公司投资管理及案例分析课件.ppt

第二节 项目管理中的组织结构,一、组织结构的概念组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。,二、建立组织结构的原则 1.基本原则：组织结构必须反映公司的目标和计划。必须根据工作任务需要来设计组织结构。必须能保证决策指挥的统一。必须有利于全过程及全局的控制。必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。,2.特殊原则：项目的性质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。项目在公司中的地位与重要性。由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同，对于特别重要的项目，公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。,三、项目管理组织结构 按目前国际上通行的分类方式,项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式等。,1.职能式职能式组织结构是由单个职能领域的一个团队组成，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布，如图所示。,职能式,一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是项目成员都属于一个主管部门，另一种是项目成员来自不同的部门，如下图阴影部分显示。,职能式的优点：1）组织结构层次清晰，分工明确，每个成员都清楚自己的工作程序、职责规范。2）人员比较容易控制，因为每个成员都有而且只有一个上级，沟通方便、畅通，也可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。3）组织结构是按照职能和专业技术划分的，因此有利于各成员发挥专业特长。并且同部门成员之间可以共同钻研技术业务，交流经验。,4）充分利用公司内部资源，人员使用灵活，避免人员的浪费。如项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充，并在工作完成后回去做他原来的工作。5)有利于公司项目发展与管理的连续性。,职能式的缺点：1）没有一个直接对整个项目负责的人，项目管理没有正式的权威性。2）因项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏合作。3)对于参与多个项目的职能部门,特别是具体到个人来说,不易于安排好各项目之间力量投入的比例。,4）项目团队的成员不易产生事业感与成就感，没有把客户作为活动的焦点，因此对客户的需求反应变得迟钝而且容易失真。5）由于项目团队成员通常情况下是兼职的，项目被看作不是他们的主要工作，因此积极性往往不是很高，也不会主动承担责任和风险，项目的发展空间容易受到限制。,2.项目式项目式管理组织形式就是将项目的组织形式独立于公司职能部门之外,由项目组织自己独立负责其项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作则主要由项目团队负责。如下图所示。,项目式优点：1）项目经理对项目全权负责，在项目的进度、成本、质量、决策等方面的控制比较灵活，可以统一协调整个组织的管理工作。并且项目经理可以全身心的投入到项目中去，保证项目的成功实施。2）在项目型组织结构中，项目成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常是专职人员，而且每个成员能够明确理解自己的工作职责并能集中精力，使项目管理的决策速度响应速度快。3）各个部门是基于项目组建的，有持续的项目流程，以项目推动部门工作的开展，对外部客户的需求反应速度快。,4）项目型组织结构的每个成员有且只有一个上司，直接对项目经理负责，沟通渠道通畅，并且避免了多重领导。5）出现在组织内部以及涉及到其他项目的冲突，由项目经理处理解决，这样组织的高层管理者有更多的时间用于组织的长期目标等决策上。,项目式缺点：1）每个项目组都设有自己的职能部门，资源不能共享，这样会造成人员、设备、工作的重复设置，资源低效使用，人力资源浪费，管理成本高。2）对项目成员来说缺乏一种事业上的保障。在项目结束之后，他们可能会“无家可归”。因此，随着项目临近结束，项目成员的心里会变得不安，可能会影响项目的进度以及收尾工作。,3）各项目组往往只注重自身项目中所需的技术，不同项目之间缺乏技术交流机会，这样就阻碍了公司在新技术和创新能力的提高，尤其当外部激烈竞争的时候，公司可能会面临比较严重的问题。,4)项目组织成为一个相对封闭的组织,公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻可能遇到阻碍。而且，项目团队与公司之间的沟通基本上靠项目经理,容易出现沟通不够和交流不充分的问题。,3.矩阵式矩阵式组织是介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式。矩阵式项目组织结构中,参加项目的人员由各职能部门负责人安排,而这些人员的工作在项目工作期间,项目工作内容上服从项目团队的安排,人员不独立于职能部门之外,是一种暂时的,半松散的组织形式,项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导,项目经理往往直接向公司领导汇报工作。,项目管理中的矩阵式组织结构按项目经理的职责范围或职能部门对项目的支持程度分为弱矩阵结构、平衡矩阵结构和强矩阵结构。弱矩阵结构是指各职能部门尽全力为项目提供服务而不是只派个别人员，项目经理的主要任务就是协调相关部门工作；平衡矩阵结构是指项目经理和职能经理共享完成项目和实现项目目标的权力和责任，共同参与项目的业务流程和项目决策；强矩阵结构是指项目经理对项目目标的完成负有主要责任，并具有主要权力，职能经理按需要分配人员并提供技术方面的专业知识。,矩阵式优点：1）以项目为导向，项目经理负责管理整个项目，可以充分调动项目的资源，保证项目的有效实施。2）职能部门对项目主要起支持作用。因为项目的人员来自职能部门，这样公司的技术骨干可以共享。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从而可以减少像项目型组织中出现的人员冗余，成本可以大大降低。3）项目组成员在项目结束后都有自己的“归宿”，忧虑减少。项目结束后他们会回到原来的职能部门。,矩阵式组织结构的缺点：1)项目管理权力平衡困难，很难把握倾向于职能式或项目式。2)信息回路比较复杂。3)项目成员处于多头领导状态，容易产生指令混乱。,四、不同类型的项目对组织结构的选择随着项目管理组织结构的发展，在传统的职能式、项目式、矩阵式的基础上又提出关于建筑工程方面的业主管理、承包商管理，关于新建企业的信息化项目管理，还有基于项目管理办公室的项目组织结构。但对于不同行业不同类型的项目要根据自身的特点进行组织结构的选择。,1.根据项目容量大小进行选择项目的最基本特点是容量大小，它决定了所需的成本、技术及时间。例如，进行产品或新技术试用的市场调查，就可以选择职能式，它的操作简单，组织方便，效率较高。,再如，进行一项长期大型的项目，如三峡水电站的建立，就可以选择项目式，因为它牵扯范围宽泛，持续时间长，技术要求高，需要项目决策人全身心的投入。还有，大部分中长期项目可以选择矩阵式，像产品开发，土建项目，社会服务业项目等，利用矩阵式组织结构可以节省资源，提高效率。,2.根据企业文化进行选择 不同的企业具有不同的企业文化，根据企业文化，如各部门间的紧密程度，部门经理对部员的权利影响程度，是否容易寻找担当项目经理的人等，都是影响组织结构选择的因素。,3.根据目标风险进行选择选择项目管理的组织结构时，有很多大量参与项目管理的企业用专业项目团队来处理特殊的项目，儿绝大多数其他项目使用矩阵式结构。,如一家企业将项目分为3类：高级开发项目、平台项目与增长式项目。高级开发项目风险高，目标是创建突破性的产品或流程，企业就是用专业项目团队来完成项目；平台项目风险中等，主要内容是系统升级，从而产生新的产品与过程，项目的完成是在项目矩阵结构下进行的；增长式项目风险低、期限短，主要是对现存产品及流程的小调整，项目基本上都在职能矩阵结构下完成的。这种根据目标风险建立项目组织时，灵活性大，但若在同一公司内，因利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。,4.选择平衡项目与母体组织需要的组织结构对于一些创建全日制的专业项目团队，很可能同时损害其它的组织的，引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍了项目成员返回母部门时的融合，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利需要，因此无论想做什么样的组织结构，首先要考虑到能平衡幸免于母体组织的需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。,总结项目组织结构对项目具有重要的影响，根据不同的组织结构特点结合项目特点进行选择、创新、深化，不仅可以提高效率，还可以减小矛盾。在这方面的课题也具有灵活多变性和拓展性，根据时代的发展，有着无限的创新空间。,案例一、工程研究中心1.工程研究中心的性质和特点工程研究中心主要从事工程性技术研发，促进和实现重大科技成果转化与应用，是国家重点研究开发基地；是国家为增强科技成果转化能力，发展工程科学技术而建立的基础性工程；是依托于有雄厚科研和技术实力的高校和强势企业的、在业务上相对独立的工程化研究实体。,工程研究中心是适应于科技进步的加速而出现的科技-技术-生产一体化和研究开发-设计制造-产品销售一体化的趋势而建立的，它既是跨越多层次的转化体，又是承上启下的中间体，其上游是以基础和应用研究为主的高校，国家重点实验室和研究所，其下游为以工业研究开发为主的研究设计院和企业开发部门，三者互有交叉，又互相补充。工程研究中心以学科研究为支撑背景，但不以学科研究为发展方向；它以市场为导向，但本身一般不进行大规模商品生产，它的主要功能是不断地向下游部位推出新技术、新设备、新产品，交付社会大中企业进行生产及应用。,工程研究中心是为了满足社会发展需要和市场需求，增强我国产业核心竞争力，以市场为导向，将具有市场价值的重大科研成果进行工程化和产业化开发而建立的新型经济实体，它的建立是科技成果转化的需要，也是我国市场经济发展的产物。,2.工程研究中心现有组织结构及存在的问题国内现有的工程研究中心的组织形式基本上是董事会(管理委员会)领导下的总经理(中心主任)负责制，组织机构大致有两种模式:,模式1:管理委员会领导下的主任负责制，为一种“事业化”管理方式，见图1。,模式2:董事会领导下的总经理负责制，为一种股份制化管理方式(见图2)。,但是这两种模式都是职能式组织结构，工程研究中心采用这种组织结构存在以下问题:管理层次多，信息传递慢，对市场变化反应迟钝，部门按职能划分，条块分割，缺乏横向联系与沟通。职能式组织结构这些缺点使它只能适应稳定的环境，当外界环境发生变化时，这种组织结构很难做出快速响应，缺乏适应复杂动态环境变化所具有的柔性。,但是工程研究中心处在错综复杂的市场环境中，一方面要面临行业竞争对手的挑战，在竞争对手之前研发出符合市场需求的产品或技术；另一方面由于市场需求时刻在变，传统的产品或技术不再能满足顾客的需求，而是向着多样化和个性化方向发展，这要求工程研究中心能够及时捕捉到市场信息，根据市场需求调整自己的战略，确定有市场价值的项目进行研发。,而职能式组织结构是一种固定的模式，一旦确定，就不易变动，因此工程研究中心这种市场导向战略与固定的职能式组织结构不相适应，而采用基于项目管理的矩阵式组织结构是工程研究中心适应市场需求的合理的选择。,3.工程研究中心基于项目管理的矩阵式组织结构 项目管理中的矩阵式组织结构按项目经理的职责范围或职能部门对项目的支持程度分为弱矩阵结构、平衡矩阵结构和强矩阵结构。根据工程研究中心的特点，更适合采用强矩阵组织结构。,（2）工程研究中心适合强矩阵组织结构的原因分析与发展战略相适应。工程研究中心采取市场导向战略，要求有一种能够适应外界环境而动态调整的组织结构，矩阵式组织结构正是具备了这样的优势。,以项目或课题为单位。工程研究中心所进行的研究以项目或课题为单位，而且是多个项目同时进行研发，各个项目可能在需要的人才、材料、设备、运用的工作方法和程序上存在差异，这就要求在管理上要以项目为中心进行管理，为每个项目配备专门的研发团队。,专兼结合，人员不固定。工程研究中心的管理和技术人员基本为专职，研发人员分为专兼两部分，专职为招聘的长期工作者，为中心的编制人员，兼职为科研院所、大专院校及企业的科研人员。在完成一个项目后，就要产生人员的流动，兼职人员回到原来的岗位，因此对于每个项目要设计一个灵活的组织结构。,需要吸收跨学科人才。工程研究中心研究的往往是跨学科的共生工程技术，涉及多学科的专业人才，不仅应吸收高校内不同专业的人才，还要吸收企业界的工程技术人员及管理人才。这就要求工程研究中心的组织结构不能一成不变，要随时根据情况或环境变化而吸纳需要的各种人才。,（3）基于项目管理的强矩阵组织结构考虑工程研究中心是以项目为导向的组织，引入基于项目管理的强矩阵组织结构，其具体框架见图3。,各项目经理是专职整合人员，他们负责项目技术成果工程化的整个过程，具有主要权力，并直接接受总经理领导。职能部门对整个项目来说是服务部门，职能经理负责提供项目所需资源及专业技术指导。项目经理和职能经理进行沟通组建项目团队，项目内成员来自各职能部门，同时接受项目经理和职能经理的领导。,这种组织结构具有以下明显的优点:灵活性、适应性强，具有较大的机动性，适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化，因而适合工程研究中心市场导向战略。同时由于以项目为中心组织团队，实行团队内部激励，更能调动人员的积极性，使人、才、物达到最佳组合与充分利用。,案例2、ABB集团1.ABB集团简介 ABB集团位列全球500强企业，集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司(BBC Brown Boveri)在1988年合并而成。两公司分别成立于1883年和1891年。ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，2010年销售额高达320亿美元。,ABB的技术可以帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有13万名员工，其中约有100个不同国家的经理经营着其国内公司，另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力实业集团，即发电、输电和配电集团。,2.ABB集团的矩阵式组织结构图结构追随战略，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥自身的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好的配置内部资源以提高整体绩效。,（1）ABB集团采用的是典型的矩阵式结构，其突出的特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。（2）ABB集团采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其他公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。,（3）这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更加符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利的调整其全球业务。（4）对于跨区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常用的组织结构，在内部具有良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。,在ABB 公司，高层管理者的职责不是确定、控制或分配能力，而是创立一种环境，确保这些能力在组织内部发展，同时建立一种水平连接，将分配的能力进行整合，使之成为组织能力。ABB通过重新分配各级管理层角色，显著地减少了权力冲突，使各级管理者各司其职，从而最大限度地减少组织内耗，同时进一步缩短了组织控制链，释放了基层的主观能动性。,案例三、强矩阵组织模式在工程管理中的应用以E公司工程管理模式为例1.公司简介E公司是一家以工程建设、投资为主要业务的大型国有企业，其工程项目涉及面非常广，包括市政建设、酒店建设、公园绿化、样板组团等。同时开工的工程项目多，专业性高，创新性强，进度要求紧迫，不确定因素多，要求各个工程项目具有极高的反应灵敏性和决策高效性。作为一家建设投资管理型公司,E公司人力资源具有素质高、专业性强、经验丰富等特点。鉴于上述特点，E公司选择强矩阵式组织结构作为项目建设的管理模式。,2.强矩阵工程管理模式的构建（1）强矩阵工程管理模式根据E公司“条包块管、条块结合、工作一体化”的项目管理目标，结合E公司目前职能部门与项目的相关紧密程度，E公司在原有职能部门的基础上构建所负贡工程项目的强矩阵型工程管理模式架构。,图1中，强矩阵型工程管理模式下，三个项目团队主要由各相关职能部门的专业人员组成。E公司原有的职能部门被分为四类:,建设主管部门。包括市政部、场馆部和片区部，它们承担项目建设的主体工作，是项目建设任务推进的主要责任部门；专业主管部门。包括规划部、法务部、计则部、材料部和总师室，它们与项目建设关系极为紧密，对项目推进的影响巨大，同时也是E公司对项目运行进行监控的主要执行部门；保障主管部门。包括综合部、人力资源部、监察室等职能部门，它们在各自的职能领域内为项目建设提供保障服务；经营业务参与部门。包括资产管理部，负责项目投资过程中的投资策划、商务运作和资产运营管理，并根据项目团队的建设需要提供相关的专业支持。,E公司强矩阵工程管理模式通过对职能部门和项目团队职能的清晰界定，使整个公司在确保项目管理的基础上，将职能部门的专业职能优势充分发挥，职能部门和项目团队分工协作，更好地实现了职能部门负责纵向专业管理(条)、项目团队负责横向业务整合(块)的“条包块管、条块结合、工作一体化”的管理目标。,