择不同档次的培训师；带来全新的视角、理念、信息和风格；提升培训的档次；引发学员的兴趣。,聘用外部培训师的困难,对其不了解，或了解的时间和精力成本太高。对组织不熟悉，所传授的内容可能无法 针对组织的实际问题。工作中的沟通和协调比较困难。培训费用高。,甄选外部培训师的方法,让培训师做一次培训。索要一份培训师的简历。面谈，确认一些问题，了解进一步的情况。要求提供一份培训大纲。调查。,外聘讲师的管理规范,应聘条件；选拔程序；接受TTT培训；资格认证；评价；签订合同、续聘；晋升等。,三、培训教师的培训,1，内部讲师的培训（缺乏课程设计、授课方式、组织教学等技能）鼓励自学或业余进修教育学、心理学、沟通技巧等课程。安排有经验的培训师对其培训，组织观摩公开课。组织教研活动，模拟授课或交流教学体会。承担外聘资深培训师的助手。,2，外聘讲师的培训（弥补外部讲师针对性差的问题）,介绍组织状况：公司战略、组织文化、核心价值观；组织的产品和服务；面临的问题和挑战；本培训项目的目的和目标。方式：配备助手，提供资料。,第四节 培训的实施,培训经费的确定和分配 培训场所的选择和布置 培训的准备和启动 积分式培训管理,一、培训经费的确定和分配,1，确定培训预算的方式比较预算法。(参考同行业的平均数据，行业杂志、同行了解。优秀企业的预算水平，差距说明培训对企业发展的贡献率)比例确定法。（根据某一基准值的一定比例。销售额，净利润、工资总额）,1，确定培训预算的方式,人均预算法。（人均预算额在职人数。）推算法。（根据以前预算的执行情况和变化规律，以及本年度情况的变化推算。增量预算。）需求预算法。（每个项目的开支分别计算出，然后加总。零基预算。）费用总额法。（包含在人力资源部门的费用总额中。培训费用的水平和比例参考以上一种或几种方法。）,2，培训经费的分配,不采取人均的分配。2：8。3：7。向高级管理人员和业务骨干倾斜。公布预算分配以部门或培训项目为单位。,二、培训场所的选择和布置,1，排除干扰 排除噪音干扰。（来源于教室内部，设备的检测、维修。来源于外部，隔音设备或位置的幽静）排除视觉干扰。（窗外的景色、墙上的图片、摆设：普通。色彩温和、不能有反光。柱子，天花板的悬挂物不能干扰视线）排除嗅觉干扰。（不靠近食堂或厕所）,2，确保使用,房间结构：接近正方形，使后面和两边的学员清楚地接受信息。桌椅布局：桌椅的相对位置决定学员与学员、学员与培训师的相对空间关系。教室型、圆圈型、扇形和u型。照明情况：光源稳定、均衡，有层次感。音响设备：稳定，高质，避免嘈杂刺耳。电源设施、辅助设备。,3，舒适宜人(快乐学习，以人为本),温度适宜空气清新座椅的舒适度课间休息的茶水、咖啡和饮料卫生间、休息室的条件,三、培训的准备和启动（良好的开端，成功的一半）,1，培训的准备 建立培训管理信息系统 利用Web、Internet和数据库技术，提供准确、快速、安全的信息服务。单向：查询、发布信息。双向：注册、在线报名、在线批复。提升档次、降低成本、科学管理。,项目通告,告知目标受众培训项目的事宜：项目的目的，时间、地点，参加项目需要具备的资格条件。留有足够的时间，以便学员安排好工作和生活，填写和提交相关的材料。利用多种渠道发布信息：电话、布告、刊物、直线管理系统。,项目手册及其他的材料,在培训前制作好，及时发放到学员和有关人员手上。使用外部教师时，特别注意。打印、装订、入袋、签收。,学员的报名登记工作,员工参加培训及其表现是绩效考核的一个方面，甚至与职务晋升和薪酬水平挂钩。学员的报名登记情况是建立员工培训档案的前期、基础工作。做好资格审查工作，保证信息的真实性。,2，培训的启动,让学员对培训活动有一个全面的了解并产生期待。告知并强调培训的纪律和对学员的要求。（预防问题、处理依据）简单的调查。了解学员的看法、要求和困难；表示对学员的尊重和重视，融洽关系。设计活动融洽学员关系，营造民主、开放的人际气氛。,四、积分式培训管理,培训课程设计积分账户设计课程选修管理,1、培训课程设计,（根据企业的实际，设计课程系列，为课程标上分值。）员工素质较高的知识型企业：知识管理类课程。服务型企业：客户关系、管理类课程。快速扩张和规模较大的企业：平衡计分理念的课程。预备进行国际化经营的企业：跨文化和战略管理的课程。,确定课程分值的原则,较为高级的课程（针对高级管理者）比低级课程（针对低级管理者）拥有更高的选修分值。不同职能部门之间，针对相同层级员工开设的课程具有相同或接近的选修分值。课时、难度、重要性。依据公司的战略意图和企业的实际状况随时进行调整。,2、积分账户设计,每位员工一个积分账户，分为两个科目：选修积分：根据员工所在层级和表现给予一定数量的原始选修积分。选修了某门课程将被减去相应的选修分值；年终时选修积分不允许出现负值。培训积分：员工的原始培训积分均为零，选修了某门课程将根据其培训绩效加上相应的积分。与员工绩效考核、薪酬变动、职务升降和岗位调整等挂钩。,积分账户管理样例,3、课程选修管理,纵向：不同层级员工所对应的课程。横向：各职能部门员工所对应的课程。供选修的课程。,积分式培训体系课程示例,