公共部门战略培训课件.ppt

第五章 公共部门战略管理过程,战略管理,第2页,重点问题：战略管理过程的哈佛模式 战略管理过程的格莱斯特模式 战略管理过程的纳特和巴可夫模式 公共部门战略管理过程的特殊性 对战略管理过程三种模式的评价,战略管理,第3页,一、私人部门战略管理过程的两种模式,（一）哈佛模式,外部评估环境中的威胁和机会关键成功因素,内部评估组织的优势和劣势特色竞争力,制定备选战略,战略评估与选择,推行战略,社会责任,管理价值,战略管理,第4页,i,在哈佛模式中，战略的制定取决于对环境中的威胁和机会、组织的优势和劣势进行分析，找到环境中影响组织发展的关进因素以及组织所具有的特色竞争力从而形成战略的备选方案。这一阶段被称为SWOT分析。,战略管理,第5页,鲍尔对影响企业制定备选战略的环境因素及组织的优势、劣势作了如下总结：,环境变化因素表序号 变化因素 影响内容社会变化因素 顾客喜好的转变 影响产品需求和设计 人口状况变化趋势 影响分配、产品需求和设计政府的变化因素 新的立法 影响产品成本 新的实施优先权 影响投资、产品、需求 经济变化因素 利率变化 影响扩张成本和债务成本 汇率变化 影响国内外的需求、利润 实际个人收入变化 影响需求竞争特点的变化 新技术的采用 影响成本定位、产品质量 新的竞争对手 影响价格、市场份额、边际利润 新产品 影响需求、广告支出供应商的变化 投入成本的变化 影响价格、需求、边际利润 供应状况变化 影响生产过程、投资需求 供应商数量的变化 影响成本、货源市场的变化 产品的新用途 影响需求、产能 新市场 影响分销渠道、需求、产能 产品陈旧 影响价格、需求、产能,战略管理,第6页,优势和劣势表序号 分析内容市场营销 产品质量 产品系列数 产品差异 市场份额 定价策略 分销渠道 促销计划 顾客服务 市场研究 广告 推销人员,战略管理,第7页,研究开发 产品研发能力 工艺研发能力 小规模试产能力管理信息系统 速度和响应 当前信息的质量 扩展性 用户定位系统管理队伍 技巧 价值观统一性 团队精神 经验 工作协调,战略管理,第8页,5 经营 原材料的控制 生产能力 生产成本结构 设施和设备 存货控制 质量控制 能源使用效率 6 财务 金融杠杆 经营杠杆 资产负债比率 股东关系 税收情况 7 人力资源 雇员能力 人事体制 雇员流动率 雇员道德水准 雇员发展情况,战略管理,第9页,在制定备选战略时，哈佛模式还考虑了社会责任和管理价值。组织的活动不可避免的要产生社会后果，组织应该承担这种后果所引起的社会责任，社会责任可能预示着威胁，如不能以对环境的污染为代价取得预期的收益；但社会责任也可能意味着机会，如对环境保护的关注给环保产品带来很大的市场。管理价值对战略管理过程的影响主要取决于组织对风险的态度。一些组织不愿承担风险，一些组织及其渴望承担风险。回避风险者通常采用防御性战略，愿意承担风险者通常采用进攻性战略。,战略管理,第10页,哈佛模式经历几十年的实践检验，被证明在如下假设条件下具有科学合理性：（1）一个人的大脑能处理与战略形成有关的所有信息；（2）大脑可以拥有所研究情况的详细直接的经验；（3）形势应当保持稳定或至少是可以预测的；（4）组织内的其他人必须愿意服从核心战略家的安排 哈佛模式的价值，尤其是其核心内容SWOT分析一直被各种模式所兼收并蓄。,战略管理,第11页,哈佛模式也有致命的缺陷，调查结果显示，在使用哈佛模式制定战略的私人部门中，能够在执行过程中按预定战略进行的比例极为有限。一些理论家也对首席执行官完全不理会生产过程，坐在办公室埋头思考就能制定出理性的战略提出了质疑。,战略管理,第12页,（二）格莱斯特的战略管理过程模式,格莱斯乐的战略管理过程包括三个基本环节：战略制定、战略实施和战略评估。,战略管理,第13页,战略制定,任务目标,内部资源分析,公司社会责任,环境分析,管理价值,战略选择,一般公司战略,一般事务战略,战略实施,文化,结构,领导,报酬体系,职能政策,战略评估与控制,反馈,战略管理,第14页,战略制定从制定任务说明书、设定组织目标开始。,战略管理,第15页,（三）有机战略管理模式,有机战略管理模式强调战略管理是一个动态过程。在这个连续过程中，通过对战略的管理，也就是通过启动、制定和实现战略来维持和改善企业绩效。它既包括处理具体的战略或一次性的战略决策，也包括处理连续的战略和决策流而形成的循环模式。与传统的战略管理模型不同，该模型将战略制定与执行相分离，强调企业的经营业绩受战略执行的直接影响，而战略决策通过指导战略执行以及对企业组织（如组织结构）和环境要素（如产业结构）的作用，间接影响企业的经营业绩。,战略管理,第16页,战略管理,第17页,在有机的战略管理模型中，企业组织、企业环境、战略制定、战略实现/执行、战略绩效五部分构成了有机战略管理过程的主体。在有机战略管理中，各部分之间通过直接和间接的作用过程，构成一个闭环式的动态有机战略管理模型。1、企业组织与企业环境 企业组织与企业外部环境之间密切联系，这种联系反映出企业组织及其特征作为环境的一部分，二者之间通过资源和信息的交换，通过各种关系与制度的约束密切联系。,模型中各种联系的解释,战略管理,第18页,例如，企业资源影响着并受到竞争者、顾客和当地环境的影响，企业的组织结构影响着竞争对手的行为和产业的结构，行业内部关键人士的认识判断直接或间接的影响着企业对外部环境的看法。这种联系甚至隐含着在某种情况下企业的关键资源可能存在于外部网络中，如政府的行业政策等。可以采用序列博弈理论来研究二者间的这种联系。,战略管理,第19页,2、企业组织与战略制定 企业内部的资源、能力、关系、技术、社会结构、组织结构与流程等都会影响战略的制定。传统的分析中用机械的观点静态分析了企业组织现状对于战略的影响。实际情况下，企业组织对战略制定子过程也产生影响。企业内部的文化特征、领导人的风格与思路、治理结构、政策、控制等机制与组织活动都影响着战略制定过程。,战略管理,第20页,3、企业环境与战略制定 众所周知，外部环境影响企业的战略制定。与企业组织对战略制定的影响一样，外部环境的变化也会对战略制定子过程产生影响。比如战略制定过程中出现竞争对手的进入或退出，制定过程中的突发事件，如“非典”、自然灾害、贸易管制等都会影响战略制定。3、战略制定与战略实现/执行 通常情况下战略的实现/执行要在已制定战略的指引下。同时，在战略的实现/执行过程中，也许要对原有的战略提出修正，甚至可能出现用新的战略去替换已有战略，也就是说，战略实现/执行会反过来作用于战略的制定。,战略管理,第21页,战略执行 这一子过程主要是为了实现设定的目标、态势、行动以及一些辅助决策（如组织结构）。战略执行包括战略实施、低层次战略步骤的改进、组织结构变革等。战略实现尤其强调战略不一定是特意规划的结果，它也能够不断地浮现出来。战略实现/执行既包括管理内部变化的传统方面，如沟通与达成一致，也包括对战略变革外部环境的管理，以及战略变革过程中战略与外部环境作用反作用过程的管理。其次，在传统的战略规划手段之外，一种新的或辅助性的战略实现途径是战略的自动出现，这种战略的自动产生过程与正式的战略制定过程交织在一起，或齐头并进。自动浮现的战略以其它有关机制，如核心价值观、简单的制度等为基础，在高层管理者的观念与基层管理人员的可行性评价结论激荡作用的过程中形成。,战略管理,第22页,已实现战略在组织、外部环境、业绩信号相互间进行连续的动态调整后最终形成，它表现为一些具体协调措施的集合。第三，业绩背后各部分间的相互作用的循环流对组织、环境和实现的战略产生影响，并进一步把它们纳入新战略形成的信息源。就某一次战略循环而言，绩效和已实现的战略，通过学习和将自动浮现的战略以及战略试验结果作为输入，影响未来的战略选择。在战略循环中，战略思维和战略行动不间断地彼此相互作用。,战略管理,第23页,执行本身 战略执行本身不仅受过去战略实施历史的影响，而且影响着未来的战略执行路径和战略状态。也就是说，战略的实现/执行过程本身存在自组织、自学习的循环，这里的分析研究需要运用复杂性理论。1、执行与企业组织 企业组织也影响着战略的实现/执行过程，同时战略的执行也会对企业组织产生影响，如新战略的实施要求组织结构进行变革，战略实施过程中可能会改变组织的内部政治以及内部人员对事情因果关系的看法，会调整组织内部的资源组合等。,战略管理,第24页,2、执行与企业环境 企业的外部环境也影响战略的实现/执行，同时，企业实现的战略对企业外部环境也会产生影响。比如，企业进入某一行业会改变行业的格局，会影响行业原有的资源配置，或者影响竞争对手的行为，甚至创立新的产业，建立新的技术标准以及通过创新带来行业的“创造性毁灭”等。我们可以采用产业组织理论来分析这种影响。,战略管理,第25页,3、执行与战略绩效 战略绩效是通过战略实现的，已实现的战略所带来的环境与组织的某种协调状态决定了企业的战略绩效。另一方面，战略绩效对战略的实现/执行也具有反馈作用。比如顾客的口碑宣传帮助带来新的顾客从而提高业绩会促使企业在战略执行过程中改变营销手段，当前的成功会增加战略执行人员的自满情绪，酝酿着未来的失败等。,战略管理,第26页,战略绩效与模型其它部分 企业组织和企业环境不仅仅间接地影响战略绩效，它们还能直接对战略绩效施加影响。比如，企业拥有的资源优势、企业的历史、不利的环境或者战略之外的希望或不希望的活动（如运气）等都会对战略绩效产生直接的影响。根据组织进化理论，组织的产出结果将反馈给组织行为，组织行为将做出自我适应性的调整。根据有机战略管理模型，战略实现/执行的结果战略绩效将反馈给战略制定、战略实施、企业组织以及企业环境。比如，差的业绩将增加组织的紧迫感，加快组织战略变革决策的制定进程，变革的推进过程变得更顺利；同时会对产业结构产生影响，如限制了新的行业进入者甚至迫使一些竞争者退出竞争。,战略管理,第27页,有机战略管理的任务 战略管理的循环模式表明战略不仅仅是一个既定的过程，这个过程需要发起、培育并不断调整，这个过程将一直进行下去，而不是仅限于一次单一循环或一个具体战略。为了维持这一循环，企业的战略管理工作面临以下三个任务：第一，促进战略的制定。采用的手段包括对市场变化与竞争变动进行智能监控，加强对战略形成过程本身的管理，具体方法如建立信息共享机制、全员参与战略决策、聘用外部咨询顾问、明晰董事会和管理层的职责、在决策过程中制造一定程度的冲突等。,战略管理,第28页,第二，促使新战略自动出现。可以采用的手段如鼓励基层对公司的战略发表观点，培育支持性的组织文化，奖励不同事业部、不同部门、不同团队成员之间的积极沟通交流合作等。第三，提高战略的可执行性。可以采用的手段如充分授权、鼓励员工对公司事务的参与、强化企业的变革能力，构筑执行力文化等 这三个任务影响第一轮的、重复频率更高的战略制定与实施行为。在特定的环境下，这三个任务可能需要反复执行。比如，企业可能需要经历两轮自下而上自上而下的学习才会发现战略管理中存在的主要问题。在这种情况下，企业的反应速度就太过迟缓，原因可能是因为战略执行过程过于冗长，或者没有合适的机制来鼓励创造性战略的出现。为避免这些问题，有必要采取措施实现有机的战略管理。,战略管理,第29页,有机战略管理的实现 1、全员参与 战略就是协调或适应性的调节。它包括三个相互关联的要点：战略强调一段时间内企业的行为，包括主要的目标和行动；它包括时间和空间的协调，在其中有计划的调整仅占一部分；它强调适应性，包括对环境的反应以及对环境的影响。有机战略管理包括长期持续的战略协调和短期的自发性战略协调。这两种协调呈现交互式结构并强调相互的辩证影响；它将内部和外部的活动、多种协调方式以及不同层次的战略进行整合。由于其自发性和广泛性，要求更多的人员参与到有机战略管理过程中来。传统的战略管理过程中，高层管理人员是主要的决策者。在有机战略管理过程中，战略领导者的作用在于调节企业内部情境与外部环境的关系,战略管理,第30页,2、采用BSC进行战略控制 有机战略管理中强调战略的执行，企业的绩效是已经实现的战略带来的，而不是初始制定的战略带来的。执行帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。战略的执行不能仅仅依靠事先的设定与要求，更重要的是对战略执行的监督与控制。前IBM总裁郭士纳说过一句话：“重要的不是你要求人们做什么，而是你考核他们什么。”平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为20世纪90年代以来最重要的战略管理工具被广泛地采用。它表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。平衡计分卡通过财务、客户、流程效率、个人成长四个方面的15-20个平衡计分指标，能够清楚地反映各部门、成员的有关活动，从而实现有效的战略监控，在整体上提高企业的战略执行力。同时，BSC明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，这能够确保有机战略的有效实施。,战略管理,第31页,3、组织学习 有机的战略管理过程中强调反应速度，它需要有效的分权以及执行中对组织惯性的克服。我国企业的管理人员由于素质普遍偏低，其经营观念、管理方法与手段都难以适应复杂快变环境下的有机战略管理模式的要求，因此应该加强对他们的培养，而学习无疑是最重要的一个手段。另一方面，通常情况下，不管是个体还是组织，都因为惯性和习惯的束缚，常常在需要进行变革时处境危难。为了克服组织惯性，组织需要不断学习，只有通过学习组织才能够具有适应性，才能够具备变革的能力，才能够加快战略反应的速度。对于集团公司来讲，总部要成功的促进公司的创造性学习，应该具备：开放性的和从公司内部及外部环境中学习的能力；各业务之间相互学习的能力。,战略管理,第32页,2,战略管理,第33页,4、发现和试验新战略 在有机战略管理过程中，新的战略会自动浮现，其来源可能是企业与政府交往的过程中，企业竞争的实践中，营销人员与客户的交流中，企业文化与战略执行的冲突中等等，这要求企业能够首先发现新的战略。实施新战略是一项创新，竞争对手可以通过相同的活动与创新企业站在同一个平台上。如果企业专心于“发现驱动型试验”，它可以获得只有从事这种试验的企业才能够获得的信息、经验和资源组合，因为它们的获得是通过经验的方式实现的。企业通过试错性学习获得发现的过程同法典化的分析程序不同，更能够体现具有隐含性和组织根源性的概念，从而使得这些发现本身很难被其他企业理解和复制。换句话说，这些发现所依赖的组织要素组合方式是通过学习实现的，对于那些缺乏相同经历的竞争对手来说，是很难得到的。因此，竞争对手就很难复制，企业的独特优势能够得以保护。,战略管理,第34页,5、培育有机战略管理能力 战略管理不仅仅是一项职能，它还是一项竞争力。号称“中国摩根”的德隆在不断的战略投资过程中形成了资源整合的核心能力。同样，企业通过在有机战略管理过程中不断学习，也能够形成有机战略管理这个核心能力。一个企业可能十分擅长战略联盟管理，或者是一个处理周期性任务的老手：它能够同时制定战略和执行战略，擅长调整和解决不同战略形成模式之间的冲突，能够在循环周期中学习。总之，战略管理而不是一次性的战略能够对企业的长期绩效产生更持久的影响。企业要把有机战略管理作为一种能力来培养，采用学习中的学习和不学习中的学习（洗脑）两种方式，通过不断的学习忘记再学习的循环过程，企业组织不断扫描创造固化传播吸收新的知识，螺旋式地提升自身的战略管理技能。,战略管理,第35页,二、公共部门的战略管理过程模式,由于公共部门的战略管理与私人部门的战略管理存在不同，公共部门战略管理希望有自己独特的战略管理过程模式，美国学者保罗.C.纳特和罗伯.W.巴可夫做了这方面的尝试，他们的战略管理过程循环图，简称纳特巴可夫模式。,战略管理,第36页,第一阶段历史背景,第二阶段形势评估,第三阶段问题议程,第四阶段可行性评估,第五阶段可行性评估,第六阶段战略实施,组织管理,形势管理,议题管理,结果与反馈,战略管理,第37页,纳特巴可夫模式具有下列特点：第一，战略管理过程不是从明确的目标、任务开始，而是由组织战略过程开始，其核心是形成战略管理小组（SMG)。由于公共部门存在着诸多的利益相关者，因此SMG由代表组织内、外部利益和权力中心的人组成。战略管理者的多元化也是该该模式的特点之一。利用熟知组织及其独特需求的人组成SMG，可以充分发挥组织内外重要利益相关者的积极性，在解决问题的过程中容易达成一致，明确组织能够做什么以及在实施中成员所扮演的角色。,战略管理,第38页,第五，当进入第四阶段设计备选战略时，纳特、巴可夫也同样运用SWOT分析进行方案设计，所不同的是他们的关注点有了变化，在设计战略备选方案时，他们更强调战略类型与环境类型、组织类型的协调。,战略管理,第39页,第二，战略的制定和实施的第一阶段是确定理想和方向，而不是明确目标和任务。清楚说明未来可能出现的结果是一件很困难的事，但用理想取代目标可以克服这一困难，理想只提出组织的方向和意义，却不要求对结果作出详尽说明。理想与方向离不开组织的历史背景，因为战略管理过程总是试图将传统与创新结为一体，新的战略管理是在旧的战略管理中脱胎而成。,战略管理,第40页,第三，第二阶段形势评估即为SWOT分析。不同的是，在前几种模式中，优势与劣势来自于组织内部，机会与威胁来自组织外部，而纳特巴可夫模式认为，S、W、O、T既可源于内部。比如，组织文化由于其凝重性、持久性，既可以看作是组织内部的优势，又可以看作是组织进行战略改变的潜在威胁。,战略管理,第41页,第四，在SWOT分析与制定备选战略之间加进了第三阶段问题议程。组织要进行战略转换，实行战略管理，必然是因为议题进入了议程。组织的动态性以及所处环境间的动态关系使得战略议程会在一两年内发生变化，新的议题进入议程，不合时宜的议题退出议程。,战略管理,第42页,第六，当进入第五阶段可行性评估时，纳特、巴可夫认为这一阶段的任务是确定组织必须加以管理的关键人物和权力中心，并明确执行过程中必不可少的资源。第七，当进入第六阶段实施战略时，纳特、巴可夫指出，公共组织存在着根深蒂固的行动障碍，必须以政治手腕代替权力策略才能应对利益相关者和资源供给者。第八，为满足具体的需要，纳特、巴可夫提出三种战略管理方法：集中行动、重构和持续变革。,