公共部门工作分析、人员分类.ppt

公共部门的职位分析与人员分类管理,第二章,公共组织人力资源开发与管理,职位分析的含义和作用,一、职位分析的含义 职位分析是指对各种工作岗位或职位的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行调查、分析、研究，加以科学的系统描绘，最后作出规范化记录的过程。也称为工作描述、工作分析、职务描述、职务分析。,第一节:,公共组织人力资源开发与管理,职位分析的目标,层层分解（相切）,责权定位,人职匹配,精确（细）管理,公共组织人力资源开发与管理,理想的工作状态,层层分解（相切）,公共组织人力资源开发与管理,苏格拉底在对理想社会的描述中指出：社会的需求是多样化的，每个人只能通过社会分工的方法，从事他们最适合的工作，才能取得最高的效率，因此人们需要去了解不同工作，以及工作对人有不同的要求。,二、职位分析概念的来源：,公共组织人力资源开发与管理,三、职位分析的作用,1、为人力资源规划提供必要信息。2、为人员的招聘录用提供了明确的标准。3、为人员培训开发提供客观依据。4、为实现绩效评估的科学化提供帮助。5、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。,公共组织人力资源开发与管理,职位分析与人力资源管理的关系：,公共组织人力资源开发与管理,四、职位分析的主要内容,1、职位描述2、任职说明,公共组织人力资源开发与管理,五、公共部门职位分析的方法,1、访谈法 2、直接观察法 3、工作日志分析法 4、问卷法 5、功能性职位分析法,公共组织人力资源开发与管理,六、公共部门职位说明书和职位规范书,职位说明书和职位规范书的内容 工作标识 工作概述 工作关系 工作职责 工作职权 工作条件 工作绩效标准,公共组织人力资源开发与管理,七、公共部门职位评价的方法,（一）职位评价（工作评价/岗位评价）定义：职位评价是指借助一定的方法，确定内部各职位相对价值大小的过程。,公共组织人力资源开发与管理,二、职位评价的目的1、通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定职位序列（等级）结构2、保证组织中的职级与能级的匹配3、根据职位序列（等级）结构决定薪酬等级,公共组织人力资源开发与管理,三、职位评价的方法 排列法(排序法)分等法(归类法)评分法(要素计点法)因素比较法(要素比较法),公共组织人力资源开发与管理,职位评价的基本方法,工作 排列法,工作 分等法,因素比较法,工作评分法,序列,等级,非量化 比较,量化 比较,工作-工作 比较,工作-预设尺度 比较,考虑工作总体,考虑工作要素,公共组织人力资源开发与管理,排列法(排序法),直接排序法 直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对组织贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。,公共组织人力资源开发与管理,排列法(排序法),交替排序法 交替排序法与直接排序法比较类似，只是排列职位时的顺序有所不同而已，首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。,公共组织人力资源开发与管理,排列法(排序法),比较排序法 比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。,公共组织人力资源开发与管理,分等法(归类法),分等法(归类法)是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的工作评价方法，这种方法最早是在美国政府对其文职职位进行评价时使用的。,公共组织人力资源开发与管理,评分法(要素计点法),评分法(要素计点法)是在实践中最常用的一种量化的工作评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。,公共组织人力资源开发与管理,因素比较法(要素比较法),因素比较法(要素比较法)是一种比较复杂的工作评价方法，它已经不再是单纯的比较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素也考虑进来了。从本质上讲，要素比较法是排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所不同，排序法是依据对职位的总体判断来进行排序，要素比较法则是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。,公共组织人力资源开发与管理,第二节 公共部门人员分类管理,一、人员分类的含义 人员分类是将组织中的人员或职位按工作性质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素分门别类，设定等级，为人力资源管理的其他环节提供依据的程序方法。又称为人事分类。,公共组织人力资源开发与管理,二、品位分类,(一)品位分类的含义 品位分类中的“品”指官阶，“品位”是指按官位高低，职务大小而排列成的等级。品位分类是以公共组织人力资源的职务或等级高低为依据的人员分类管理制度。,公共组织人力资源开发与管理,(二)品位分类的特征（1）品位分类是以“人”为中心的分类体系。（2）分类和分等相互交织。（3）职类划分较为简单。（4）强调人员的综合管理能力。（5）官、职相对分离。（6）品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛行。,公共组织人力资源开发与管理,(三)品位分类的优点:（1）分类线条粗犷，没有严格的程序和依据，不依赖社会分工的细化、经济发展的程度、管理现代化和科学化的客观条件，简单易行，结构富于弹性。（2）人员的流动范围广，且不影响其薪酬和地位，工作适应性强。（3）有利于“通才”的培养，便于人力资源培训开发。（4）强调年资，官、职相对分离，人员不致因职位调动而引起地位、待遇变化，有利于队伍的稳定。,公共组织人力资源开发与管理,(三)品位分类的优点:（5）注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。（6）使根据工作所需要的特定技能来配置人力资源成为可能。（7）注重按行政首长和上级主管部门的意图实施人事管理，有利于实施集中统一的领导，树立行政权威，落实工作任务尤其是临时性的工作任务。,公共组织人力资源开发与管理,(四)品位分类的缺点（1）人在事先，易出现因人设岗、机构臃肿的现象。（2）分类不系统、不规范，职责、权力划分不够清楚、明确，往往使管理带有主观随意性，不利于严格的科学管理。（3）限制了学历低、资历浅，但能力强、水平高的人才的获取和发展。,公共组织人力资源开发与管理,(四)品位分类的缺点（4）轻视专业人才，不利于业务的专业化发展，影响工作效率的提高。（5）过分强调年资，加剧了人员的保守性，并易形成官本位倾向。（6）以官阶定待遇，导致同工不同酬，不利于对人员的激励。（7）在民主与法制不健全的情况下，人事制度的腐败问题难以解决。,公共组织人力资源开发与管理,三、职位分类,(一)职位分类的含义 职位分类按业务性质首先将组织中的所有职位分为若干职类、职组、职系、然后按责任大小、工作难易和轻重、所需资格条件，将相同性质的职位再分为若干职级，并对每一职位的名称、职责等项内容加以详细规定和说明，以此作为人事管理的依据的人员分类制度。也称为职务分级、职务分类。科学合理的职位分类，通过立法可以成为政府的专门制度。,公共组织人力资源开发与管理,(二)职位的特点:（1）职位是指事而不是指人，是指工作者担负的职务和责任，而不是指担负职务和责任的工作人员。（2）职位存在于担任它的工作者之先。人员变动对职位没有影响。职位变动则一般要求对工作人员作相应的调整，没有合适的人选时职位可以空缺。（3）职位的数量是有限的，是由组织机构的规模、职能、任务、经费预算和社会的政治经济状况及科学技术发展状况等多种因素决定的。,公共组织人力资源开发与管理,(二)职位的特点:（4）每一职位有一定的名称、内容、责任、工作标准、任职条件和晋升转任路线等。一旦确定后具有相对稳定性。除非具有充分理由并经上级主管部门同意，不得随意变动。（5）职位并不意味着担任它的工作人员具有某种终身不变的身份和终身享有的待遇，工作者只有在担任某一职位的职务时才具有相应的权力，享有相应的报酬。同一职位在不同时间可由不同的人担任，同一人员在不同时间可以获得不同的职位。（6）职位可以按一定的标准和方法划分为若干职系、职等等。,公共组织人力资源开发与管理,(三)职位分类的优点（1）系统、规范，为各项人力资源管理活动提供了客观依据和具体标准，奠定了科学的基础。（2）有利于贯彻专业化原则，可以避免学非所用、用非所长的现象，利于合理使用人才。（3）有利于合理定编定员，完善机构建设。（4）责、权、利相统一，促进了同工同酬和能上能下。（5）有利于人力资源的在职培训和开发。,公共组织人力资源开发与管理,(四)职位分类的缺点（1）分类工程大，成本高，操作繁，推行困难。（2）过于规范和过于强调量化，导致整个体系缺乏弹性，缺少应有的灵活性。（3）官等、工资随人的变动而变动，不利于对人力资源的激励。（4）专业化精神限制了人员流动，不利于综合管理人才即通才的培养。,公共组织人力资源开发与管理,人员分类管理的发展趋势,品位分类和职位分类出现融合、互补趋势。人员分类管理制度呈逐步简化趋势。新的人员分类管理方法不断出现。,公共部门职位分类的结构1、公共部门横向职位划分2、公共部门纵向职位划分3、公共部门第三维度的职位划分,公共组织人力资源开发与管理,第三节 我国公共部门人员分类制度及其评价,我国公务员职位分类内容,公共组织人力资源开发与管理,公务员分类及等级划分,领导职务,非领导职务,国务院总理：一级国务院副总理、国务委员：二至三级部省级正职：三至四级部省级副职：四至五级司厅级正职、巡视员：五至七级司厅级副职、助理巡视员：六至八级处县级正职、调研员：七至十级处县级副职、助理调研员：八至十一级科乡级正职、主任科员：九至十二级科乡级副职、副主任科员：九至十三级科员：九至十四级办事员：十至十五级,公共组织人力资源开发与管理,我国公务员领导职务序列共分10个层次：,1、总理2、副总理3、国务委员4、省长、自治区主席、直辖市市长、部长、委员分主任、署长、审计长5、副省长、自治区副主席、直辖市副市长、副部长、委员会副主任、副署长、副审长6、司长、局长、厅长、州长、专员、副司长、副厅长、副州长、副专员7、处长、县长8、副处长、副县长9、乡（镇）长、科长10、副乡（镇）长、副科长,公共组织人力资源开发与管理,非领导职务序列共8个层次：,1、办事员2、科员3、副主任科员4、主任科员5、助理调研员6、调研员7、助理巡视员8、巡视员,公共组织人力资源开发与管理,我国政府部门的薪酬结构,薪酬总额,基本工资,职务工资级别工资基础工资工龄工资,津补贴,奖金,福 利,集体福利个人福利,公共组织人力资源开发与管理,非公务员编制的公共部门人员职务与等级非公务员编制的公共部门人员：行政机关、党务机关、政协机关、国家权力机关、国家审判机关、国家监察机关、人民团体、民主党派机关中非公务员编制的人员，还包括高等院校等事业单位的人员，水务、电务等企业性公共事业部门的人员。事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位。,公共组织人力资源开发与管理,专业技术职务的系列、名称、档次表,公共组织人力资源开发与管理,公共组织人力资源开发与管理,我国公共部门职位分类制度评价,对公务员职位分类制度评价对非公务员编制的公共部门人员职位分类制度评价,公共组织人力资源开发与管理,第四节 公共部门职位设计与组织结构设计,职位设计的含义职位设计是一个动态过程，对新建的组织而言，职位设计是指对完成职位所承担工作任务的方式进行界定；对已存在的组织而言，职位设计是指改变某个已有职位中的工作任务或改变已有的工作任务完成方式的过程。,公共组织人力资源开发与管理,公共部门弹性化的组织结构设计与职位设计,弹性化的组织结构设计1、委员会2、自我包含的部门结构与分离的结构3、矩阵式组织4、跨越职能的团队,公共组织人力资源开发与管理,公共部门弹性化的组织结构设计与职位设计,职位设计的新理念1、职位内容扩大化2、职位简化3、建立职位轮换制度4、允许任职者跨职系职位流动5、慎用晋升方式作为奖励6、少设副职7、避免出现“陷阱”职位8、要建立各职位间的信息沟通机制,公共组织人力资源开发与管理,公共部门弹性化的组织结构设计与职位设计,弹性化组织中职位设计的程序1、明确组织目标、分析组织内外环境2、分析组织结构特征3、分析各职位当前的状态4、确定职位设计的方法,Thank You!,