变革管理与创新.PPT

變革管理與創新,1,案例,訓導處學務處終身教育學院資訊系統發展中心教學卓越中心公文流程電子化一部與二部之行政單位合併統一集團事業部之擴充學校成立環安室、性學研究所、行銷與物流系,變革管理與創新,2,影響組織變革的類型,科技的 環境的 內在的 機器 法律 政策 設備 租稅 程序 製成 社會趨勢 新方法 自動化 流行趨勢 規章 電腦 政治趨勢 組織整修 新物原料 經濟趨勢 預算調整 機器人 利率 職位重編 消費者趨勢 人事 競爭 管理 供應商 所有權 人口趨勢 產品/服務銷售,變革管理與創新,3,組織變革,改變的驅力外部驅力產業與競爭環境、總體環境 內部驅力經營策略、技術、員工組成、態度 變革促發者(change agent)中高階主管專業幕僚外界顧問,變革管理與創新,4,問題討論,許多企業對於管理屬性的職缺願意招募新人可帶來新的觀念與技術往往效果不彰?,變革管理與創新,5,組織變革的兩種觀點(Peter Vaill),靜水觀 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻航向、路線明確，努力即可達到目標Kurt Lewin之變革三部曲惡水觀 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇環境不清、方向不明，未來不可測管理者須具備全方位的技能與彈性，接受並導入新的觀念,變革管理與創新,6,計畫性變革與反應性變革,計畫性變革(planned change)關於結構性創新、新的政策或目標，或者經營哲學、組織氣候與風格的改變等之深思熟慮的設計或執行。反應性變革(reactive change)指當事件發生時，公司採取一些片斷步驟來回應。,變革管理與創新,7,Kurt Lewin 變革三部曲,變革管理與創新,8,問題討論,遲到、早退扣鐘點費 vs.任務導向之獎工制度論件計酬 vs.產品品質加班之鐘點費為一般鐘點費之1.5倍 vs.產出績效 設備財產歸各使用老師保管,變革管理與創新,9,組織變革的種類,改變組織結構人員變革技術變革企業流程的變革實體擺設變革,變革管理與創新,10,組織變革的種類組織結構的變革,透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為。組織結構的改變，使得一些正式的工作及職權的定義產生變化。例如，當企業實施新的工作方法，包括工作豐富化(Job Enrichment)、工作擴大化(Job Enlargement)等，以及引進新機器時，會使得工作本質及結構產生變化。,變革管理與創新,11,組織變革的種類人員的變革,人員的變革是指，員工技術、態度、價值觀及行為的改變，其主要目的在於提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作。,變革管理與創新,12,組織變革的種類技術的變革,技術變革是指將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用。內容新工作方法的引進新設備的採用,變革管理與創新,13,組織變革的種類企業流程的變革1,企業流程變革(再造)(business process change(or reengineering)，BPR)是指對企業各層面之程序進行徹底的重新設計，以達到在成本上、服務上或時間上的主要改進。,變革管理與創新,14,組織變革的種類企業流程的變革2,BPR的途徑發展再造的目標與策略強調高階管理當局對再造的承諾在組織每一位成員之間創造出危機意識感全新的重新出發：新的組織、流程兼顧由上而下與由下而上的觀點,變革管理與創新,15,變革的種類實體擺設變革,管理當局考量工作的需要、正式互動的需要、以及社交需要，制定有關空間規劃、室內設計、以及設備擺置等決策。,變革管理與創新,16,案例與討論,資訊工程+管理資訊管理網際網路+企業經營電子商務朗頌課文抄黑板投影機單槍投射器e-learning e-learning+Classroom公文電子化大學生涯由您玩四年 vs.k書考證照教師休息室 師生研討室教室的燈光、空調、座位等改善例如，J棟大樓一樓的學習環境。,變革管理與創新,17,員工對變革的反應,若不能預見變革的影響員工將會抗拒變革，或充其量保持中立的角色。若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們的需求與期望時員工將會抗拒變革。若員工認為變革是無可避免的話他們起初會抗拒然後會順從變革。若員工視變革符合其最大利益則會被激勵使的變革順地進行。,變革管理與創新,18,案例,站立作業的導入(無可避免的變革 企業高層的支持),變革管理與創新,19,阻礙變革管理的因素,得不到高階管理者的支持不當的管理技巧員工抗拒變革,變革管理與創新,20,問題,大學生涯由您玩四年 vs.k書考證照組織效率 vs.員工生存學生是產品 vs.學生是顧客公營企業民營化 vs.工作不保,變革管理與創新,21,組織成員抗拒變革的原因1,1.因變革威脅到傳統規範與價值的改變2.因變革係由外界壓力所造成3.因變革威脅到群體關係的改變4.因變革威脅到個人經濟利益5.因變革導致工作技術與方法改變,變革管理與創新,22,組織成員抗拒變革的原因2,6.因變革而產生不安全感覺(不確定性)擔心無法勝任新工作、工作職位的安全性受到威脅、不喜歡模糊不明的狀態7.因變革威脅到權力結構的改變8.因變革而產生不方便感覺9.因變革目的、內涵及作法遭致誤解,變革管理與創新,23,案例,E-learning的導入大學揚言要告教育部毀謗老師，我對你太失望了,變革管理與創新,24,組織產生抗拒的原因1,變革管理與創新,25,組織產生抗拒的原因2,結構慣性例如，甄選適合組織的人訓練與社會化塑造新進員工應有的技能及行為維持組織穩定性例如，轉學生較不易與班上成員融合？例如，倫理 vs.職級團體慣性例如，參加工會的員工，雖然願意遵守公司新規定，但礙於工會反對的態度，可能會對新規定採抗拒的態度。對專業人士產生威脅導入ERP對採購、業務人員的影響,變革管理與創新,26,組織產生抗拒的原因3,對既有權力關係產生威脅例如，引入自我管理的工作團隊，對中、低階管理者會產生威脅感。對既有資源分配產生威脅例如，建立KPI作為增班的依據，系極力反對。,變革管理與創新,27,問題討論,資訊學院成立的阻礙總量管制下的科班調整,變革管理與創新,28,克服變革抗拒的方法1,變革管理與創新,29,克服變革抗拒的方法2,力場分析(force-field analysis)在大多數變革的情境中，必定存在一些有利於變革的力量，亦存在一些抵抗變革的力量。為促使變革的成功，經理人應先列出這些力量，然後設法顛覆平衡狀態，使得促進變革的力量能夠壓阻礙變革的力量。,變革管理與創新,30,組織發展(organizational development，OD),包含一連串中介的計畫性變革，重視人性及民主，尋求增進組織效率及員工福利。OD活動是從高階層開始做起，使用行為科學的知識，作有計畫的干預，以期改變人員的態度、認知、行為與期望。OD重視個人與組織的成長，強調合作及參與的過程以及不恥下問的精神。變革驅動者在進行OD時不適合採用權力、職權、控制、衝突及高壓等觀念。,變革管理與創新,31,組織發展的假設,員工皆具有成長與發展的渴望。員工有被組織內其他人員接納的強烈需要。整個組織與其設計方式皆會影響組織內個人與群體的行為。,變革管理與創新,32,組織發展的基本理念,對人的尊敬個人是有責任感有良知且會關懷他人的個體，因此要以禮相待，並維持其尊嚴。信任與支持權力平等坦誠相對參與,變革管理與創新,33,組織發展的程序,診斷檢視現有的紀錄問卷調查個別訪談直接觀察變革規劃在診斷階段所搜集的資料，必須謹慎地加以分析，以決定組織改善之最佳計畫。,變革管理與創新,34,組織發展3,介入與教育調查回饋法(survey feedback)團隊建立法(team building)敏感性訓練(sensitive training)程序諮商(process consultation)團隊關係發展(intergroup development)評估組織發展計畫執行成果的評估工作，應由其他的人士而非由組織發展的執行者進行，這樣才可以較為客觀。,變革管理與創新,35,組織發展管理模式,變革的力量環境市場技術資源內部行為過程,績效成果組織團體個體,問題診斷資訊參與變革推動者,選擇介入方式結構技能/態度行為,限制條件領導氣候正式組織組織文化,執行時機幅度實驗,評估回饋調整修正強化,影響,集中,導致,受限於,提供,跟著,回饋,回饋,變革管理與創新,36,組織發展的技巧1,敏感性訓練(sensitive training)實驗室訓練(laboratory training)、會心團體(encounter groups)、T團體(T-groups)、訓練團體(training groups)經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式。成員聚集在一個自由而開放的環境下，由一位行為學家在旁引導進行討論及互動。目的在於使個人更瞭解自己的行為，瞭解別人對自己看法，對別人言行更具敏感度，以及增進個人對團體程序的瞭解。調查回饋(survey feedback)設計問卷、調查，以評估組織成員的態度，指出成員知覺上的差異，以及解決這些差異。,變革管理與創新,37,組織發展的技巧2,程序諮商(process consultation)藉由外界顧問的協助，幫助管理者去知覺及瞭解各種需耍處理的程序事件。團隊建立(team building)利用高度互動的團體活動，增進團隊成員間互信與彼此接納的程度。團隊關係發展(intergroup development)致力於改變某團體對另一團體所抱持的態度、刻板印象及知覺。,變革管理與創新,38,組織文化,指組織成員所共享的價值觀，它是經由長時間累積而成的，組織文化的形成有助於組織的穩定。,變革管理與創新,39,案例,畢業專題成果展拳擊過五關 vs.正常操課行政體系官僚 vs.以客為尊,變革管理與創新,40,文化的層次1,無形層次核心文化(core culture)內涵價值觀信念假設來源願景假設與創始人的獨特見解組織創立時期，員工根據所獲得經驗對未來展望的看法,變革管理與創新,41,文化的層次2,有形層次可觀察的文化(observable culture)符號(symbols)是一個物件、行為、品質或事件，透過這些東西可以向他人傳遞某種意義。例如，企業識別標章例如，世貿展、校外展、校內展故事(story)根據真實事件的描述。例如，王小慶喝豆漿,變革管理與創新,42,文化的層次3,有形層次可觀察的文化(observable culture)英雄(hero)其成就能夠彰顯組織價值的人。例如，經營之神典禮及儀式(rites and rituals)慶祝重要場合及組織成就的一些活動。例如，畢展開幕晚會,變革管理與創新,43,組織文化的內容,(Geert Hofstede),變革管理與創新,44,組織文化的功能,變革管理與創新,45,促成組織文化形成的因素1,1.歷史沿革(history):員工對公司歷史的覺察與認知建立了公司文化，現在這裡的做事方式經常是以前如何做的延伸。2.環境(environment):所有組織均必須與其所處的環境產生互動關係，所以環境在組織文化的形成過程中扮演著一定的角色。,變革管理與創新,46,促成組織文化形成的因素2,3.用人(staffing):組織傾向於僱用、留用及晉陞的重要觀點上與現有員工相似的人。4.新進社會化(entry socialization):協助新進人員熟悉組織文化的程序稱之。新進社會化可減少來自新加入者對組織的威脅，同時可讓新進員工知道組織對他們的期望。,變革管理與創新,47,問題討論,世新大學的組織文化？高中與大學組織文化的差異？,變革管理與創新,48,組織文化的分類,變革管理與創新,49,組織文化的分類,1.硬漢型:這一類的文化特質，是經常冒高風險及迅速取得其決策是否正確的回饋訊息。不強調團隊合作，每一位同事都是潛在的競爭者。例如，大型活動廣告、新產品開發2.努力工作盡情享樂型:努力工作/盡情享樂文化，鼓勵員工少冒風險，並期望迅速獲得回饋訊息。例如，對於能夠堅持到底，有能力找出客戶需求，且去滿足的需求的人，其報酬會持續增加銷售導向的公司,變革管理與創新,50,組織文化的分類,3.以公司為賭注型:這類型的文化需要大賭注的決策，在度過漫長的期間後才能獲悉結果。例如，需要耐久財設備的生產，屬於這一類型的公司4.程序型:這種文化包含低風險低回饋，員工必須重視如何處理工作，更勝於重視結果。例如，受管制或保障的產業,變革管理與創新,51,需進行組織文化變革的情況(Allan Kennedy),組織有一個不適合於變動環境中的強勢價值。產業競爭非常的激烈，同時其變化的速度非常地迅速。組織表現平凡或更差。組織己逐漸朝著大型企業的方向發展組織規模雖小，但是卻成長快速。,變革管理與創新,52,組織再造與組織文化,組織再造(企業程序再造，business process reengineering，BPR)(Michael Hammer and James A.Champy)根本：詢問最基本的問題徹底：徹底更新顯著：績效戲劇化的改變程序：指一連串為達到特定目的或產出，且具相關邏輯性作業的程序，是改造的核心。組織文化是組織再造的阻力,變革管理與創新,53,有助於組織文化解凍的情況,組織遭遇重大危機組織較年輕或小規模組織弱勢文化領導者的更替,變革管理與創新,54,強勢文化 vs.弱勢文化,強勢文化意義組織中之員工廣泛的接受核心價值觀，對組織文化擁有高認同感。強勢文化可取代管理上的規章制度，約束員工之行為。弱勢文化意義組織中並未指出什麼是重要的，或哪些價值是被重視的，哪些行為是被肯定的。在此情況下，價值觀受到支持的程度沒有那麼強烈與廣泛。,變革管理與創新,55,案例,百年老店的革新重大危機?百年老店&一黨獨大強勢文化更換領導者塑造考證照的文化?,變革管理與創新,56,促發解凍過程的程序,進行文化分析向員工陳述改革的必要指派新的領袖推動組織重整引介新的故事與儀式(王永慶喝豆漿的故事)以人力資源管理作為來強化新的價值,變革管理與創新,57,組織再造與全面品質管理,組織再造徹底的改變全面品質管理以顧客的需求為核心，強調全面的參與及團隊合作、追求品質，以及持續不斷的改進產品與服務的品質。調和組織再造與全面品質管理徹底改變繼以持續改進,變革管理與創新,58,壓力(stress),指個人在面對與期望事物有關的機會、限制或要求時，知覺到這個結果很重要，但又充滿不確定性所處的一種動態狀況。,變革管理與創新,59,工作壓力的重要性,美國每一年的職場壓力造成百萬天次曠職以及200億美元的員工薪酬花費。一千個成年員工中有6.7%表示壓力使他們無法專心工作。(1996年),變革管理與創新,60,工作壓力模式(M.Koslowsky),壓力源,對壓力的認知,影響,變革管理與創新,61,壓力來源,外在環境的變化經濟不景氣、失業率高漲、政治動盪、技術發展使既有技術失效 組織因素組織氣侯、領導風格、任務要求、角色衝突、工作負荷、人際互動 個人因素體能與健康、經濟負擔、婚姻狀態、家人關係、個人的態度與價值觀 管理階層帶給員工壓力的方式表現前後不一致的行為、未能給予支持、漠不關心、工作指示不足、要求過高的生產力、忽視優良的工作表現而強調不理想的表現,變革管理與創新,62,壓力的徵兆,生理症狀新陳代謝的失調、心臟疾病、高血壓 心理症狀 工作不滿、緊張、焦慮、易怒、煩燥、厭倦怠惰 行為徵兆生產力降低、無故曠職、離職、飲食習慣改變(暴飲暴食)、開始吸煙或酗酒、坐立不安與睡眼不規率,變革管理與創新,63,壓力管理,組織幫助員工減輕壓力能力和興趣能與工作配合明確的、較實際的工作目標工作再設計、參與決策、改善溝通員工輔導、諮商服務、保健計畫 個人自我減輕壓力時間管理、擴大社交、運動、靜坐、靈修、深層放鬆,變革管理與創新,64,休息一下壓力感受測驗,變革管理與創新,65,問題討論,同學的壓力源為何?該如何進行壓力管理?,變革管理與創新,66,回復個人壓力管理平衡點之方法,重新加減：若冒出一個計畫外的事，就取消另一項計畫。只替80的時間作規劃，留下20%的時間給原先沒料到的事。練習順其自然 務實：設定務實的截止期限與務實的工作量。專注五個F信心(faith)家庭(family)財務(finances)朋友(friend)健康(fitness),變革管理與創新,67,職場倦怠(burnout)(彈性疲乏)的發展途徑,變革管理與創新,68,問題,經常翹課閒晃 vs.晚上到補習班補習準備考研究所誰的倦怠感較強烈？,變革管理與創新,69,職業倦怠的徵兆(D.P.Rogers),變革管理與創新,70,案例,同學無心上課疏離未實現的期望、缺乏意義挫折倦怠感無趣、不滿、消極、挫敗、難纏,變革管理與創新,71,提升職涯動機的方法,檢視一下過去的成就，給自己一些功勞。冒一點小風險，可以從中得到一些好處。讓別人知道你願意和他們合作，但你有自己的想法。問問他人你做的如何。徵詢職涯發展機會的消息。設定下個年度具體的職涯目標以及未來五年的一般性目標。重新設計工作或新的任務指派以創造新的工作挑戰。如果你想成為領導者就試著去做，主動規劃與授權。採取行動向目標邁進。,變革管理與創新,72,員工協助計劃之三種類型,由組織直接提供問題的診斷與治療組織聘用有資格的人士診斷員工問題，並推薦員工至適當的機構或診所接受治療。組織僱用一位協調員以評估員工的問題，僅提供充分的資訊介紹員工至適當的機構或診所接受診斷。,變革管理與創新,73,員工協助計劃十大關鍵要素,管理階層的支持保密性主管訓練保險的資助專業領導,勞工的支持容易使用工會人員的訓練服務項目的廣度追蹤與評估,變革管理與創新,74,健康計劃,除了員工協助計劃外，許多公司都已經設置為預防疾病及加強員工健康的計劃，這些計劃概稱為健康或福祉計劃，其內容包含定期的健康檢查、戒菸治療、改善飲食習慣、高血壓的檢測與控制、體重控制、運動與健康、壓力管理、降低意外風險、疫苗注射、及心肺復甦術(CPR)訓練。,變革管理與創新,75,創新管理,創造力與創新創造力(creativity)：將既存的事物以不同方式加以組合 創新(innovation)：將創造力的結果轉化為一個有用的商品、服務或生產方法 激勵創新組織結構組織文化人力資源管理,變革管理與創新,76,激發創新的變數組織結構,有機式組織較少的規則以及更大的分權豐富的資源單位間頻繁的交流,變革管理與創新,77,激發創新的變數組織文化,接受模糊對不實際的容忍外控程度低對風險的容忍對衝突的容忍注意結果而非手段強調開放式系統,變革管理與創新,78,激發創新的變數人力資源管理,推動教育訓練與發展提供員工高度的工作保障招募與甄選具需要的人格特質人選,變革管理與創新,79,學習型組織(learning organization，Peter M.Senge),意義指有能力持續適應環境，並適時變革的組織。傳統組織偵測到錯誤時，依循慣例或現在的政策，來加以修正。學習型組織偵測到錯誤時，組織會徹底檢討現行的目標、政策以及慣用的程序。,變革管理與創新,80,學習型組織的特性,組織中存在所有人都認同的願景(vs.專業分工造成組織的競爭、分裂)。組織成員放棄以往慣用思考或處理事務方式。成員以系統觀念來思考組織中的程序、活動，以及組織與環境間的互動。在沒有批評或懲罰的壓力下，成員得以坦誠開放地進行各種溝通。組織成員將共同努力完成願景，放在個人私利或部門利益之前。,變革管理與創新,81,傳統組織轉變為學習型組織,建立策略管理階層必須明確表現出對於變革創新以及持續改進的決心重新設計組織結構扁平化、減少或合併部門、引進跨功能團隊、提高組織成員間的互動、降低成員間的界限。重塑組織文化管理者應以行動鼓勵員工冒險，並容忍錯誤的發生，甚至獎賞勇於嘗試卻不成功的失敗者，也應樂於見到良性衝突的產生。,