创新管理与领导力提升.ppt

,2017年8月，北京,研讨目标,了解成功实践管理创新应的“金科玉律”,以流程化实现管理创新,研讨重点,基于创新实践体会的创新的理论总结,启迪创新思维的方法和发现创新机会的工具,创新理论运用于创新实践的具体案例,管理创新实践的原则,启迪创新思维的方法和发现创新机会的工具,扩大创新成效建立创新文化的组织建设,彼得 德鲁克,变化提供了人们创造新颖且与众不同的事物的机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中。企业家应该有目的地寻找创新的来源,寻找预示成功创新机遇的变化和征兆。,基于“灵光一现的聪明”的创新,如何实践管理创新“金科玉律”,该做什么不得不做的事,成功实践创新的条件,不做什么 最好别做的事,该做什么,1.界定外部的需要，谁是顾客，他们需要什么，想要什么，及期待什么,还该做什么,2.创新应该是简单而专一的,更该做什么,3.从不起眼处开始的有效管理创新,确切地该做什么,4.成功创新的目标是占据领导或控制地位,如果一个创新不从一开始就注重领导地位，那么它可能没有足够的创新意识。因而不能建立本身的地位。,避之：不做什么,1.抖机灵太耍聪明会误事,有所为有所不为,2.不要分散力量,实践创新，立足当下,3.不要为未来进行创新,Image,彼得德鲁克,创新机会与组织强项,成功创新：有道,创新的最新看法,募集款项,创新需要的12种能力,设定目标,等待时机,表達感恩,自我激励,组建团队,专注聚焦,行销宣传,员工是创新的本体,创新文化的形成有赖于有效的组织、自由的环境、宽松的心理氛围，以及创新产出的重新定义。在组织的基础上形成自由的创新环境，使得人们在企业内部能够非常容易地沟通和相处，营造自由发挥和思考的空间，促进创新。,自由的环境和宽松的心理氛围塑造了员工的想象力，决定了他们所能够创造出的“新颖性”程度，所以创新产出的范围应该更加宽泛，而不是仅仅强调产品创新则忽视了服务、商业模式、流程、渠道等其他创新形式。,任何组织都必须制订出一套特定的企业家精神实践指南，来回答“各自应当做些什么？”“注意些什么？”“以及最好避免做些什么事情？”,企业家型管理的四项内容,03,04,组织结构及人员,避免的事,一、鼓励创新的政策和措施,1.界定创新的差距,2.“有计划的放弃”政策,3.鼓励创新的措施,4.发展创新的计划、设定创新的目标,知“创新”之远,生命周期中所处的位置（什么时候会过时？）,01,02,03,即使公司尽其所能，可预期带来什么样的前景？,界定目标与实际可预期结果间的差距,这样放弃,时机何时放弃？,放弃什么应审视的领域,每三年对企业每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道和内部员工活动做一次系统的审查，凡是陈旧的，过时的，没有生产力的，以及错误的，失败的均予以放弃。,外部：1.客户与终端用户；2.市场与市场营销策略；3.分销商与分销渠道。内部：产品与服务；流程（比如：生产流程）技术；信息的应用；政策（人事政策）；培训与发展。,不要将资源浪费在那些“还有几年好光景”的产品、服务、流程上。,一项资产的成本虽然不再显示在资产负债表上，但继续使用它去生产或服务仍会为组织带来各方面的成本。,“有计划的放弃”政策,鼓励创新：专注机会而非问题,绩效报告应该不仅列出问题更要列出机会,01,02,03,定期召开管理会议，专题讨论机会,与年轻的知识工作者会谈,04,让那些提出创新建议的人参加创新的工作,建立创新计划设定创新目标,建立创新计划,01,02,03,界定创新目标及其时间期限,编制充足创新预算,04,分配具备所需能力、知识和绩效的人员负责创新工作,二、评估创新绩效,企业必须衡量和评估创新绩效,将所有创新努力进行汇总，进行系统评估,任何创新项目都要建立成果与预期目标之间的反馈系统,管理层还必须根据公司创新目标、绩效、市场地位对公司的整体创新业绩进行评估,评估创新绩效中应该关注的关键问题,到目前为止，哪些项目已经打开了机会的大门？哪些项目需要更多的支持或推动？哪些没有达到预期目标？现在是放弃这些未达到目标的项目，还是应该加倍投入？,每个部门和业务单位，在最近5年为公司做了什么不同的事？未来5年打算有什么新贡献？,最重要的是，我们是否获得了创新的领先地位，或者至少保持了原先的地位？,01,02,03,有效区别现有事业与新创事业的绩效衡量方法,04,衡量进度而非仅止于财务数据,06,运用假设 检验 改进的实验方式来衡量,07,利用绩效衡量方法作为沟通工具，帮助团队内部掌握创新进度,05,02,三、创新的组织保障,创新的保障：责任与组织结构,传统的渐进式创新或维持性创新必须交由现有主管负责，使他们在现有基础上突破,01,02,03,每一位主管都有责任进行改良式创新并被纳入绩效考核,所有成员均应被鼓励关注创新,创新组织的相关制度,四、避免的事：什么是不能做的,1.创新最好不要“多元化”，不要脱离已有的事业领域,2.通过收购来实现创新的风险非常大，除非能向被收购企业提供管理者,3.不要在创新之初就把规模搞得很大,4.不要仅仅为了扩大规模而“创新”,实践经验分享,01,企业是如何建立、创新组织,02,管理创新实践对我们有什么启发,03,我的组织将如何实践,分享观点,企业家可以不是一个企业主，企业家和是否拥有企业没有关系，但他一定是资源配置的代理人，能够将资源集中到最能产生顾客价值的地方.,法国经济学家萨伊认为企业家是企业生命核心因素，因为企业家是企业创新的主体，是企业的组织者、决策者、剩余索取权的拥有者、资产经营的代理人，是一种能够替代价格机制来优化配置资源的特殊资源。,一点分享,关于当下的互联网+,在移动互联网领域，有一类企业家叫“产品经理”。他们是创新精神的化身，他们专注于创造顾客，他们对产品的最终成败负责，他是顾客价值的代言人，他们创造了新的顾客价值。在一个大公司中，他就是激活休克鱼的电流；在官僚体系里，他就是左冲右突的鲶鱼。正是这样的一个岗位，把创新精神渗入到企业的组织结构中，让传统的大公司涅槃重生，让创业企业保持着小而美的灵动。,经理人在组织创新中的角色,01,负起绝对的责任，创造A绩效,02,勇于突破惯性，尝试新的思维，放弃过去成功经验,创新型的管理,不创新的企业注定会老化、衰退。,创新型企业将企业家精神视为一种责任。,正确的问题不是“如何才能克服现有企业中抵制创新的现象？”而是“如何才能使组织接受创新、需要创新、达成创新、致力于创新”,创新型的管理,创新才是保护组织，使组织基业长青的最好方法，它是管理者职业保障和事业有成的基础。,创建一种结构，使员工具有企业家精神。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决定和政策都鼓励企业家行为，而不是惩罚这种行为。,跟随变化再造新文明,世界不能再回到装配线工业社会那样讲求服从领导、统一样式、官僚主义、霸道经济的时代。我们正在创造新的知识网络，以前所未有的方式将许多观念串联起来，建立奇妙的推理方式，并以崭新的假设及新奇的语言、符号与逻辑为基础，孕育出新的理论、学说及意向。阿尔文 托夫勒（未来学家，1928）Creating a New Civilization,创新有章可循,创新是为客户创造出“新”的价值；把未被满足的需求或潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意,赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更多的价值,创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，踏实有规律可循的实务工作,虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的管理创新，不但机会更多，而且效益更大,创新是有目的性的一种实践，是一门学科；创新并不需要天才，但是需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）,如何有效地实践创新,05 制定企业创新的战略,