发现商业模式课件.ppt

发现商业模式,魏炜 朱武祥,一不断思考谁是你的“利益相关者”二分析利益相关者有什么价值可以交换三是要设计供应的“交易结构”,商业模式是利益相关者的交易结构,当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争,？,目录,商业模式的界定魏朱商业模式主要内容如何定位构建什么样的业务系统应拥有什么样的资源能力构建好的盈利模式自由现金流结构与企业价值,商业模式的界定,Geoffrey Colvin：企业赚钱的方式Rappa：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱Weil和Vital：在公司消费者、联盟、供应商间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系Richardson and Allen：商业模式包括三个层次，战略层面、营运层面和经济层面魏朱定义：利益相关者的交易结构,施乐的崛起,施乐,剃须刀刀片,配件和耗材单独收费,复印机低价销售,300美元,静电复印术,热干法,光影湿法,2000美元,施乐,施乐模式,提供服务和技术,出租复印机,静电复印术,95美元,70-80年代，施乐一直占据着复印机市场，直到80年代佳能进入,佳能的攻击,柯达和IBM后来试图进入复印领域，采用与施乐相同模式，高数量和高速度复印机，但以失败告终！,佳能,施乐,大公司和政府机关,小企业和个人用户,自己制造配送复印机,直销队伍出租并融资,经销商和批发商销售,经销网络提供销售服务,施乐模式,剃须刀刀片模式,专业技师维修服务,模块更换代替技师,市场空隙,76-81年，施乐在复印机市场份额从82下降至35,施乐、佳能商业模式前后对比,雀巢的蒸馏咖啡,雀巢,奈斯布莱索,购买胶囊,雀巢与索伯尔合资,营销支持与机器维修,整体销售,购买机器,特密克斯,办公室和,奈斯布莱索,顾客俱乐部,提供胶囊,雀巢,加入,订购,一般家庭,授权生产,机器生产商,指导控制,销售,机器生产商,销售,雀巢奈斯布莱索商业模式前后对比,复习,1.清楚了商业模式是什么（利益相关者的交易结构），通过知名企业家的成功的实质（商业模式的成功）意识到商业模式对企业成功的重要性；2.通过对摩拜单车的商业模式的深入分析，清楚一个好的商业模式要做到的五个方面。3.结合戴尔电脑案例，学习了商业模式的构成要素；4.了解了常见的商业模式类型，以及利用白酒行业-江小白的案例初步有了概念：创业型企业如何找到商业模式创新的突破口。,实训,任务一.选合伙人，（8-9个人一个团队，分为4大团队），选定团队的创业方向，主营业务。为团队起名，模拟公司完成角色分配，完成选址。任务二.四团队pk，谈谈打算如何通过商业模式的创新，实现企业的盈利。,定位是什么,定位就是企业应该做什么，它决定企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是战略选择的结果，是商业模式其他有机部分的起点,战略中的定位决定战略的成败商业模式中定位则是商模的支撑点。此外，商业模式中的定位可以用来帮助理解企业状态，如提供什么样的产品、进入什么样的市场、深入行业价值链哪些环节等等,企业可以如何定位,（1）按照企业所销售产品或服务来定义（2）强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务（3）依据企业所处行业价值链环节确定其业务（4）按照企业关键资源能力及其组合来定义其业务,（1）质疑法，我们产品满足的是客户什么需求，需要识别产品隐含功能（2）确定合适客户标准，识别客户，通过“如何吸引”确定企业目标客户（3）根据企业资源和能力来选择客户,飞马旅行社从关键资源能力开始定位,飞马旅行社,资源定位,爱琴岛旅游服务,自有船只,意大利公司,运输优势，低价,希腊公司,线路拓展，游岛体验,全面成本,没有考虑飞马自身特点和优势,增强度假体验,购入更小，更现代船只,引入船上娱乐项目,半世纪运营经验是飞马优势，积累大量关于各岛风俗、历史和最佳航线的知识,如家客户的真正需求是什么,如家从2002年组建到开出第100家连锁九点，仅用4年零2个月。2004-2006的客房入住率分别为86.8，89.8和90,一、市场定位概念,市场定位：指企业建立产品或品牌特色并使之在目标顾客脑海中占据一个有价值位置的过程。,美国著名营销家艾尔里斯（AL Ries）和杰克特劳特（Jack Trout)于1972年提出。,“市场定位”中的市场指“顾客”，即购买产品的顾客。“定位”发生在顾客的脑海中而不是“确定销售产品的顾客”定位实际上是找顾客大脑记忆网络中的一个“空白点”（没有被抢占的特色）并用自己产品或品牌特色去占领那个“空白点”的过程。,二、市场定位程序,判断竞争者定位,分析营销环境,确定区分概念,让所有人包括顾客员工都准确地理解接受企业的定位,确定消费者重视的产品属性与价值点,企业判断竞争者的特色,确定自己强化特色或创新？,找到企业特色后，提出体现该特色的概念,寻找支撑点,传播定位,为概念寻找支撑点（质量、服务、价格）,顾客分析,选择目标市场,行业与竞争者分析,明确竞争能力,宏观环境分析,识别机会与威胁,企业内部环境分析,理清优势与劣势,分析内容,分析目的,制定扬长避短 趋利避害的战略规划或营销策略,市场营销环境分析内容与目的,三、市场定位策略,1.率先进入者定位2.跟进者定位3.定位总策略,1.率先进入者定位,首个将某产品导入市场的企业。率先进入者市场定位相对简单，只要企业能找到消费者认为最有价值的特色并将之据为己有，不断宣传即可。定位策略：可从款式、颜色、质量、功能或品牌形象、人员、渠道、产品使用时间场景等角度定位。,服务差异化如：订货方便，交付，安装，客户培训，客户咨询，维修保养,产品差异化如:形式、特色、性能、一致性、耐用性，可靠性，可维修性，风格和设计,形象差异化如：标志，色彩，人物，物理空间，事件,人员差异化 比竞争对手雇用并培训更优秀的员工,（1）档次定位依据产品或品牌在消费者心中的价值高低区分档次。“感受黄山。天下无山”，劳力士表、宝马汽车等。（2）独特卖点（Unique Selling Point）定位依据消费者所需的其他品牌/产品无法提供或独一无二的利益定位。（气候、地域、土壤、水质、石头、功能、质量、成分、颜色、风格、技术先进、服务周到、价格)（3）使用者定位利用产品/品牌的身份象征性定位。耐克、百事等。,宝洁公司洗衣粉品牌9个，通过USP定位实现差异。汰渍：洗涤能力强Cheer：洗涤能力强且不褪色Oxdol：能使衣服变白Cain：加酶洗衣粉，气味清新Bold：加了植物柔软剂，柔软无静电Ivory show：品质柔和，适合洗婴儿衣物Draft：适合洗婴儿衣服、尿布Dash：高价值产品，价格便宜，洗涤能力同样强Era：专去顽固污渍,（4）情景定位依据消费者消费场所或时间定位。“休闲瓜子”、“早餐奶”、“下午茶”。（5）文化定位：如孔府家酒等。（6）附加定位：如IBM“IBM就是服务”。（7）强调第一：如可口可乐。,2.跟进者定位,在率先进入者之后将某个产品导入市场的企业。跟进者定位难得多，因为最有价值的特色已经被率先进入的强大竞争者抢占。跟进者定位策略：与率先者保持一致；与率先者唱反调；找出有价值的空白点。,（1）针锋相对式定位抢占弱势的率先进入竞争者的定位。（2）集团定位将自己描述为与具有竞争力产品或品牌的相同的产品或品牌，同属于“第一”/”第二“集团。（3）比附定位让企业产品或品牌附着在最具影响力的产品或品牌/其他事物之上，从而获得一个相近的特色。（4）逆向定位（与率先者唱反调）保持与第一产品或品牌完全相反的特色。七喜饮料“非可乐”（5）空档定位寻找尚未被竞争对手占领的特色。,案例：罗蒙西服细节中，见真章,3.定位总策略,“抢占第一，不断强化”可以作为定位的总策略。“不战而屈人之兵”，有自己的特色，最佳的特色就是“第一”。企业在任何一个特色方面成功占据第一位置后，不要轻易放弃，不断强化这个第一的特色。,房地产,万科地产,保利地产,恒大地产,中国十大地产商,中海地产,绿地地产,龙湖地产,绿城地产,华润置地,金地地产,富力地产,看万科如何高效完成项目定位与开发,四.项目定位框架 五产品初步建议,万科楼盘定位案例（见附件ppt）,知名楼盘广告语,1、万科金色家园 金色精装修，活出真品质2、金城华庭 100%港式生活3、南国奥林匹克花园 运动就在家门口4.东悦名轩 东门中段优质物业5.山 湖 居 半山生活，高贵不贵6.城市先锋 会展地带首席创新小户7.宝珠花园 给您一个带公园的家8.桃 源 居 都市人的桃源梦,案例1凉茶竞争者定位,王老吉：预防上火的饮料定位。“怕上火，喝王老吉”这一简洁明了的广告语，既彰显了红色王老吉的产品特性，也有效地解决了王老吉原有的品牌错位。是饮料不是药，强调预防上火，开创了功能性饮料新品类。,和其正：福建达利园集团生产的一个凉茶的名称，是中国凉茶行业的一支劲旅。和其正最初采取模仿策略与王老吉正面进攻，结果一败涂地，后聚集于“瓶装”品类，针对年轻群体和二、三线市场，远离王老吉主战场，取得了成功。2010年，销售额超过30亿元。,霸王凉茶：霸王国际集团创始人陈启源是陈朝开国皇帝陈武帝霸先的后人，其家族祖辈历代行医者众，他们谙熟各种中草药知识，对中草药的治病和养生有着独到的见解，其族人的中医药术名闻四方，陈氏家族被誉为“中药世家”。,案例2 万宝路从“淑女”到“牛仔”,1908年正式以品牌Marlboro形式在美国注册登记，“MARLBORO”其实是“Man Always Remember Love Because Of Romantic Only”的缩写，意为“男人只因浪漫铭记爱情”,20-30年代万宝路定位为一种女性烟的形象，万宝路的广告口号是：像五月天气一样温和。用意在于争当女性烟民的“红颜知己”,红色的烟嘴与你的嘴唇和指尖相配,爱美是女人的天性，女性可能会担心过度抽烟会使牙齿变黄，容颜受损；以及如上面分析的烟嘴会沾上口红而不雅观等问题，女性烟民抽烟会比男性更加的节制。所以在香烟的吸食频度和消费量上，女性烟民也会远逊于男性烟民。当女性有了孩子之后，为了照顾孩子，原本吸烟的女性烟民肯定也会减少吸烟乃至戒掉，这样就使女性烟民这一原本就相对较小的目标市场，规模上再度遭到蚕食。,40年代初,万宝路香烟停止生产。二战后，美国吸烟人士继续增多，“万宝路”重返香烟市场。万宝路香烟广告不再以女性为主要诉求对象，当时的广告词Where there is a man，there is a Marlboro(哪里有男士，哪里就有万宝路）以及后来的Welcome to Marlboro country（欢迎进入万宝路国度）都给世人留下了深刻的印象。广告中一再强调万宝路香烟的男子汉气概，以浑身散发粗犷、豪迈、英雄气概的美国西部牛仔为品牌形象，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。,案例3中国可乐市场三巨头的定位策略,可口可乐创立于1886年，百事可乐创立于1889年。他们之间的对阵厮杀从美国本土到海外，在世界各地留下了浓烈的硝烟味。可口可乐与百事可乐分别于1980年和1982年进入中国市场。经过二十多年的辛苦经营，可口可乐拿下了中国57.6%的市场占有率；百事可乐拿下了21.3%。1998年，娃哈哈以本土饮料业老大之姿，成功地推出了非常可乐，并在短短的5年时间，拿下了中国10%的市场占有率。,可口可乐和百事可乐将目标市场主要设定在一级城市的E时代年轻人，紧抓他们的喜好新奇、流行及崇拜偶像的个性特点，分别传播“要爽由自己”、“渴望无限”的主题定位，以时下当红的足球、歌唱巨星为品牌形象代言人，配合大量的广告投放与其他促销活动，深入目标市场。,非常可乐的目标市场主要是二级、三级城市和农村的年龄较长的消费者及家庭市场。以“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”的定位，错开了与可口可乐和百事可乐的正面对阵，有效地设立了它的竞争优势。,任务：,全班四个小组分别针对自身企业的主营业务进行定位。（目标客户是谁？企业提供的价值是什么？编辑一个对应定位的广告语）,四个组长负责组内任务分工，整顿纪律，保证任务在规定时间内有效完成，并做组内构思记录，以便发言使用。,收集资料需要，允许使用手机上网查询,Add Your Title,任务时间50分钟，包含查询参考资料，小组成员讨论，以及做好发言稿准备。,Add Your Title,具体步骤：,1.根据业务，确定一个或多个市场细分标准。（例如：房地产市场：可以按照家庭生命周期划分；餐饮市场分类可参考美团等）2.将市场划分为不同群体。3.假设自身企业的资源优势。（地段，环境，技术，文化，品牌等）4.选定其中一个或者多个子市场作为自己企业的目标客户，（有购买力，迎合需求）罗列目标客户的共同特征。表头：细分标准 细分市场 目标市场 共同需求一句话概括目标市场是谁，企业业务要满足的是什么需求。,市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。,在进行目标定位时，我们需要考虑五个最基本的问题：1、是否进行了差异化的市场分析？2、你的定位是否为目标市场和顾客创造了价值？3、是否确定了独特的市场定位？4、你和竞品是否有明显差别？5、是否设计出了客户所需要的产品或服务？在设计你准备提供的产品或服务时，最关键的是：你的产品满足了顾客哪些方面的需要？产品本身为客户创造了怎样的价值？顾客为什么愿意认可该价值而付费？这是产品设计的核心所在！也是定位分析之后的最重要成果。总之，定位最重要的目的就是找到细分市场，为这个市场提供满足顾客需要的、有价值的、独有的产品，让顾客愿意为此付费。,业务系统是什么,业务系统是企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容,篮球五个位置的分工,1号位:控球后卫是球场上拿球机会最多、掌握比赛、组织进攻的人。他们要把球从后场安全地带到前场，再把球传给其他队友，给队友创造得分的机会。助攻是他们的首要工作，控球后卫在赛场上扮演的角色就象执导一场精彩演出的导演。2号位:得分后卫，是以得分为主要任务的后卫队员，他的身材一般高于控球后卫，外围投篮是其主要的得分手段。得分后卫在场上是仅次于小前锋的第二得分手，不过他不需要练就小前锋一般的单打身手，因为他经常是由队友帮助找出空档后再投篮的。,3号位:小前锋是球队中最重要的得分者，同时也要有不错的防守能力。一名合格的小前锋不但要有足够的身高在篮下得分，也要有出色的速度凭借快攻和突破得分。对小前锋最根本的要求就是得分，小前锋乃是对命中率要求最低的一个位置，一般而言只要四成五就算得上合格，而四成以上都可以接受。当然这有一个前提，就是他要能得分 4号位:大前锋在队上担任的任务几乎都是以苦工为主，抢篮板、防守、卡位是他的主要任务，说到投篮、得分，他几乎是全队最后一个。所以说，大前锋可以算是篮球场上最不起眼的角色了。大前锋的首要工作便是抓篮板球。大前锋通常都是队上篮板抢得最多的人，他要在禁区与中锋配合进 行卡位防守，同时也要挑起全队的篮板重任。而在进攻时，大前锋常常帮队友掩护，在队友出手投篮努力争抢篮板球，为二次进攻做准备。5号位:中锋是一个球队的中心人物，凭借其强壮、高大的身体，无论进攻还是防守，他们都是球队的枢钮，故名之为中锋。作为禁区内的“擎天柱”，抢篮板球是中锋必不可少的能力。此外，封堵阻攻、盖帽也是中锋必备的能力.,飞格达从利益相关者角度看问题,飞格达商业模式：一是将设计公司变为利益相关者，二是通过增加库存，将交货时间由行内的15天缩短为3天，提升资金周转率,产品组装商,供货,设计,设计公司,供货售后服务,供货、售后服务,设计公司,设计,产品组装商,零配件制造商,零配件制造商,如何建立业务系统,首先，找到一个合适的定位其次，分析自己的优势，看自己需要什么资源或能力再次，构建一个利益相关者的网络，把第二步中涉及内容统一起来最后，以业务系统为中心，构建起整个商业模式的运营机制,国际知名酒店集团业务模式浅析,分析基于对洲际酒店集团、万豪集团、喜达屋集团、精选酒店集团、雅高集团、凯悦集团、温德姆集团及东方快车酒店集团八大酒店集团的行业研究报告。在对不同酒店集团的对比分析研究发现它们在业务模式结构上具有十分相似的特点。,其共同使用的业务模式可以归结为三种：1.自有经营模式（“重资产”）、2.特许经营权模式3.提供酒店管理服务模式（“轻资产”）,1.1 自有模式分析,自有经营模式是指整个酒店从地产物业到管理都归属于酒店集团本身这种模式要求初期巨大的资本投入（主要用于地产物业的投资）这种模式会在未来的酒店行业消亡吗？可能性很小。自有模式经营的阶段本质上就是一个品牌创造的阶段，任何一个新兴的酒店集团在最初开始创业的时候，都很难跳过这一步。,1.2 特许权模式分析,特许经营权模式几乎不直接拥有任何酒店，而是通过收取特许权使用费，给予酒店所有者使用品牌、独立营运（前提是符合该品牌自身的定位）以及使用预定系统的权利。,1.3 管理服务模式分析,在管理服务模式下，集团为那些不想（不能）独立经营酒店的所有者提供管理服务，通过收取管理费用作为自己的盈利模式，可以看作是特许经营权模式的一种有效补充。之所以这样说是因为，特许权模式成功的关键在于是否拥有具有市场竞争力的品牌和良好的配套服务。提供管理服务能够在侧面宣传酒店集团的品牌，并且可以作为特许经营权合同中的“捆绑产品”一同出售。,BtoC的业务系统,3.5、商业模式组成,钱物钱,做什么怎么做做了卖给谁怎么卖,盈利模式,产品定位,钱到物的转化,生产模式,融资模式,如何获得资本,营销模式,物到钱的转化,收入模式,如何收回资本,管理模式,客户定位,标准的企业运作流程:,采购,渠道,从产业价值链的角度划分,小系统（企业内）大系统（企业所处整个产业价值链）,超级女声,划分纬度,模式类型,说明或典型案例,从空间定位划分,新浪、搜狐等门户网站，百度、QQ、淘宝网等服务网站联想、海尔、国美、青岛啤酒等实体企业,虚拟空间现实空间,从企业资本的构成性质划分,以产业资本为主以商业资本为主以金融资本为主以产业资本、商业资本相结合,如以格兰仕、长虹为代表的以生产加工为主的企业如沃尔玛、易初莲花为代表的以商业零售为主的企业如银行、信托公司、投资公司等如国美、苏宁、海尔、联想等,从经营标的物划分,以经营产品、服务为主以经营品牌、信誉为主以资本经营为主的以商品经营和资本经营结合,如制造业、商业企业、地产业、网站、咨询公司等如可口可乐、中科智担保公司等如投资公司、信托公司、投资基金、银行等青岛海尔、南京斯威特、浙江万向等,从企业生存的依赖度划分,以偏重于融资模式为主以偏重于管理模式为主以偏重于营销模式为主以偏重于生产加工为主,对金融工具有很高依赖度的模式对企业的运行效率进行改变就能改变公司命运的模式如直销公司等如格兰仕等,四、商业模式分类,五、商业模式的创新,管理学大师德鲁克指出，“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”，商业模式的创新是一种更高层次的创新。国信证券将商业模式创新概括为三个层面，主要包括以下三种模式：销售模式运营模式资本模式，核心就是资源的有效整合。销售模式：指的是产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。运营模式：指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而变得空心化。微软的产品更新换代模式、麦当劳的房地产零售模式、安利的开发与生产结合模式、携程的低价酒店经营模式等都是比较有特色的运营模式。资本模式：指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，这是商业模式的支撑体系。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，如美国的安然、中国的德隆以及港湾网络公司等。微软的风险投资收费模式、国美的地产供应商资金占用模式等均是可圈可点的模式。,6.1.价值链模式4种,6.1.1 价值链分拆模式,定位于分拆后价值链中的最优环节案例：微软切入IBM一体化PC价值链,6.1.2 价值链挤压模式,将价值链的某个片段外包出去案例:耐克运动鞋的制造环节外包,6.1.3 价值链修补模式,改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式,6.1.4 价值链重新整合模式,重新整合价值链，控制系统中的盈利点案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）,6.3.渠道模式5种,6.3.1 渠道倍增模式,将同一产品通过不同渠道以不同价格销售案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站,6.3.2 渠道集中模式,从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内,6.3.3 渠道压缩/无中间商模式,取消多余环节，与客户建立直接联系案例：戴尔计算机直销模式,6.3.4 配电盘模式,在分销系统中创造出新的增值服务环节案例：eBay 电子拍卖平台,6.3.5 区域领先模式,在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势案例：啤酒,任务：,全班四个小组分别针对自身企业的定位进行业务模式的设计。,四个组长负责组内任务分工，整顿纪律，保证任务在规定时间内有效完成，并做组内构思记录，以便发言使用。,收集资料需要，允许使用手机上网查询,任务时间40分钟，包含查询参考资料，小组成员讨论，以及做好发言稿准备。,具体步骤：,1.写下企业达成定位所需要的所有业务环节；（提示：融资-生产-营销-收入环节）2.确定对应各个业务环节的合作伙伴；3.具体说明各合作伙伴为我们提供什么业务活动，以及我们企业给到对方的价值是什么。表头：环节 合作伙伴 合作方价值 我方价值,什么是关键资源能力,让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力，任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要资源有哪些、他们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力,天朗借船出海,天朗曾是世界最大的琴键开关生产企业，主要供应美的、科龙、格力等。受2001年大客户出口锐减影响，天朗开始设计生产欧式开关，并降低成本20,形成自由品牌，把产品推向市场,天朗设计欧式开关,天朗具备制造能力,天朗寻求合作伙伴,双赢交易,二维功关键环节在于两点：1抓住重要环节；2做最擅长的事情。借船的成功在于和你合作有好处，不和你合作损失太大，关键在于有吸引人的关键资源能力和提供好处,任务：,全班四个小组分别围绕自身企业的定位，业务系统确定所需要的资源能力和核心竞争力。,四个组长负责组内任务分工，整顿纪律，保证任务在规定时间内有效完成，并做组内构思记录，以便发言使用。,收集资料需要，允许使用手机上网查询,任务时间40分钟，包含查询参考资料，小组成员讨论，以及做好发言稿准备。,具体步骤：,1.定位（我是谁，我的客户是谁）表头：细分标准 细分市场 目标市场 共同需求一句话概括目标市场是谁，企业业务要满足的是什么需求。2.业务系统（一个多方共赢的系统）表头：环节 合作伙伴 合作方价值 我方价值3.关键资源能力（达成定位，构建业务系统需要的）表头：资源 能力 核心竞争力（资源，能力的表述需要具体。）,什么是盈利模式,盈利模式指企业利润来源及方式。从谁那里获得收益？谁可以分担投资或支付成本。,成本支付,收入来源,上表可以看出，盈利来源不一定是直接客户或者主营业务，而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用业不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。,盈利模式：你该设计哪种收钱方式？,你收钱的方式。我们把它形象地分为五种：进场费、过路费、停车费、油费、分享费。一个企业采取哪种盈利模式更合适，取决于它所带来的交易价值、交易成本及交易风险，这三个因素，是我们衡量一个“盈利模式”优劣的标准。我们用买一辆车之后所产生的费用，来比喻这一组收支方式。下面是你买一辆车可能会产生的几类费用：,进场费”-只有缴纳了这笔费用，才有资格或者才能被允许使用车辆，比如买车的费用、交强险等。本质上是按照“消费资格”来计费；“分享费”。最直观的例子就是加盟费,是否创造了新的交易价值？-通用电气GE,在以往，通用电气的发动机靠两方面盈利：一次性销售利润，五年后大修的维修费用。前者由于一次性费用太高，经常受到飞机制造商的压价，后者则经常遭遇独立发动机维修商抢生意。重构商业模式。第一步，就是兼并收购独立的发动机维修商，消灭了有隐患的外部利益相关者。第二步，则是转换了盈利模式，变一次性的“进场费”为按时间收费的“停车费”，,通用电气并不出售发动机，而只是销售发动机的运行时间，它保证发动机在这段时间正常运行。至于发动机、配件以及维修服务，一概不需客户操心。同样一台发动机，通用电气能够使其运行的时间更长，保养的成本却更低，从而可持续产生的价值更高。,是否降低了交易成本？-“涮涮锅”餐厅,每个顾客都有一口小锅，可以从流水转盘上拿下不同颜色的碟子，每个颜色代表不同的价格。这意味着，这家饭店需要盘点每位消费者的消费量，这是需要付出执行成本的。这家餐厅转型了，变成了自助餐模式不管消费多少，每位都是48元。盈利模式已经变成一次性的“进场费”了。降低了人员投入。,是否降低了交易风险？,对企业来说，选择不同收支方式的风险各有不同。如果选择进场费，收入较为稳定，但空间有限；如果选择停车费，可能收入空间较大，但可能上下波动的幅度太大，有时候停车位满了，有时候却空空如也。,作业：对五种盈利方式分别举例，要求：每种举例超过3个，写出具体企业名称，并简要说明他们的盈利方式。,怡亚通明修栈道，暗度陈仓,怡亚通为顾客提供供应链服务，就是对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销及客户间的企业战略合作伙伴关系，并保证这些供应链成员取得相应绩效和利益的管理过程。,表面看，公司以服务收费盈利,采购商,分销商,通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付一定货款（总量20-30）,垫付货款,短期借款（货物做抵押凭证）以及战略投资者的股权融资,收费报纸,免费派送的报纸、一般的电视节目等。,他人冠名赞助，例如：非诚勿扰,在超级女声的运作中，直接顾客电视观众并不付费，收入来自于第三方，包括电视广告和短信收入；成本也不是电视台支付，因为超级女生并不是电视台制作的，而是天娱公司制作的，其中蒙牛也支付了部分成本（超级女生也叫蒙牛超级女生）。,腾讯网络游戏，博客的增值服务（例如虚拟衣服，道具，宠物，博客的皮肤等）,用户免费下载的软件，例如DISC测试软件,摩拜单车,任务：,全班四个小组分别设计自己企业能持续盈利的盈利模式。,四个组长负责组内任务分工，整顿纪律，保证任务在规定时间内有效完成，并做组内构思记录，以便发言使用。,收集资料需要，允许使用手机上网查询,任务时间40分钟，包含查询参考资料，小组成员讨论，以及做好发言稿准备。,具体步骤：,1.查找自己企业对应的行业（房地产，餐饮，百货，服装）内top3公司目前的盈利模式。2.从盈利模式结构图的12种类型中确定自己企业设计哪一种。3.从以下五种收入方式中，设计自己企业具体的收入来源,自由现金流结构与企业价值,企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业投资价值。,商业模式对未来预期自由现金流影响,竞争地位强/商业模式好的企业,传统商业模式,商业模式巧妙的企业超级自由现金流,商业模式差，或者新兴快速成长阶段的企业,商业模式一般的企业：在成长过程中，现金收入开始从负变正，这是由于现金收入随企业规模扩大和竞争地位的增强而递增；但同样随着业务的拓展也需要持续递增的投资，即现金投资总是为负。因此自由现金流期限结构会出现正负交替的模式。竞争能力和商业模式差的企业：现金收入和现金投资一直都为负，销售额可能很大，应收帐款随规模的递增也在扩大，但利润率下降，主要原因是盈利来源单调；同时，应付帐款却随规模递增而减少。,轻资产商业模式,商业模式好的企业：现金收入和现金投资都为正，属于超级自由现金流模式。这类企业的现金收入随着规模扩大而递增，固定资产投资则 随着企业规模扩大而递减，而营运资本则随企业规模扩大而递减，包括减少应收帐款，获得预收帐款，或是增加应付帐款。,轻资产商业模式企业，尽管主业利润率可能会低，但资本收益率好，因此投资价值并不一定低。因为利润率只是基于损益表计算的，没有计算资本消耗。实际上资本市场最终关注的不是利润率，而是资本收益率。,轻资产商业模式,通过制造过程外包或合作、租赁、资产证券化、存货融资、应收帐款融资等方式，可以减少单位销售收入所需要的固定资产投资；谈判能力强的企业，只需要很少的运营成本，甚至负的运营成本。,投入资本收益率,营业利润/销售收入+其他活动获得的利润,固定资产投入资本/销售收入+运营资本/销售收入,营业利润/销售收入代表竞争格局。竞争激烈的行业企业营业利润率不可能持续高,单位销售收入对应的固定资产投入资本反映了商业模式,单位销售收入对应的运营成本，反映企业与经销商和供应商的谈判地位。,利润率低的企业，由于单位销售收入对应的固定资产和营业资本投入的减少，仍可创造比较高的资本收益,Borders与Amazon自由现金流结构比较,盈利稳定，现金收入为正。现金投资规模大，FCF为负,高额营销支出，亏损逐年增加，但无息贷款大及应收账款减少，公司运营资本减少。同时固定资产投资减少，其现金收入为正,