公司出品管理体系(培训版).ppt
出品管理体系,酒店管理有限公司,STEP,宴会控制管理流程,出品控制管理流程,零餐服务控制管理流程,环境与卫生质量控制管理流程,菜式毛利率控制管理流程,安全控制管理流程,费用控制管理流程,采购控制管理流程,美食节控制管理流程,设施设备控制管理流程,生产与质量管理,出品部组织设置,创新与特色管理,菜谱管理,菜式毛利率管理,费用控制管理,团队管理,厨房人员结构图.doc,组织特点：扁平化的组长负责制,特点一：双重领导，总经理负责日常管理，技术中心负责组织技 术研发与营运督导特点二：三驾马车。助理1：兼组长、灶台师傅。侧重技术，为厨师长培养 对象；助理2：兼排菜指挥，负责成本控制、生产指挥和基础 岗管理等，为内当家。特点三：小组负责制，扁平化纵向管理。湘菜每组3名师傅、两 名切配、两名打荷。组长对该组各项工作负责。每月对 各组实行绩效考核。出品部分组负责制管理制度.doc,三大优势：,优势一：靠组织（团队）而不是靠个人权威进行管理，可持续性 强，且易于复制；优势二：分组进行目标绩效管理并引入PK机制，易于激发组织的 活力、创造性、执行力及责任心；优势三：能更好地为快速连锁发展培养大批厨房负责人。,验收,切配控制,出品质量控制,验收小组（3人）遵照验收标准验收，由厨师长不定期检查验收质量菜品验收工作标准规范.doc,制定验收标准验收标准海鲜类.doc验收标准荤菜、冻货类.doc验收标准时蔬、瓜果类.doc,对验收人员进行考核,各组在规定时间（上午12：00，下午6：00）严格按照备份计划及菜品量化标准、主辅料改切标准做好餐前备份出品部菜品量化卡.doc零餐菜品配份标准.xls,由厨师长和前厅负责人共同根据生意状况，确定本期菜谱每日标准备份。,各组组长餐前对各组备份进行检查，厨师长进行抽查。出品部技术岗员工工作考核方案（试行）.doc,各组严格按照备份计划做好计划开单,建立相关检查及管理制度菜品质量环节把关交验制.doc菜品生产标准化管理的有关规定.doc宴会出品管理规范.doc,厨师长检查规范厨师长日工作检查表.xls,技术中心巡店检查,建立相关标准出品部菜品量化卡.doc菜品装盘的有关规定.doc出品质量标准.doc各组畅销菜品加工标准表.doc宴席主题菜品盘饰标准.doc,菜品质量反馈处理每日营运质量信息汇总反馈表.doc每日菜品质量分析会制度.doc,创新与特色管理,四季美食节,招牌特色菜管理,四季美食节,四季美食管理规范doc,美食四季：季节更迭 美味不断,酒店菜品创新与特色招牌菜打造奖励方案.ppt,特色招牌菜及优质常供菜管理控制.doc特色、招牌菜品标准量化卡及菜品文化.doc,成立酒店菜谱管理小组：组长：酒店总经理成员：销售部（客服部）、宴会部、出品部及财务部负责人,每季美食节调整菜谱。分两步进行：第一步：美食节菜品创新前将现有菜品进行梳理，划分为：特色 招牌菜、优质常供菜、待改进提升菜品和待淘汰菜品。后两类菜品作为本次美食节菜品创新内容之一；第二步:美食节创新菜品基本成型后，由菜谱管理小组按照酒店 菜式定位（包括：特色定位、价格定位结构、菜式毛利 率结构、各类别菜品结构、新菜比例等）进行确定。2011鼎福楼夏季美食节菜品结构.xls,酒席菜谱调整。分四个步骤进行：第一步：由出品部和宴会部共同对周边同行酒席菜谱进行市场考察；第二步：由宴会部根据客户反馈意见提出修订意见；第三步：由出品部根据季节性拟定菜谱草案并经过财务核算毛利率；第四步：由菜谱管理小组综合审定。,菜谱毛利率设计,菜式毛利率的销售管理,原料价格预警,定期毛利率监控,各项菜式成本控制,首先要确定酒店平均毛利率和高中低毛利率所占的比重。,菜式毛利率首先是设计出来的。,在审核菜谱时，必须审核平均毛利率和高中低毛利率所占的比重，尤其是热销菜品。,在菜品研发方面必须注意以下两点：一、利用异地特色原材料开发高毛利率菜品；二、对高毛利菜品，着力提升品质和价值，成为“双高”菜品，实现高销量。,在设计酒席菜谱时要高度关注各类酒席主推档次的毛利率设计。,每期菜谱推出一周后，由前厅与出品负责人根据销售反馈意见确定本期“双高”菜品（高价值、高毛利率）名单，并确定每月销售目标。,总体菜式毛利率是由不同菜品的毛利率及其销量决定的。所以，菜式毛利率也可以说是销售出来的。,由前厅负责人将目标分解到每一个点菜员。酒店对“双高”菜品的销售实行奖励。“双高菜品”开发、生产与销售奖励办法.doc,出品部与前厅负责人根据前10天各菜品的实际菜式毛利率及销量排行（以及点击率）调整各菜品的每日备份数。,财务每旬第二天前统计出前10天各菜品的实际菜式毛利率及销量排行,出净率管理。强化验收，提高出净率。原料出净率标准.xls,边角料控制。凡是可用的必须利用。途经：开发菜品、经理餐、员工餐边角料开发与利用奖励规定.doc,对调料使用实行目标管理，严格控制。干货、调料台账管理.xls关于调料、干货的管理规范.doc出品部各组调料领用标准表.doc各种烹调技法的调味标准.doc调味酱、汁、油标准表.doc调料仓库最高、最低备货量标准表.xls,配份标准量化。这既是品质的保证，也是成本控制的有效手段。菜品量化卡.doc零餐菜品配份标准.xls,燃料管理。我们从2011年四季度开始，将燃料费用纳入菜式成本考核。对各组实行目标管理。燃料成本占菜式收入的4.6%。,餐具管理。餐具是菜式成本的重要组成部分，新购餐具分半年摊入菜式成本。酒店餐具定位.doc高档餐具管理办法.doc,冰箱备货管理。一是严格执行最高最低备货量；按“六T”标准规范冰箱管理。,厨房根据价格变动情况考虑调整菜式销售政策。,采购部坚持每十天对价格变动较大的原料向厨房报送原料价格预警表，特殊变动用时报告。,财务部每月2日、12日、22日统计前10天各组菜式毛利率，出品部据此分析并拿出整改措施。,出品部每日统计当日菜式毛利率（粗步统计）。,财务部每月15日精确统计上月出品部及各组菜式毛利率，出品部据此分析并拿出整改措施。,消耗成本控制.doc,公司出品核心团队打造,晋级通道。灶台师傅晋级考核制度,绩效考核。出品部绩效考核奖励方案.doc出品部管理人员绩效考核.doc出品部分组负责制绩效评分细则.doc出品部技术岗员工工作考核方案.doc,培训培训管理规定.doc,本管理系统形成过程：本管理系统是在董事长关于公司模式建设的指引下，在总结公司十余年出品管理的经验教训，并充分吸收同行先进经验的基础上，在公司技术中心的主导下，经公司相关部门的共同努力而成。本模式发端于2010年7月王仙岭3人（李学斌、贺木、林小成）头脑风暴而形成的厨房新政思路，到2011年10月基本完成，历经15个月的实践摸索。本模式在以下方面仍显粗糙，有待进一步完善：一、“六T”管理；二、团队建设（含规范的培训机制）；三、规范的督导检查系统建设。,本管理系统的突出优势：一、系统性。第一次全面系统地构建了出品部管理体系。能很好地解决曾经困扰我们的一系列问题并保证厨房各项核心工作目标的完成。二、目标性。本系统不是为了管理而管理，所有管理紧紧围绕终极目标而展开，为了出品特色、品质、效率、赢利能力而展开。并通过层层分解绩效目标及有效的绩效考核与激励，最充分地激发员工积极性，不断创新进取。三、针对性。一是针对以前我们存在的问题找到系统解决之道。如：创新与巩固问题，品质稳定问题，前厅后厨矛盾问题，毛利率问题，员工不稳定问题等；二是针对公司未来快速发展的要求找到系统复制之道。四、标准化。本系统严格按照STEP标准化要求进行建设，各项管理力求标准化，并不断完善、升级。,福音宴汇实施本管理系统的主要成果：一、在菜品特色与品质方面 招牌特色菜的打造方面：自从2007年运动式的招牌特色菜打造活动产生了一批特色菜品以后，3年多时间毫无建树。现在，一大批受到顾客高度评价，主动点击率相当高的一批新特色菜品已经形成。如茶道临武鸭、火焰香猪肉、极品水晶粉、浓汤多宝鱼、嘉禾大碗菜等。并且原有的特色招牌菜得到了很好的巩固。一大批优质常供菜得到了很好的巩固；在出品质量投诉方面大为减少，现在一周难有1、2次；实行了严格的配份标准，菜品份量投诉现在基本消除。只是上菜速度方面仍有待进一步提升（前段时间主要是系统输单问题多）。二、在菜式毛利率方面 自从今年5月启动菜式毛利率新的管理模式以来，毛利率水平不断提高，从原来的63.5%逐步提高到64%、65%、66%，现在已经达到67%，而且这一成绩还建立在标准化生产基础之上，建立在每月新增餐具成本约5000元基础之上。三、在工作效率方面 出品部编制从去年的73人减为63人。四、在团队建设方面 一是管理团队快速成熟，且工作高效。在缺乏李总亲自管理的情况下，担任厨师长只有一年多的陈庆华在系统的帮助下已能很好地带领团队取得一个又一个新的成绩；二是师傅团队，自从实行新的机制后，思想非常稳定，且工作主动性、执行力大为增强。,按照STEP原理任何管理进步都是一个动态的过程都需要不断创新完善本系统在今后的实施运用过程中也需要所有相关同仁尤其是新的厨房管理同仁奉献自己的智慧推动公司厨房管理不断向前发展,永远用心做 爱拚定会赢,分组管理与分线（岗位）管理优缺点对比,管理模式没有绝对的好与坏，只有是否适合于企业。组织的设置是为任务而存在的，应针对不同的组织任务设置不同的组织形式。十余年的不断探索和一年来的实践经验证明，当下的分组管理模式是适于本企业，适于我们未来连锁发展的合适的厨房组织管理模式。,
