公司企业文化建设方案(企业文化企业管理).ppt

企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和,企业文化与企业制度刚柔相济，是维系企业永续发展的两大法宝,从管理哲学的角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式：汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，提升公司管理水平,管理性质,控制方式,相互关系,企业文化为企业发展提供生生不息的发展动力,共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感,实现内部团结,良好的企业宗旨和远大的发展目标，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展的需要,强化内在激励,共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性的同时，收到完善管理之效,弥补制度不足,创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略,适应外部变化,积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象,塑造企业形象,企业文化发生作用的特点文化对公司成员是一种“软”约束，而不是硬约束，它不会自动支配企业的资源来达成企业的经营目标文化对外界的客户和社会产生间接的影响，对市场拓展努力以及市场营销活动起辅助作用,尽管企业文化有若干的作用和优点，但它仍然代替不了企业的经营管理和日常运作，在建设企业文化的过程中，公司决策层对此要有清醒的认识,企业文化发生作用具有“软性”的特点，不能用企业文化代替经营管理,企业文化分为三个层次，即物质层、制度层、精神层,企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度等,企业创造的物质文化，是形成精神层和制度层的条件，包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络,企业文化的三个层次紧密联系、相互作用,为物质层和制度层提供思想基础,为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体,约束和规范物质层和精神层的建,企业文化综述,导 读,外部环境的影响,企业文化的结构,企业文化的内涵,发展历史的影响,存在的问题,文化建设的意义,指导原则,经营理念,价值观体系,行为准则,工作目标,实施办法,实施要点,企业文化的作用,企业文化现状分析,企业文化建设方案,实施建议,榆树林公司文化现状的内部与外部成因分析,行业文化的特征,地域文化的影响,榆树林公司的 历史传统,榆树林公司发展战略的要求,榆树林公司所有制形式的变化,领导者的风格,榆树林公司组织结构的变更,榆树林公司文化现状,榆树林公司文化的形成受到民族文化传统的影响,忠孝仁义礼智信,人情交往,知足常乐,大庆精神对榆树林公司也产生了积极作用,大庆油田会战培育出了为国争光、为民族争气的爱国主义精神；独立自主、自力更生的艰苦创业精神；讲究科学、“三老四严”的求实精神；胸怀全局、为国分忧的奉献精神,为榆树林公司在创业初期注入了强大的精神动力,东北地区的文化特色对榆树林公司文化产生负面影响,东北地区 的商业气息远没有南方经济发达地区浓厚,东北地区的商业文化,东北地区人们普遍缺乏精益求精的意识，为企业的精细化管理带来障碍,大型国企较多，管理落后，建设企业文化的观念比较淡薄；人才流动性差，对待遇和成长前景要求不高,东北人生性豪爽重“哥们义气”，为人处世原则上凭感情、讲关系占很大的比重,领导者的风格对榆树林公司文化的影响举足轻重,专制型领导者,民主型领导者,建厂初期的领导风格，家长作风，严 重集权；领导意志成为员工的最高行动纲领；中、高、低层的积极性不一致,轻松的工作气氛 下属的自主决策权多，不必凡事请示，凡事汇报员工的工作积极热情高涨提倡团队合作精神,过渡,榆树林公司的所有制形式对公司文化产生重大影响,榆树林公司战略的转变对公司文化形成巨大冲击,文 化,文化是战略实施的关键要素之一,文化为战略提供成功的动力,战 略,文化与战略的适应和协调,一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时，强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时，则会损害战略的实施,榆树林公司,战略对文化的形成没有提出要求；文化对于战略的实施也不相匹配,榆树林公司高层管理人员变动频繁，组织结构不断调整，形成的“动荡”局面大大影响了企业文化,榆树林公司自92年建厂以来，经历过五次领导班子的更换，每任新领导就任，务必对原有组织机构及人员进行大规模调整。,一方面，强化了员工心目中的非业绩导向的企业用人制度，员工的努力多用于改善同上级领导的关系，走关系路线成为员工升迁的捷径。,另一方面，不同的领导带来不同的管理风格，多种管理风格难以统一，始终存在混乱的局面，影响了企业在经营理念上的整体感。,榆树林公司文化现状的分析从三个层面进行,精神文化,制度文化,物质文化,企业哲学价值观经营理念经营宗旨企业精神,管理制度运作方式 激励机制 人际关系,厂容厂貌文化设施企业标识,文化交流网络不够健全，没有内部交流刊物,没有公司标识、标准字、标准色，没有建立统一的视觉形象,没有统一的工作着装,公司局域网的利用效率低,在物质层面上，还存在诸多不完善的地方，公司的标识、环境、纪念物等尚未成为统一的企业文化的物质载体,在企业文化的制度层面上，做了部分基础工作，初步形成标准化、规范化、制度化管理的雏形，但不充分、不系统、不规范,存在一 些“盲点”和“死区”，例如缺乏明晰的员工绩效考核制度、激励制度；当企业出现经营管理变动时，新制度往往滞后推出，形成“制度真空期”；偏重于“物”的管理，而轻视对“人”的管理，不符合“人本管理”的原则；工作制度较全面，责任制度严重欠缺。,制度体系覆盖面,泛而全，面面俱到，“躺在抽屉睡大觉缺乏重点，没有根据公司经营目标确立鲜明的重点原则性强，可执行性差，缺乏实际指导意义,制度体系的内容,制度制订与制度执行往往各行一套，形成事实上的“两张皮”现象；有制度，但执行力度不够，“有法不依”现象严重；制度的制订缺乏连贯性，员工执行时常常会感到无所适从；制度更新慢，有些制度往往“几年一贯制”。,制度执行与修订、调整,有了制度执行不力，造成制度的严肃性丧失,如果严格执行规章制度会影响个人人际关系；维护人际关系，又影响执行规章制度的力度和公正性。,考核工作跟不上，使得制度无法做到奖惩兑现。,效益工资不能真正奖勤罚懒，调动人的积极性，起到树立榜样，催人奋进的作用。,七成员工表示自己的收入与工作业绩关联不大或者完全无关,只有15%的员工认为公司的考核办法能有效反映个人业绩。,仅有二成员工表示公司的规章制度能够得到很好的执行,榆树林公司的规章制度：以负激励为主与文化管理理念不相符,有违反者，罚款50元!,工作效果的达到大多采用惩罚的办法，而缺少奖励，使员工产生只要仅仅完成工作任务即可的观念。没人愿意多承担责任，缺乏主动性、创造性 假设多数人工作是为了满足基本的生存需要，只有金钱才能刺激他们工作。没有考虑到员工的更高层次的需求。,没有通过奖励树立正面典型，员工好的行为得不到鼓励和强化，失去积极性,行为规范和规章制度尚未与企业目标、价值观、作风形成统一的体系,将无形的观念制度化，使之能够在企业的日常管理中贯彻落实。,合理的制度观,制度的制订更多 的考虑的是部门的利益，揽 权卸责的现象突出。由于制订制度的出发点难以统一到公司整体利益的层面上，导致互相矛盾，增加了内耗，降低的企业运转效率。榆树林公司秉承传统的大庆精神，倡导“团结、务实、奉献”的思想作风，而实际上，榆树林公司的制度制订体系与企业的价值观相背离。,制度观现状,新近成立了企业文化部为企业文化建设提供了组织保障，但未能真正发挥文化管理职能,企业文化部,工会,团委,党群办,文体中心,宣传办,企业文化部不仅仅是这几个部门的简单叠加,榆树林公司在企业文化建设方面存在一个误区：企业文化等同于企业思想政治工作,企业文化,思想政治工作,政治文化范畴,经济文化范畴,相同的目标相同的对象相似的内容,企业文化建设作为一种 管理方式，将思想政治 工作与生产经营活动紧 密结合一起。,企业文化的核心层精神层 的内容属于思想政治工作的 范围；制度层的形成和贯彻由思想政治 工作保障；,榆树林公司文化建设在精神层面上，仅仅处于起步阶段,企业精神,企业目标,经营哲学,统一的价值观,统一的道德标准,？,？,？,？,？,战略方向？战略目标？,榆树林油田以前提出的企业奋斗目标实际上失去了真正存在的意义,奋斗目标“艰苦奋斗，五年实现产能一百万吨；精雕细刻，创出外围油田开发新水平”。,原十一厂的第一届经营班子提出的口号，在当时起到了鼓舞人心的作用。,随社会环境、行业环境、科学技术的发展变化，思想观念的转变远远不能适应形势的需要，企业文化的更新落后于形势的变化，阻碍了企业的发展。,榆树林公司内部现有的价值观念严重缺乏一致性，从根本上影响了公司的发展,现行价值观,带来后果,随遇而安不思进取,分配不公无积极性,求稳怕变阻碍变革,知足,论资排辈讲究身份,安定,榆树林公司的发展目标未能与员工个人目标统一公司的整体凝聚力严重不足，缺乏“利益共同体”意识和“命运共同体意识”,个人利益,业绩,企业利益,奉献精神、人的价值,效果,现象,原因,不关心企业经济效益会花钱的人多，会赚钱的人少“当一天和尚撞一天钟”，工作没有动力对领导缺乏信任不积极参与组织决策,个人利益没有与企业利益紧密挂钩员工没有个人职业生涯设计一些激励措施没有发挥应有的作用，激励目标过高等于没有激励，激励的层面过小同样效果不佳；人员晋升的依据不是业绩导向。,榆树林公司的集权现象突出，员工参与企业决策的意识淡薄,有四成的员工认为他们提的建议交给高级领导层是不能被采纳的。,由于企业的传统所致，企业的集权现象突出，民主的空气稀薄；公司从上至下“家长制”现象普及。,“决策往往是上级们的工作范围”,榆树林公司内部各部门间缺乏服务意识,榆树林公司,生产部门,后勤、机关,公司利润的直接贡献者在与机关职能部门 进行工作沟通中，扮演被动者的角色。,“优越意识”“权力意识”“事难办、脸难看”,仅仅是分工不同，在企业中拥有同样的平等地位,受企业传统影响，榆树林公司的“等级制度”现象过于严重,公司内部被不同的小团体割裂,高层管理人员,中层管理人员,外聘劳务工,基层员工（正式）,不同的待遇,高 层,中 层,正 式 工,劳 务 工,科级干部专用车非科级人员禁止乘坐,例子,榆树林公司内部沟通渠道不通畅,榆树林公司目前依然保持传统的自上而下的沟通方式。沟通的效果差。,只有半数员工可以肯定能够与上级沟通顺畅,上级,下级,下级,沟通方式,榆树林公司目前忽略了部门 间的横向沟通，忽略了自下 而上的沟通。,榆树林公司内部尚未形成和谐融洽的工作氛围,四成员工反映当因工作失误受到领导批评时，其他同事最常出现的态度是漠不关心、暗自高兴或嘲讽,仅有半数员工认为公司的工作氛围是和谐融洽的。,榆树林公司员工的工作士气明显低落，工作效率低下,缺乏责任意识，形成“不求有功，但求无过”的消极观念因怕与领导的思想不一致，怕犯错误，怕担责任，而不惜贻误企业发展的良机,回避问题是普遍存在的心态,缺乏公平竞争的环境，没有一套统一、公平、公正的评价员工工作业绩的标准和与之想配套的激励与约束机制。“说你行你就行，不行也行。”,没有树立自强意识、主人翁意识，计划体制下的等、靠、要的思想根深蒂固。在面临巨大的市场压力的情况下，缺乏危机感，责任感，把解决问题的希望寄托于国家政策扶持和上级决策，向上伸手。,“工作差不多就行了”,榆树林公司内部严重缺乏创新意识,一致性和服从性,个人创新意识和能动精神,公司注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不鼓励员工去承担风险，久而久之，企业陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。,榆树林公司内部严重缺乏竞争意识,榆树林公司员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定,榆树林公司有些人“关心的并不是工作开展、达到什么目标、企业的盈利状况怎样，而是在什么位置，挣多少钱,由于国企管理的长期积弊，窒息和扼杀了榆树林公司员工的积极竞争,榆树林公司曾经搞过的竞聘上岗，但总是流于形式,职务上超越原上级、对不胜任者取而代之被认为是一种不光彩的事,严重缺乏优胜劣汰的机制,榆树林公司内部严重缺乏危机意识,员工普遍感觉不到企业未来发展动力不足，没有建立起市场竞争的意识,对过去的成绩沾沾自喜的心理居多,“背靠大树好乘凉”的思想弥漫,总认为榆树林公司家大业大、瘦死的骆驼比马大,慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是,没有意识到“狼来了”,榆树林公司内部缺乏公平竞争的环境氛围,“领导最赏识的是投其所好的人，工作能力是次要的”,仅有三成的员工在公司感觉能够得到公平待遇,当员工的公平感丧失后，工作热情紧接着消失，员工的主要精力从工作上转移。,人才引不进（待遇和方法）、留不住（文化与发展）、用不好（机制与条件）,用 人 制 度,榆树林公司文化,论资排辈,用人存在靠关系、凭背景,存在因人设岗，而不是因岗设人,存在严重的排外潜意识，从内心不接受外来人才,在榆树林公司，绝大多数员工看不见自己 的前途,用人制度不仅仅体现在制定上，更体现在执行,片面要求引进员工与公司单相磨合，接受一些甚至是落后的观念,干部能上不能下是公司普遍心理,榆树林公司的用人制度存在严重缺陷,榆树林公司的管理重点在“物”而非在“人”,提倡以人为中心的管理思想，关心人、培养人、激励人 既重视硬件又强调软件（企业精神、作风、最高目标）硬件资源是可模仿的，而软件资源是不可摸仿的 软件资源的充分挖掘和利用会给企业带来显著活力。软硬结合必须围绕企业的整体经营，协调发展。,传统计划经济体制遗留下来的以物为中心的单纯生产型管理方式。注重企业管理硬件方面(技术、生产能力、组织制度、组织结构)忽视“人本管理”公司员工呼吁“文化觉醒”,软硬结合的现代管理方式,现状,见物不见人,合作文化、亲密文化,榆树林公司在企业文化建设过程中注重企业文化的形式，但是忽略了企业文化的内涵,政治思想工作及文体活动是企业文化建设的主要手段，停留于形式上本质上，企业文化不可能脱离企业的发展战略、管理体制和激励机制而独立发挥作用，因此企业文化不能脱离企业管理,榆树林公司目前的企业文化建设仅注重形式表现,企业文化的内涵是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化,应将企业文化建设纳入管理体系，注重企业文化内涵的灌输与传播,榆树林公司在企业文化管理及建设上缺乏系统的思想、科学的步骤,没有正确定位企业文化建设在企业管理中的作用,企业文化建设需解决的问题,没有解决企业文化建设的领导机制,企业文化建设注重形式，忽略了内涵,榆树林公司没有正确定位企业文化建设在企业管理中的作用,企业文化建设不仅仅是党群关系部门的事，不是思想政治工作的另一种方式，它首先应该是一种管理思想、管理模式，是重视企业管理中人的因素，以人为本的管理思想的体现。实际调查中，提到企业文化，见到的是党群部门的人，听到的党群工作的内容，偶尔听到企业管理部门谈到企业文化建设，也仅限于理论，没有运用到日常管理当中，没有从管理的角度去抓企业文化建设，没有处理好企业文化建设与思想政治工作、工会工作的关系。,榆树林公司没有解决企业文化建设的领导体制,应该由谁来抓企业文化建设？这个问题与企业文化的定位问题直接相关。没有摆正企业文化在企业经营管理中的地位，相应的领导体制就难以建立。目前榆树林公司大部分与企业文化建设有关的工作都是由纪委部门领导，企业的经营者参与程度不够，没有紧紧围绕企业经营管理的中心开展。,榆树林公司文化与优秀企业文化相比还有很大的差距,坚持不懈的核心价值观,崇拜式的企业文化,有意识地灌输核心价值观的行为,世界上著名的长寿公司一个共同的特征,文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题，榆树林公司稳定发展是要通过文化来延续,榆树林公司目前进行的企业文化建设，就是要灌输企业整体意识，形成核心价值观,在外部环境和内部发展需求的双重压力下，榆树林公司进行企业文化建设迫在眉睫,榆树林公司文化,公司内部滋生的诸多不良习气的积累阻碍了公司的经营发展,适应企业管理发展的新趋势,适应公司新的发展战略，为公司持久发展提供动力,竞争环境的变化给企业带来新 的挑战,使原有的企业文化发生质的变化，实现升华，使公司能够适应瞬息万变的经营环境。,外部压力,内部压力,满足员工内在需求,榆树林公司文化变革因素及趋势,市场导向程度,上下级及同级关系,目标及实施水平,对变革的态度,员工对企业的忠诚程度,对文化变革的反映,较低,缺乏沟通,较弱,不理解,忠诚但作为生存的手段,被动,高,信任,强,理解,忠诚作为个人事业,主动改进,企业文化,变革前,变革后,榆树林公司目前所处的阶段要求进行企业文化建设，以达到理顺思想、凝聚人心、规范管理、适应竞争的目的,建立共同的核心价值观，明确企业的发展目标，使企业内部存在共同的利益和目标，使之成为员工的精神之柱，从而把员工牢牢地连接起来。,增强凝聚力,规范管理,适应竞争,企业文化建设目的,企业的经营运作离不开规范化、制度化、程序化的管理，一方面，为工作业绩考评提供依据，另一方面，有利于减少工作随意性，提高工作效率,外部市场竞争日益激烈，竞争格局也在不断改变，企业文化建设为企业适应环境变化提供了强有力的思想保障。,？,榆树林公司企业文化建设作用之一：适应企业管理的新趋势,分权管理时代到来,企业要生存发展应该如何管理,战略管理时代到来,知识经济时代到来,内在激励 时代到来,推行文化管理,榆树林公司企业文化建设作用之二：适应新的竞争环境的需要,作为自然资源依赖型行业，榆树林公司目前拥有的可支配资源呈递减态势，大庆油田的政策性支持也将显著弱化。,建设企业文化,通过技术创新、管理创新、制度创新，使榆树林公司焕发新的活力。强化“人本管理”意识，在企业共同价值观的引导下，给人以信任、给人以荣誉、给人以激励，激发员工工作热情，提高生产效率，以此获取成本优势。依靠优秀的企业文化，吸引外部人才加入、发挥内部人才潜能、提升员工素质，是榆树林公司形成核心竞争优势的关键。,随着我国WTO 的 加入，石油开采行业的门户进一步放开，挟技术优势、资金优势、管理优势的国际大公司纷纷涌入国内市场。,创新制胜成本制胜文化制胜,国家鼓励市场竞争，国内原油开采市场的条块分割现象将被被打破；此外，国内东部油田企业近年内，生产能力纷纷过剩，加剧了竞争。,榆树林公司企业文化建设作用之三：适应企业未来发展战略的需要,双跨,两高,跨地区、跨行业,采用高技术、实现高增长,进行文化管理,企业文化是为企业发展战略服务的，有什么样的战略就有什么样的企业文化,文化与 战略,榆树林公司的 发展战略,理念上：客户至上、服务第一 管理上：以人为本，尊重员工创造性、积极性 组织上：发扬团队合作、同舟共济的精神 行动上：发扬敬业、爱岗、争先、创优的精神,榆树林公司企业文化建设作用之四：培育公司内部优良习气的需要,榆树林公司经过近十年的发展，企业经营逐步走稳，并取得了较好的经营业绩，但在成绩面前滋生了诸多不良的风气。这些不良风气严重影响了企业的进一步发展。,建设企业文化,改变官僚主义作风，配合工作流程改革，重新设计工作流程、制度，以提高工作效率为中心，尽量从制度设计上去除推诿拖拉、抢功争利的积习。关键是“务实高效”。主要抓观念转变，彻底破除铁饭碗、铁工资、铁交椅制度，清除等、靠、要思想，树立竞争、效率、改革意识。借鉴外来优秀企业文化，灌输优秀企业文化的精髓思想。,人浮于事，工作效率低下,官本位意识,小团体意识,。,榆树林公司企业文化建设作用之五：满足公司员工内在需求,经济人,社会人,自我实现人,人好逸恶劳、不负责任 工作只是为了人的基本 生存需要 只有金钱刺激才能生效 以自我为中心 不关心组织 管理上采用强制惩罚办 法,人工作除了物质条件外，从根本上是为了社会需 求 非正式组织对人影响大 管理上不应只是监督和 命令 要提高员工满意度，鼓 舞士气，重视关系，培 养员工归属感和集体感 应提倡集体奖励,人除了社会需求外，还有发挥自身潜力、表现自身才能的欲望 人是勤奋的、愿承担 责任和有进取心的 管理者应创造和谐愉 悦的环境，充分发挥 潜力和能力，让获得 知识，增长才干，感 到生活和工作的意义 组织目标个人目标同 时实现。,基于价值观的几种人性假设,推行文化管理,企业文化综述,导 读,外部环境的影响,企业文化的结构,企业文化的内涵,发展历史的影响,存在的问题,文化建设的意义,指导原则,经营理念,价值观体系,行为准则,工作目标,实施办法,实施要点,企业文化的作用,企业文化现状分析,企业文化建设方案,实施建议,榆树林公司企业文化建设的指导原则是以人为本，立足公司发展战略，适应外部环境变化,经济全球化要求榆树林公司树立市场、服务和效率意识,榆树林公司必须树立面向国际市场，全心服务客户的意识；榆树林必须及时调整发展战略，以适应社会、经济、技术和市场的不断变化,中国加入WTO，国际企业开始享受国民待遇，行业垄断被打破,国内市场已经同国际市场融为一体，任何企业面临着国际化竞争,优胜劣汰、适者生存是市场竞争的唯一法则,知识经济时代要求榆树林公司树立以人为本的人才观念,第三，知识成为独立的生产要素，人力资源成为最宝贵的企业资源,第一，变化的速度加快了。这是因为知识流动速度加快，不论是自然资源的运用还是生产力的提高都受到影响。,第二，竞争的强度增加了。一方面因为科技减轻了空间和距离对各方面的影响，另一方面竞争由于科技的革新变得更加激烈。,知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。知识经济时代有以下特征：,榆树林公司应建立尊重知识、尊重人才、以人为本、任人唯贤的人才观念,可持续发展要求榆树林公司强化创新进取精神,榆树林公司要实现跨地区、跨行业可持续发展,抛弃安于现状的思想,去除求稳守旧的观念,树立强烈的进取心和使命感,强化持续创新精神,榆树林公司的使命是为中国经济繁荣和社会进步作出贡献，为员工提供广阔的发展空间,公司使命 适应经济全球化和知识经济时代的要求，进行制度创新、管理创新、技术创新和文化创新，实现企业可持续性发展，为中国经济繁荣和社会进步作出贡献，为员工提供广阔的发展空间。,公司存在的价值和意义,榆树林公司的愿景是发展成为面向国际市场的纯粹控股企业集团,公司未来的市场领域、规模及核心能力,榆树林公司战略发展的指导方针是市场国际化、业务多元化和运营资本化,指导方针市场国际化：立足大庆，面向全国，放眼世界，实现跨地区发展业务多元化：立足采油业务，进入新兴产业，实现跨行业发展运营资本化：产品运营与资本运营相结合，实现企业高速成长,公司战略发展的方向和模式,榆树林公司的精神是进取、创新、服务、求实,求稳怕变，必然使企业丧失活力。要想实现“双跨”，必须善于学习，博采众长，在企业制度、管理方式、技术开发和文化建设等方面勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理，一流技术，一流产品和积极向上的文化，创造中国乃至国际名牌,创新,顾客是我们的衣食父母。公司必须不断地研究顾客需求和市场变化的趋势，从而比竞争者更好地满足顾客期望；树立内部顾客观念。下游环节是上游环节的顾客，基层单位是管理部门的顾客，为顾客提供优质服务是每个岗位的基本职责之一,服务,一切从公司实际出发，既不好高鹜远，又紧盯远大目标，扎扎实实，一步一个脚印。面向市场，研究市场，一切活动、决策都要符合市场规律；敬业爱岗，在本职岗位上干出实实在在的事业,求实,逆水行舟，不进则退。安于现状，不思进取是不负责任的表现。要想实现企业的远大目标，必须永不满足，超越无限,进取,榆树林公司价值体系描述,人才观念,质量观念,发展观念,市场观念,榆树林公司的发展观是高水平、高效益，可持续发展,发展观高水平、高效益，可持续发展，实现企业、员工与社会之间价值的高度和谐：致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献,企业与员工、股东、社会是利益共同体,榆树林公司的市场观是以顾客为中心，比竞争者更好地满足顾客期望,榆树林公司的质量观是高标准、精细化、全程监控,质量观产品质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。高标准、精细化、全程监控则是确保产品质量的重要手段：高标准。产品质量一定要符合国际标准、国家标准或行业标准，就高不就低；精细化。研究顾客的细微需求，并加以满足；全程监控。通过建立完善的质量管理体系，来实现从研究开发到采购、生产、销售，最终到售后服务的全过程的质量监控。过程控制重于最终检验,产品质量是企业的生命,榆树林公司的人才观是崇尚知识，以人为本,人才观崇尚知识，以人为本：企业靠员工发展，员工靠企业立业；先有满意的员工，后有满意的顾客。育才观：结合公司战略发展的需要，对员工进行有计划的培训，提高员工的基本素质；选才观：德才兼备，内外并重；任人唯贤，平等竞争；用才观：用人不疑，敢于授权；人尽其才，不求全责备；留才观：拓展员工发展空间，保障并提高员工的经济利益；主要用待遇和事业留人。,人才是企业可持续发展的不竭资源,榆树林公司组织行为准则（一）,榆树林公司组织行为准则（二）,榆树林公司组织行为准则（三）,榆树林公司高层领导的职业素养,作为榆树林公司的高层领导，根本任务是引领全体员工把企业做强做大，对企业文化建设起主导作用，须具备一定的素养,有较强的学习能力、组织能力、领导能力和战略规划能力。,胸怀博大，平易近人，敢于破除等级观念，同一般员工同吃、同行。,崇尚知识，尊重人才，关心员工的利益和长期职业发规划。,有强烈的进取心、创新精神和市场意识，保持企业活力。,有强烈的责任感，为社会、股东、顾客和员工负责。,榆树林公司高层领导的领导艺术,作为榆树林公司的高层领导，还要不断地提高自己的领导艺术,爱护下属，多加指导，不求全责备，不乱发脾气。,取信于人。有令必行，有禁必止；处事公正，不因亲疏而有别。,善于倾听不同意见，不偏听偏信；以事实为依据，不搞主观臆断。,用人不疑，合理授权。根据部门的职责权限，充分发挥部门主管的作用。,以品德服众。廉洁自律，率行垂范，自觉遵守规章制度。,榆树林公司全体员工的行为准则（一）,基本素养,具有强烈的进取心和创新精神，勤于学习，善于总结，不断提高自身管理水平和专业技术能力,具有强烈的责任感，为股东、企业和顾客负责,敬业爱岗，脚踏实地,具备团结精神，把个人恩怨和哥们关系放在企业利益之下,具备服务意识：上游为下游服务，部室为基层服务，全员为顾客服务,榆树林公司全体员工的行为准则（二）,职业道德,维护企业利益，不做损害企业利益的事,洁身自爱，不做损害他人利益的事,不可诋毁同事的声誉，不可讥讽他人的成功,不拉帮结伙，不搞圈子文化,榆树林公司全体员工的行为准则（三）,言行举止,严格按照岗位规定着装，保持整洁，工作时间配带胸卡,坐姿端正，禁止坐在桌上或脚踏桌椅,员工之间要相互尊重，相互谦让，平等相处，不可恶语相向,接待客人要热情、耐心、有礼貌,使用礼貌用语，严禁说脏话；接电话时首先说“您好”,榆树林公司全体员工的行为准则（四）,工作准则,发扬“三老四严”传统，认真对待工作，按时完成任务,遇到问题及时汇报，虚心求教,各级领导要关心员工，主动与员工沟通，及时了解员工的思想动态,工作中不能因个人恩怨而消极协作，也不能因为哥们关系而丧失原则,到完成期限，无论工作完成与否，都要主动回复完成情况,榆树林公司文化建设中的标语口号（一）,实现两个跨越，创造知名品牌今天工作不努力，明天努力找工作,发展,任人唯贤，内外并重崇尚知识，以人为本,客户的需要就是我们的工作客户永远是对的,人才,市场,产品质量是企业的生命,质量,榆树林公司文化建设中的标语口号（二）,永不满足，追求卓越,进取,鼓励创新，容忍失误,上游为下游服务，部室为基层服务，全员为顾客服务,创新,服务,脚踏实地，稳定发展,求实,企业文化综述,导 读,外部环境的影响,企业文化的结构,企业文化的内涵,发展历史的影响,存在的问题,文化建设的意义,指导原则,经营理念,价值观体系,行为准则,工作目标,实施办法,实施要点,企业文化的作用,企业文化现状分析,企业文化建设方案,实施建议,榆树林公司文化建设的阶段性目标,搭建和完善榆树林的企业文化系统框架，在培养凝聚力、提高员工基本素质等方面初见成效,企业文化的建设对于企业形象的宣传维护、知名度的提高起到明显成效,企业文化建设为企业超常规发展与规范性管理技术创新起到明显的支撑和推动作用,2002年,2003年,2004年,企业文化建设可供选择的目标模式,可选择的模式目标型企业文化模式竞争型企业文化模式创新型企业文化模式务实型企业文化模式团队型企业文化模式传统型企业文化模式,创新型企业文化,外部变化,双跨发展战略,企业文化部是企业文化建设的主管部门,企业文化部是公司文化建设的规划、检查和管理部门,编制、实施、检查、完善公司企业文化建设发展规划；参与制定企业发展战略；负责员工行为规范的训练及其检查工作；创意、策划、制定、完善企业文化活动项目及规范程序；负责企业形象策划及宣传工作；负责企业企业文化建设通讯、宣传栏、黑板报的编办工作；负责企业环境建设与维护检查工作，负责设计张贴公司理念和标语口号；负责员工意见箱的设置与收集意见整理工作；负责新员工企业文化教育工作；负责组织和外界的文化交流工作；,计划,借鉴PDCA质量改进模式进行文化建设,计划,处理,执行,执行,检查,检查,处理,文化观念及行为习惯的转变是渐进的，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程,企业文化建设要分阶段逐步推进,企业文化的灌输可沿四条线进行,通过问卷和座谈方式检查文化建设的成效,全员调查专项调查,问卷调查,党政工团分类座谈相互激发，收集意见,座谈,现场抽查员工检查文化建设工作记录,检查考核,总结评估考核奖惩反馈结果,制定改进方案和下步计划，并下达各部门执行,根据对企业文化建设的评估结果，制定改进措施和下步工作计划，实现从计划实行检查处理改进新计划的持续改进,企业文化建设的要点（一）：全员参与，高层推动,高层推动,企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动,企业经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。,全员参与,企业文化建设的要点（二）：各部门的协调、配合,企业文化建设不仅仅是企业文化部的专业职能管理工作，要求公司内各部门协助共同参与。企业文化部同人力资源部结合，制订、完善公司的激励制度，并统计制度的执行情况，以及考察制度的有效性。企业文化部与计划部结合，共同完善公司管理制度体系，并统计制度的执行率。企业文化部与各生产部门结合，提高员工的成本意识,企业文化建设是一个系统工程，除了要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来外，还要注重将企业文化里各方面的事项结合起来开展。,企业文化建设的要点（三）：领导带头、正人先正己,领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化 建设过程中居于核心地位,领导风格,管理理念,用人指导原则集权的倾向激励的原则。,改变官僚主义作风，领导者是企业民主环境的第一缔造者。带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公 室里，深入基层、接触员工，实行面对面领导。用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”,企业文化建设的要点（四）：言而有信、奖惩兑现,优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去 管人,企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为空头支票”，员工对企业则失去信任。,企业文化建设的要点（五）：提供沟通的平台,中层干部联谊，认识、交流、培训、总结，半年或一年组织一次内部授课，讲授本部门的业务，消除 工作不公平感，如工作特点允许，可实行岗位轮换集体外派培训，学习结束，公司提供实践的机会，放手施展才能业务技能比武、交流,沟通的平台,企业文化建设的要点（六）：注重外部环境变化及内部经营状况对企业文化的影响,一成不变的规划是难以适应企业发展的，而朝令夕改的企业文化规划也是难以发挥指南作用的，因此要认真将企业文化规划的实施、控制与及时完善、调整相结合，注重企业文化规划实施过程中的控制与动态的优化调整。,宏观经济形式行业竞争格局企业发展周期,战略发展阶段内部运营状况企业文化建设阶段,企业文化建设的要点（七）：多种方法有机结合,舆论导向法形象重塑法利用事件法（敏感把握时机，为企业造势，如：CNC做奥运合作伙伴就胜过AA一筹）（强化公司所倡导的行为，如：节约、体谅客户的小创意、如花旗银行的做法）,行为激励法建立礼仪法（尤其重要，示范、总结、灌输；可采取明暗两种方式组织参观学习）造就楷模法领导垂范法活动感染法创造氛围法,