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,巨盈绩效管理体系报告,(2005年9月2日，讨论稿),和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,目 录,总则考核办法月度考核季度考核半年度考核年度考核其他,目的,传递压力。即通过绩效考核，传递公司目标和压力，引导员工绩效导向行为。决策依据。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪酬调整、绩效薪酬发放、任职资格调整、培训等人力资源管理决策提供依据。工作改进。即反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化部门总经理的人力资源管理责任，促进其指导教育、帮助、约束与激励下属。,理念,绩效管理的第一要求就是通过提高员工个人绩效，不断提升公司绩效。以职位职责和目标计划为基础，以KPI对绩效进行考核，强调绩效的达成。强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。巨盈管理层应强调沟通在绩效管理中的作用。,适用范围,本制度适用于巨盈所有正式员工，但下列人员除外：总裁；地区公司所有人员；非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工。,目 录,总则考核办法月度考核季度考核半年度考核年度考核其他,考核组织,人力资源管理委员会：由总裁、总裁助理、人力资源部总经理等组成人力资源管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：公司绩效管理相关政策、制度、流程的审批；最终考核结果的审批；公司高管、部门总经理考核等级的综合评定；所有考核申诉的最终处理。人力资源部对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；建立员工考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、职位调动等的依据。各部门总经理负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理；负责帮助部门内人员制定绩效工作计划和考核标准，并进行绩效辅导；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。,考核方式,考核纬度：公司通过KPI的方式对员工进行考核。公司的KPI主要分为右图中的几种：,考核纬度,横向来看，指标分为定性指标和定量指标。定量指标指可以用百分比、比率、次数等数量方法进行考核的指标，如计划完成率、毛利率、销售量等，定性指标指不能用数量方法进行考核的指标，如有用性、满意度等。纵向来看，指标分为常规性KPI、改进性KPI和动态性KPI。常规性KPI主要是指通过职位职责、流程要求、部门/公司目标分解得到的指标；改进性KPI主要是指针对职位的短板开发的；动态性KPI主要指针对临时性、部门需要推动的工作开发的指标。以上指标在各职位的指标库中都会有反映，但是因为具体情况不同，比例会有所不同。再以后的KPI库维护中需要根据实际需要更新、添加、剔除。,绩效考核指标库、绩效考核指标定义,企管信息部某职位绩效考核指标库,职位名称：冷轧事业部总经理 编号：0002,绩效考核计划的制定过程,考核者与被考核人结合部门工作重点、被考核人的职责与被考核人沟通，从被考核人的绩效考核指标库中选取下考核期将要考核的KPI，以三到五项为宜；逐项讨论KPI的目标值，权重分配；考核双方应进行充分沟通；在多个下属工作性质、任务相同的情况下，可以考虑采用集体沟通的方式；沟通结果由被考核人填入绩效考核表中。注意事项：单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱；为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10以上；KPI越重要，或被考核人对该项工作的直接影响越大，所赋予的权重就越高；考虑同类职位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采用相同权重；权重分配由直线上级确定，但应征求被考核人的意见。,绩效考核表,绩效考核表,绩效辅导,考核者在考核期内通过正式（会议）和非正式会议两种方式与被考核人进行交流，以便及时了解工作的进展情况以及可能碰到的问题，并对被考核人提出改进的建议和意见。绩效辅导的步骤强调辅导的目的和重要性询问具体情况 商议期望达成的结果 讨论可采用的解决问题的方法 设定下次讨论时间有效绩效辅导的几条原则：选择适当的指导契机持续的两种方式结合明确并加强对实现目标的期望值授之以“渔”多“问”少“告诉”激励员工从员工处获得反馈并直接参与,绩效考核,在绩效考核阶段，考核者应与被考核人共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工；经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核人双方都比较紧张的时期。避免出现：肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够；单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责；沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少；平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。,绩效问题诊断,绩效问题诊断要求考核者找出可能妨碍被考核人实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。,收集绩效结果的主要方法：关键事件法,定义：特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）；异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；关键事例平均每人每月仅有几件。目的：及时评价、及时沟通、及时激励、及时改进。应用：关键事件只是主管对员工评价时的参考依据之一。评价不能完全依赖关键事件。,绩效问题的诊断及解决思路,问题解决要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核人的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,某员工绩效问题解决思路,知识1、缺乏管理知识和经验2、缺乏时间管理知识,技能1、缺乏管理技能2、缺乏商业谈判技能3、分不出工作的优先顺序,态度1、喜欢技术工作，不愿放弃2、顾虑管理职位的稳定性3、个人发展方向不明确,外部障碍1、工作负担过重2、属下员工培训不够3、外部用户的压力很大,绩效诊断,考核等级及定义,考核等级是考核者对被考核人绩效进行综合评价的结论。考核成绩分为五个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改进)、E（不及格）。各等级对应的考核系数如下：,考核比例的限制方法,考核比例限制方法一:,考核比例限制方法二：各部门总经理（正职）的考核，即部门绩效考核，结果会直接影响本部门内所有员工的考核结果：,考核比例限制方法三:对人数不同的部门采用不同的比例进行限制，如5到7个人的部门最多有两个A，至少要有一个E。,说明：高层管理者和部门总经理的考核比例是在公司范围内进行限制，其他人在各自部门内进行限制；结果反馈与实施纠正：考核结果应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考核中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。考核结果的应用：考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。,考核结果影响的薪酬相关部分,考核结果应用：薪点等级调整,升三级,优秀,良,合格,须改进,不合格,升两级,不变,升一级,降一级,考核结果应用：任职资格调整,考核结果应用：员工培训,人力资源部制定年度培训计划,报总裁审批,人力资源部季度总结调整,人力资源部制定培训方案,考核结果,其他培训需求,考核申诉及处理,申诉受理机构：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是人力资源管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。提交申诉：员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理：人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门总经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报人力资源管理委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报人力资源管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。人力资源管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。,目 录,总则考核办法月度考核季度考核半年度考核年度考核其他,月度考核,考核方式：考核时间：每月结束后三天内。考核流程：一、启动考核：上月的考核评定和当月绩效计划确定在月初一起启动。二、制定员工月度绩效考核计划，选择考核指标和权重：（一）被考核人直接上级根据部门工作重点、被考核人的职位说明书、该员工的短板等，就月度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论达成共识后，被考核人填写绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。,月度考核,（二）计划执行过程中，若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。三、评价：（一）被考核人直接上级就KPI完成情况与被考核人面谈，共同商定上一月度KPI完成情况，同时讨论确定下一月度的目标、计划。同时，指出被考核人在工作中的突出优点、存在的不足、改进的建议。（二）直接上级对被考核人的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分。（三）人力资源部汇总所有考核结果后报人力资源管理委员会审批，再由人力资源部反馈给各部门总经理。核对无误后，考核数据进入员工考核档案，并用于当月绩效工资发放等四、绩效考核结果应用：月度考核结果直接影响被考核者的当月绩效工资，间接影响年度考核结果。,目 录,总则考核办法月度考核季度考核半年度考核年度考核其他,季度考核,考核方式：考核时间：第一季度考核：4月1日10日；第二季度考核：7月1日10日；第三季度考核：9月1日10日；第四季度考核：1月8日20日（其中包括年度考核）。,季度考核,考核流程：一、启动考核：上季度的考核评定和当季度绩效计划确定在季度初一起启动。二、制定员工季度绩效考核计划，选择考核指标和权重：（一）被考核人直接上级根据部门工作重点、被考核人的职位说明书、该员工的短板等，就季度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论达成共识后，被考核人填写季度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。（二）每个月末考核双方就本季度绩效计划进行一次回顾与沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。计划执行过程中，若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。,三、评价：（一）被考核人直接上级就KPI完成情况与被考核人面谈，共同商定上一季度KPI完成情况，同时讨论确定下一季度的绩效考核计划。同时，指出被考核人在工作中的突出优点、存在的不足，改进的建议。（二）直接上级对被考核人的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分。（三）人力资源部汇总所有考核结果后报人力资源管理委员会审批。再由人力资源部反馈给各部门总经理。核对无误后，考核数据进入员工考核档案，并用于季度绩效工资发放。四、绩效考核结果应用：季度考核结果直接影响基础管理类、研究技术类、业务支持类人员当季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。,季度考核,目 录,总则考核办法月度考核季度考核半年度考核年度考核其他,半年度考核,考核方式：考核时间：前半年考核：7月1日10日；后半年考核：1月8日20日（其中包括年度考核）。,半年度考核,考核流程：一、启动考核：上半年度的考核评定和本半年度绩效计划确定在考核期初一起启动。二、制定部门总经理半年度绩效考核计划，选择考核指标和权重：（一）总裁或分管副总裁根据公司的年度、半年度工作重点、部门的工作重点、部门总经理的职位说明书、该总经理的短板等，就半年度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与部门总经理面谈，共同讨论达成共识后，部门总经理填写半年度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本半年度的工作指导和考核依据。（二）每个季度末考核双方就当季度绩效计划进行一次回顾与沟通。总裁或分管总裁须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。计划执行过程中，若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。,半年度考核,三、评价：（一）总裁或分管总裁助理就KPI完成情况与总经理面谈，共同商定上半年度KPI完成情况，同时讨论确定下半年度的绩效考核计划。同时，指出部门总经理在工作中的突出优点、存在的不足，改进的建议。（二）总裁或分管总裁助理对被考核人的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分。（三）部门总经理述职：部门总经理在每半年考核期末要向公司所有部门总经理（含）以上人员进行述职。述职的内容包括：1、期初制定的业绩目标完成情况）；2、考核期内的成功事项分析、提炼经验；3、考核期内的失败事例分析；4、面临的挑战与机会分析，如竞争对手分析、市场状况分析等；5、绩效改进要点与措施；6、能力提升要点及方法；7、要求得到的支持与帮助；8：目标调整及新目标的确定。述职的程序为：1、撰写述职报告；2、登台进行述职（一般20-30分钟）；3、评委（10-15分钟）；4、对述职报告及演讲行为进行评价。（三）人力资源部汇总所有考核结果后报人力资源管理委员会审批。审批后考核数据进入部门总经理的考核档案，并用于年度绩效工资发放。四、绩效考核结果应用：季度考核结果直接影响部门总经理的当期的绩效工资，间接影响年度考核结果。,目 录,总则考核办法月度考核季度考核半年度考核年度考核其他,年度考核,考核方式：考核时间：1月8日20日。,高层管理者年度考核,考核流程：一、启动考核：上一年度的考核评定和当年度绩效计划确定在考核期初一起启动。二、制定高层管理者的年度绩效考核计划，选择考核指标和权重：（一）总裁根据公司的年度经营计划、年度工作重点、被考核高层管理者分管领域的工作重点、职位说明书、被考核高层管理者的短板等，就年度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核高层管理者面谈，共同讨论达成共识后，被考核高层管理者填写年度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本年度的工作指导和考核依据。（二）每个季度末考核双方就当年绩效计划进展情况进行一次回顾与沟通。总裁须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。计划执行过程中，若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。,高层管理者年度考核,三、评价：（一）总裁就KPI完成情况与被考核高层管理者面谈，共同商定年度KPI完成情况，同时讨论确定下一年度的绩效考核计划。同时，指出被考核高层管理者在工作中的突出优点、存在的不足，改进的建议。（二）总裁对被考核高层管理者的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分。（三）被考核高层管理者述职：被考核高层管理者在考核期末要向公司所有部门总经理（含）以上人员进行述职。述职的内容包括：1、期初制定的业绩目标完成情况）；2、考核期内的成功事项分析、提炼经验；3、考核期内的失败事例分析；4、面临的挑战与机会分析，如竞争对手分析、市场状况分析等；5、绩效改进要点与措施；6、能力提升要点及方法；7、要求得到的支持与帮助；8：目标调整及新目标的确定。述职的程序为：1、撰写述职报告；2、登台进行述职（一般20-30分钟）；3、评委（10-15分钟）；4、对述职报告及演讲行为进行评价。（三）人力资源部汇总所有考核结果后报人力资源管理委员会审批。审批后考核数据进入部门总经理的考核档案，并用于年度绩效工资发放。四、绩效考核结果应用：年度考核结果直接影响被考核高层管理者的当年的绩效工资。,其他人年度考核,对部门总经理、其他各类人员的年终考核，采用该年度各期考核结果平均的方式计算年度考核结果。即：,业务类、事务类、基础管理类、研究技术类、业务支持类人员年度考核结果,全年各季度考核结果,4,=,全年两个半年度考核结果,2,=,部门总经理年度考核结果,目 录,总则考核办法月度考核季度考核半年度考核年度考核其他,其他,考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本办法由人力资源部制定并负责解释。本办法自颁布之日起实施。,