八大碗项目诊断报告(最终版).ppt

全面诊断咨询项目报告,2004年9月22日,合肥八大碗餐饮有限公司,全面诊断项目实施进度表,调研方式列举,内部访谈：大道博一对八大碗的管理人员进行了集中访谈，访谈对象范围涉及公司高层和各直营店店长、大堂经理等相关部门主要负责人员。问卷调研：通过三类问卷的发放与统计分析，初步掌握餐饮消费者和基层员工的基本信息。具体问卷发放情况见下表。,行业研究：通过对三河酒家、金陵人家、十四号、香格里拉中心店、三国布衣、辣子村、蜀王等行业竞争对手的调研，进一步掌握行业的相关信息和竞争对手的初步信息。资料收集：对八大碗现有文件资料的研读，和对媒体相关餐饮行业资料的集中整理、研读。,餐饮企业成功要素分析模型,企业战略（组织愿景）,大道博一认为：企业，尤其是创业初期的企业，为了实现自身的战略目标，所有的资源投入都应基于核心能力的建设。而由于各行业生产要素的组合方式不同，相应的核心能力体系的组合结构也不尽相同。我们通过对餐饮行业成功、失败案例的反复研究，和大量占有餐饮行业相关信息的基础上，归纳提炼出餐饮企业成功要素分析模型。我们可以利用该模型来分析、研究餐饮企业管理能力上的不足，并可以为餐饮企业的管理决策提供资源流向上的指导。,核心能力体系,人力资源,成本控制,品牌营销,餐饮企业成功要素分析模型,餐饮企业核心成功要素结构：在我们归纳出的餐饮企业三个核心成功要素中，品牌营销和成本控制为直接动因要素，而人力资源则为上述两个要素的基础支撑要素。所以，我们构建了如下的餐饮企业成功要素分析模型。而我们也将利用该模型指导本次的管理咨询项目，为八大碗打造适合餐饮企业发展需要的核心能力体系。,品牌营销：以特色经营为核心的整合营销能力的构建；成本控制：以成本控制为核心的组织控制体系的构建；人力资源：以绩效考评体系为实现手段的人力资源保障基础。,品牌营销要素现状分析目录,2,3,Guidelines 1,Guidelines 2,Guidelines 3,1,品牌研究的方法,八大碗品牌现状的诊断与评价,大道博一关于品牌问题的解决思路,一、品牌是什么,内涵,外延,品牌是被消费者识别和认可的某个生产者或其产品、服务，并使之与竞争对手的产品、服务区别开来的商业名称及其标志，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成。,品牌是客户对公司产品或服务的主要理解，代表公司产品/服务所做出的承诺、表现的价值、提供的好处，以及客户对这些承诺、价值、好处的主观评估。品牌是联系企业的主观努力与消费者客观认知的桥梁！,品牌价值,相对于同类无品牌产品/服务而言，消费者愿意为某一品牌/服务所付的额外费用就是品牌价值。一般说来，强势品牌比弱势品牌具有更多的品牌资产。,二、品牌市场地位分析模型,+,+,忠诚度,相对渗透率,产品力,销售力,由忠诚度、相对渗透率界定的品牌地位模型,忠诚度,渗透率,品牌忠诚度在一定程度上反映一个品牌的产品本身如口味、功能、包装等吸引消费者的能力，即产品力的强弱。忠诚度越高，其维持现有消费者的能力越强，消费者在尝试购买此品牌后，会有一大部分消费者因对产品较满意而进行品牌重复购买，并进一步忠诚于此品牌的消费；反之，忠诚度低，反映一个品牌维持现有消费者的能力较弱，消费者在尝试购买此品牌之后，因种种原因转而消费其它品牌。,影响品牌市场占有率的一个很重要的因素是消费者群体大小。消费群体大意味着品牌的广告、促销力度较强，品牌知名度较高。消费群体大小在一定程度上反映了一个品牌或一个厂商靠营销力量来推动消费者消费产品的能力，即销售力的强弱。比较常用的分析指标为渗透率或相对渗透率，渗透率是指一定时间段内一个品牌的消费者占某一区域所有人口的比例，是绝对渗透率的概念；相对渗透率是指在一定时间段内某品牌的消费者占此类产品消费者的比例。,品牌力,销售力,产品力,口味价格质量特色创新服务环境档次文化,定位形象视觉公关活动促销活动广告活动,2,3,Guidelines 1,Guidelines 2,Guidelines 3,1,品牌研究的方法,八大碗品牌现状的诊断与评价,大道博一关于品牌问题的解决思路,一、八大碗品牌市场地位分析,各餐饮店相对渗透率,资料来源：八大碗店外消费者调研问卷,通过调研可知，八大碗消费者满意度为43%，这在一定程度上对应着消费者忠诚度。大道博一根据针对合肥餐饮市场调研结果分析得知，八大碗的忠诚度要低于三河。一店开张时生意火暴，但由于准备不充分导致服务质量差等问题的出现，丧失了留住消费者极好机会，令人扼腕。这些都表明八大碗需要在提升产品力方面多下功夫。,资料来源：八大碗店外消费者调研问卷,二、八大碗品牌问题解析销售力,销售力,定位,公关活动,形象,视觉,促销活动,广告活动,（一）、定位,优势,劣势,机会点,问题点,经过三年来的经营，八大碗已经形成了一定的规模；八大碗建立了自身的经营特色，具有一定的品牌影响力；八大碗有高瞻远瞩的企业家，有优秀的员工。,八大碗缺乏成熟、健全的管理体系；品牌管理力度薄弱，品牌个性不够鲜明；企业进入快速扩张时期，易冒进，经营风险增大。,合肥市餐饮市场空间较大，目前仍处于群雄纷争的阶段；本市定位于特色餐饮的企业数量、竞争力都有限。,合肥市餐饮市场的竞争力度不断加强，利润空间越来越小；部分餐饮企业开始显露王者风范。,八大碗走特色餐饮之路的大方向没有错！,附一：八大碗现有顾客群特征消费者定位,资料来源：八大碗店内消费者调研问卷,资料来源：八大碗店内消费者调研问卷,资料来源：八大碗店内消费者调研问卷,男性，有家庭，成熟（而立之年），是合肥人或本省在合肥工作的人，大学毕业，有一份不错的工作，收入还可以。一般请朋友吃饭来八大碗，花100来块，请上个六七人，实惠。也是八大碗的回头客。平时很少在家里吃饭。,主体顾客群拟人化描述,附二：八大碗的威胁竞争者定位,资料来源：八大碗店内消费者调研问卷,右图是对八大碗顾客群调研得出的结论，三河给客人们的好印象以压倒性的优势胜出，可以看出：三河和八大碗的消费群体有相当大的交叉，两者在消费者定位上有较大地重叠。想成为合肥市土菜餐饮的一流品牌就必须战胜三河。三河的发展已相对成熟，品牌知名度和美誉度都占有很大优势，对八大碗形成了直接、有力地威胁，随时都有可能因某一个细节上的疏忽而使我们的顾客流到竞争对手那里，形成此消彼长之势。,（二）、形象,资料来源：八大碗店外消费者调研问卷,总体来说，八大碗给人以传统、特色、实惠的印象，这有利于我们的经营，只要继续在特色经营的方向上多做努力，便能形成独特的优势。但仍有顾客选择了俗气、底档的选项，说明八大碗要想真正成为特色经营的领头羊就必须给企业注入文化元素，提升品牌形象，从而改变人们不好的印象。,（三）、商誉,八大碗得到媒体照顾情况,八大碗是否符合它的承诺,八大碗是良好的社会公民,当与八大碗有联系时，雇员感受如何,是否有外部观点影响八大碗品牌,是否存在任何社会趋势，对八大碗的发展会产生影响,商誉影响大众舆论从正面角度报导,几乎没有,很少承诺,表现一般,反应平淡,几乎没有,几乎没有,八大碗的商誉一般，随着企业的发展，应重视商誉的建立,（四）、视觉,品牌外观设计,八大碗LOGO形势感较弱，不大气，与同行业想比较，缺少张力和视觉冲击力，缺乏设计韵味，过于具象化，给人的想象空间较小。八大碗标准字识别性较弱，另与同行业想比较缺乏文化品位。,对VI的阐述,公司对八大碗品牌名称的来源仅有一段小故事，对LOGO、色彩、符号、店内装饰均无成文介绍，客人仅能听到服务员一知半解的解释。,八大碗视觉感受,较平淡，不能给人以品类领导者的感觉（蜀王的视觉设计，诉求鲜明，很容易给人以火锅企业王者的印象）。,视觉的一致性,八大碗各分店之间缺乏统一的视觉元素，各店店外店内设计或多或少都有差异，甚至在同一分店也有出入，如总店的餐具。难以给客人正规、有实力的印象。八大碗的VI在传播方面较混乱，如员工手册上的字体就标准字就不同。另外，八大碗的内部标识设计几乎没有，如火柴、餐巾纸、便签纸等。八大碗的内部装饰画主题不明确，与定位有差异；形式上也较单一，没有实物、字画等。在各店相应的半径内没有相关主题海报。,店头视觉冲击力,门面面积过小，视觉冲击力弱。一店较出色，但合肥市内同样风格的店头已不在少数，应有差异。,（五）、公关活动、促销活动、广告活动,八大碗自成立以来，品牌传播活动一直显得很低调。我们在调研中，未发现有文字记载的公关活动、促销活动，另外八大碗的广告活动缺乏规划，广告行为随意性大，在品牌经营时代，这其实是不利于企业发展的。,品牌调研显示，仍有三成的消费者没听说过八大碗，有57%的消费者从来没有去过八大碗。,资料来源：八大碗店外消费者调研问卷,在回答如何知道八大碗时，有29%的被访者选择了报纸、电视，另外八大碗的没有户外广告等其他方式，表明八大碗广告力度有待加强，传播手段也应更加丰富。,资料来源：八大碗店外消费者调研问卷,二、八大碗品牌问题解析产品力,产品力,文化,口味,价格,质量,特色,创新,服务,环境,档次,（一）、文化,文化支撑着品牌的丰富内涵，品牌展示着其代表的独特文化魅力，文化与品牌相辅相成、相映成辉。没有文化就不可能创造品牌，更不可能成就名牌。在人类已进入的21世纪，在这个信息社会中品牌和文化也已成为一种潮流，品牌的竞争说到底是文化的竞争。提高餐饮企业的饮食文化品位，已成为餐饮市场竞争的一个重要领域，一种重要趋势。,菜文化,小吃文化,餐厅文化,酒文化,茶文化,服务文化,营销文化,筵席宴会文化,八大碗有一定的文化氛围，如八大碗的酒、八大碗的菜肴、八大碗的包厢布置，但对于一个有着宏伟目标的企业来说，这还远远不够。,（二）、口味,右图显示了顾客最喜欢某餐馆的原因，很明显，口味仍是目前人们最看中的因素，好的餐馆必须有好口味的菜肴。,八大碗的菜肴口味受到顾客们的青睐，是人们的首选；但是在调研中仍有不少人反映菜肴口味问题，产品标准化任务艰巨。,喜欢某餐馆的原因,资料来源：左图，八大碗店内消费者调研问卷；右图，八大碗店外消费者调研问卷,（三）、价格,从右上图可知，选择“价格要更便宜”的频次在有内容选项中最低，表明顾客们对八大碗的价格大多满意。如果结合良好的品牌管理工作，菜肴附加值可相对提高。,资料来源：八大碗店内消费者调研问卷,（四）、质量,质量既是品牌赖以生存的物化指标，又标志着品牌满足对使用品质的需要的程度。质量是品牌的本质、核心，也是品牌的生命，企业的生命。品牌的显著特征就是能提供更高的可感觉的质量。质量是品牌的灵魂，品牌从来都以优质为基础的，品质是企业创名牌的根本，是使顾客产生信任度和追随度的最直接原因，是品牌大厦的根基，没有质量，不可能成为真正的名牌。,八大碗对顾客最有吸引力的是它的实惠、口味，这在一定程度上成了八大碗的制胜的根本。调研中出现的问题：三个店的口味各有不同，同样的菜有的店味道更好些；菜肴仍有咸淡不均的现象；作为土菜品牌，烧菜的原料却与定位不符，如蒸鸡蛋不用土鸡蛋。问题的根源在于：烧菜工艺缺乏标准，以及从采购开始的各环节没有从品牌角度出发的质量控制意识。,（五）、特色,在竞争日趋激烈的餐饮行业，利润空间越来越小，中小餐饮企业难以利用成本优势打击竞争对手，走差别化经营的道路是最理想的选择。八大碗在经营过程中形成了自身的特色，使顾客在提到八大碗时产生有利的联想。,缺点是八大碗的品牌个性不够鲜明，乡土风格与怀旧氛围产生交叉影响，不能更好地刺激顾客的记忆神经。,资料来源：八大碗店内消费者调研问卷,（六）、创新,创新,新菜肴开发,新的烹饪技术,新的管理方式,新供应源,新市场开辟,很多顾客反映八大碗菜单不够丰富,八大碗没有技术交流会,包括新的目标市场和现有市场的扩大，八大碗正在积极探询,为了保证菜肴品质，八大碗必须有更多的选择,八大碗的管理较落后,雄彼特系统创新理论模型,在市场竞争日趋激烈的现代社会，顾客市场都变幻莫测，只有通过持续、稳定的创新，企业才能在市场上占据一席之地，企业品牌才有可能获得一定的市场份额。如果一味守于现状，墨守成规，必然会遭到市场的否定和淘汰。创新是企业进步和发展的活力之源，也是品牌成长进程的一个推进器。,没有创新就不能发展,（七）、服务,服务是商品主题不可分割的一部分，是品牌的支持在当今市场竞争中已成为市场竞争的焦点。为顾客提供优质、完善的服务是企业按近消费者，打动消费者的最捷径途径，也是企业品牌树立的途径。,八大碗的服务面临难题,在合肥餐饮企业中，服务大众化，但是从树立品牌和实现企业战略的角度看，服务上不进就是退。,八大碗人力资源紧张，给服务也带来了难题，顾客就餐高峰时期必然造成服务质量的下降，这已严重危及到企业的经营。,对细节重视不够，如很多客人提出没有放包的地方，但一直不见改善。,（八）、环境,餐饮企业作为服务行业有别于制造型企业，环境已经成为其产品重要的组成部分，消费者会选择具备自己所喜欢的布置风格的餐馆，另外餐馆的环境布置又直接影响消费者对企业实力、品牌形象、产品质量等的看法。,八大碗的环境已经成为影响其发展的掣肘,顾客对八大碗的意见集中程度最高的就是对餐饮环境的不满。,资料来源：八大碗店内消费者调研问卷,资料来源：八大碗店外消费者调研问卷,前进中的阻力,糟糕的环境,（九）、档次,我们的调研显示，有81%的顾客认为八大碗属于中档中餐馆，另有17%的人认为八大碗属于低档餐馆，结合我们的其他调研，可以认为八大碗属于中档偏低。八大碗的产品附加值相对较低。可以考虑通过增强品牌管理职能，提升档次，从而使八大碗的品牌溢价能力有所提升，获得较大的附加值。,资料来源：八大碗店内消费者调研问卷,2,3,Guidelines 1,Guidelines 2,Guidelines 3,1,品牌研究的方法,八大碗品牌现状的诊断与评价,大道博一关于品牌问题的解决思路,品牌定位的确定,品牌理念的制定,品牌性格的设定,品牌视觉的设计,品牌传播的规范,品牌发展的规划,新闻媒体,餐具,口碑,社会态度,记忆累积,地理位置,偏见,企业声誉,餐厅环境,政府认可,偏见,质量,口味,服务人员的风格,设计和色彩,促销活动,服务经验,雇员关系,品牌是企业经营中的点点滴滴，是消费者所有经历的总和，打造品牌需要我们从细节开始！,成本控制要素现状分析目录,五、八大碗成本控制现状综述,八大碗成本控制要素现状分析目录,六、实施精细化成本控制前提条件,四、经营费用、管理费用控制现状,二、八大碗原料成本控制现状,三、八大碗人力成本控制现状,一、餐饮企业成本构成,一、餐饮企业成本构成,餐饮企业成本指制作和销售餐饮产品所付出的各项费用的总和。通常，餐饮企业的成本可以划分为实物成本和费用成本，实物成本包括食品主料、配料、调料、酒水等；费用成本包括水电费、燃料费、餐具、低值易耗用具、人力成本、经营费用、管理费用、税收等。一般来说，餐饮企业，尤其是中小餐饮企业，由于对经营费用的投入较少、职能管理费用相对也较少，所以其主要成本构成为原料成本（包含食品成本，即食品的主料、配料、调料和餐具、低值易耗用具等等）和人力成本（包括厨师、服务人员、管理人员的薪水、福利、培训支出等）。我们就八大碗的实际发展阶段选择了以下三个关键的成本控制点对八大碗的成本控制现状进行梳理与分析。,二、八大碗原料成本控制现状,我们这里说的原料成本的是包含食品成本、餐具和低值易耗品在内的相对宽泛的概念。根据外部市场信息，一般中餐厅的食品成本约为营业收入的36，西餐厅的食品成本约为营业收入的3040。而根据对八大碗管理层的访谈资料，8月份八大碗三个直营店的毛利率均为50左右，其相应的食品成本率则为50左右（毛利率1食品成本率），所以，就八大碗的发展现状来看，原料成本是八大碗成本构成中比重最大的一部分，进行成本要素的分析首先应从原料成本开始。在分析之前，先引入四个原料成本控制中的基本指标和我们对餐饮企业原料流通划分出的十个环节。,餐饮企业原料流通的十个环节,下面我们将基于餐饮企业运作业务链的这十个环节，并结合上述四个关键性指标来分析八大碗原料成本的管理现状。,市场,对食品原料市场调研的主要负责人为财务部主办会计，调研的时间较为随意，内容不够详细，调研结果也没有形成书面报告提供给公司原料采购的主要负责人作为决策参考。此外，对于餐具和低值易耗品的市场调研工作基本未开展。整体来看，八大碗目前对原料市场信息的了解较为粗放，缺乏对调研时间、调研人、调研内容、调研结果利用等方面的制度性约定，市场调查的职能和作用均未发挥充分。,采购,每天晚上由各分店主案板根据当日剩余的原料，凭经验判断次日的采购数量，直接告知供应商次日送货量。就目前的采购环节来看，缺乏对供应商的选择、考核、淘汰的相关措施，对供应商的激励作用不足；原料申购完全根据个人经验，采购数量对餐厅经营业绩的影响不能直接与采购人的绩效、薪酬挂钩，无法激励采购的决策人做出更加准确的采购计划；部分原料各店分散采购，丧失规模采购可能带来的经济性。,验收,菜品原料的验收工作基本由各店的验收员完成。验收员既非菜品原料的直接使用者，其绩效、薪酬也与各店的经营业绩无关，缺乏激励与约束的工作，其质量难以保障。此外，根据我们的观察，当前各店的验收仅为菜品原料数量的验收，缺乏对原料质量等要素的全面、细致的检验，难以从源头控制净料率。,入库,采购来的原料应分为直拨和入库两类，就八大碗目前的规模和发展阶段来说，基本采取采购来的原料全部划为直拨，进入后堂的做法效率较高，但对每日未用完的原料缺乏统计和入库环节，难以对每日的成本进行有效核算和及时控制。,库存,八大碗目前的库房仅仅作为一个原料的暂时囤积地点存在，对各种原料的合理库存量缺乏分析，仅根据经验保持适量的库存。同时，限于硬件条件，库房的卫生、安全缺乏保障，其损耗亦没有相关统计和控制。,领货,缺乏从库房领取货物的合理必要的手续，没有限制领料人、领料时间，也没有限制审批人，较为随意，其造成的直接后果即为无法准确核定每日的相关原料成本和库存损耗量。,粗加工,缺乏对每种原料的净料率的标准控制，勤杂工完全凭自发感觉进行洗、摘、理等操作，粗加工过程中的原料损耗无从考量，属于完全粗放式的成本控制。同时因为粗加工过程的如此操作，导致对勤杂工的考核缺乏基础数据的支撑。,精加工,缺乏对每种原料的使用率的标准控制，同时缺乏每种菜品的主料、配料、调料的制作标准，导致菜品装盘时的份量把握完全自发。此外，也缺乏对边角余料合理再利用的制度约束。,成品,缺乏服务标准，对牙签、餐巾纸、打火机等低值易耗品的控制薄弱，服务员不知道在各种环境下，各个环节中所应该提供的服务标准，容易形成成本控制的黑洞。,回收,缺乏对客用品（如部分卫生菜品、酒水、各种低值易耗品等）的回收管理，对废旧物资的控制不够。,原料成本控制是一个系统工程，必须从这十个环节入手，把握住四个关键性指标。,三、八大碗人力成本控制现状,根据我们获得的初步资料，假设八大碗一个月的销售额为60万元，共需要支出100名员工的工资，人均工资额为8001000元/月，可以简单计算得出八大碗每月共需要支出的工资总额为810万元，而由于八大碗目前对员工福利、教育培训的支出基本没有，所以，八大碗每月的人力成本大约就为810万元左右，占营业收入的1317。八大碗目前的人力成本支出结构具有以下三个明显特征：,1、直营店的人力成本明显高于（大大高于）职能层的人力成本。但随着八大碗向现代餐饮企业的过渡，职能层的人力成本支出将会有所提升。2、由于八大碗的人员工资以固定为主，所以，每月销售额上升时，人力成本所占的比例就会下降，每月销售额下降时，人力成本所占的比例就会上升。,3、由于缺乏工作分析，每个员工在获取基本相同报酬的前提下，所承担的工作量其实并不相同，各直营店的人力成本也存在较大差异。,如左图，总店服务人员人均服务桌面为3.4张，一店服务人员人均服务桌面为4.1张，二店服务人员人均服务桌面为1.9张，差异较大。结论：八大碗相同岗位的员工虽然工资基本相同，但由于处于不同的直营店，他们对八大碗的利润贡献率是不相同的。,四、经营费用、管理费用控制现状,经营费用：八大碗对营销策略（促销活动）的使用较为贫乏仅仅在每个店开业时举办相应活动。表面上看，经营费用的降低从而降低了企业整体的运作成本，但是成本控制并不等同于降低成本，压缩营销费用，给企业带来的除了成本降低之外，更可能是销售额的降低。,管理费用：由于八大碗正处于由餐饮店向餐饮企业过渡的阶段，职能层的架构、人员都存在一定的欠缺，再加上公司两位老总不直接从公司领取工资也从某种程度上隐藏了相当一部分的管理费用，所以导致八大碗当前的管理费用相对较少。我们提倡餐饮企业精简职能层管理，但是必要的管理职能还需充分发挥，和经营费用一样，管理费用投入较低，给企业带来的除了成本降低之外，更可能是组织的失控。,销售额,经营费用、管理费用直接作用于销售额,五、八大碗成本控制现状综述,管理的控制职能是对业绩进行衡量与矫正，以便确保企业目标能够实现和为达到目标所制定的计划能够得以完成。因此，我们认为，餐饮企业的成本控制实际上是确定成本控制总目标、分解成各成本模块的子目标、对照这些目标衡量工作业绩、纠正偏离目标和计划的情况的系统过程。成本控制的基本原则：1、经济原则，即因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。基于该原则，我们认为成本控制不等同于降低成本，它有一个目标范围，在此范围内经营既有利于餐饮企业的利润也有利于顾客的利益，刻意的强调降低成本才会影响菜品和服务的质量，直接造成对顾客利益的影响。此外，经济原则还要求我们把注意力集中于重要事项，对成本、费用相对较少的部分投入较少的关注精力。2、因地制宜原则，即在总体成本控制的要求下，结合各直营店的实际条件，采取不同的成本控制策略。3、领导推动、全员参与原则。,综述,原料成本、人力成本处于天然的自发控制状态，完全依赖于公司难以深入、量化的工作监督和个人道德约束的力量来控制，属于典型的粗放式控制。原料成本和人力成本为当前八大碗成本高低的决定性因素，在控制标准上，缺乏诸如净料率、使用率等重要指标的制定，在控制策略上，缺乏将成本考量与员工绩效挂钩的考核体系，在控制根源上，则是因为组织权利体系的划分不尽合理。,经营费用、管理费用投入较少，但根据成本控制的经济性原则，对企业而言未尝有益。出现该现状主要取决于八大碗目前的发展阶段由餐饮店向餐饮企业转型的过渡阶段，在尊重效率的前提下亦要考虑到作为一个餐饮企业各项管理职能的充分实施。因此，八大碗后续发展的一个重要任务就是要搭建相对完善的组织架构，同时，充分发挥营销策略对企业销售收入的影响作用，当然这都可能带来成本上的增加，但只要受益是大于投入成本的，那么这种变革就是对八大碗有益的。,八大碗成本控制现状,成本控制的能力最终取决于企业组织控制的能力，八大碗当前组织控制能力相对薄弱公司对直营店的控制、店长对前厅和后堂工作人员的控制、店长对所负责直营店营业额的控制等，是成本控制能力薄弱的根源。而造成组织控制能力相对薄弱的原因，则是八大碗的快速发展带来的组织架构膨胀和员工队伍膨胀 2004年连续扩张了3个直营店。,六、实施精细化成本控制的前提条件,八大碗成本控制,1,2,3,4,经营规模：餐饮企业进行成本控制是需要一定成本的，如果企业规模过小，那么就违背了成本控制的经济性原则，成本控制降低的成本难以超越不加控制丧失的收益。因此，八大碗的扩张速度与扩张规模会直接影响实施成本控制带来的效益。,控制标准：诸如菜品制作标准、服务标准、净料率、使用率等控制标准的提出是实施成本控制的直接前提，是工作人员进行成本控制工作的参考依据。该项工作将在本项目中由大道博一配合八大碗方完成。,经营数据：成本控制的实施需要在控制标准的基础上获取大量的经营数据，再予以对比分析，找出形成差异的原因，以便管理者采取措施改进。经营数据的获取与分析常常需要投入大量的人力，通常的做法是采取信息化处理。,绩效考核：将员工的绩效薪酬与成本控制的实施效果挂钩，是成本控制得以贯彻的保障。,麦肯锡公司对400家企业在过去30年所取得的经济成就进行调查后发现，竞争优势是以进一步提高质量、创造性和所有领域的革新为基础，而不是首先以降低成本为基础。所以成本控制对八大碗而言，固然非常重要，但其实施的中心还是为顾客提供更高的价值，而不能为了控制而控制。,人力资源要素现状分析目录,一、明确客户需求,人力资源规划人员甄选、录用的程序和方法人事异动程序员工奖惩与激励员工培训体系员工薪酬与福利方案设计员工绩效考评方案设计,针对以上需求，项目组在前期调研中运用了现场观察、人员访谈、问卷调研、资料收集等常规调研工具，对八大碗的人力资源管理现状、存在的问题及原因进行了深入的分析。,调研方法,企业的人力资源管理与每个员工相关，设计了包括岗位职责、培训、薪酬、工作环境、沟通管理制度、考核等18个问题的八大碗员工调研问卷。在三个店面共发放94份（其中总店33份，一店23份，二店38份），实际回收94份。,根据八大碗现行的组织结构，选取了各个层级的代表进行深入访谈。,问卷调研,深度访谈,资料收集,收集了包括组织结构、人员招聘、考核、薪酬、培训等相关资料。,内部员工问卷调研的样本分布,总调查样本94份。其中，总店32份、一店24份、二店38份。,被调查样本进入八大碗时间分布图,由图知，三个店面人员进入八大碗的时间36个月内最多，与八大碗经营情况有关，也与餐饮行业人员流动普遍较高的客观情况相关。,二、人力资源管理咨询的研究方法,1、人力资源管理咨询的研究思路我们认为现代企业人力资源管理要解决的基本问题包括三大方面：如何选用符合企业发展的各类人力资源对现有人力资源的业绩、贡献大小进行客观、科学的测评进一步开发人力资源潜能2、人力资源调研诊断遵循的基本原则真实性客观性全面性,三、八大碗人力资源管理存在的问题及原因分析,1、八大碗人力资源管理的整体水平较弱,具体体现：（1）组织结构中设立了人力资源部，但现有的人员配置只有一名培训老师和兼职的人力资源部经理。人力资源部门的人力有限，使常规的工作，如人力资源规划、人员招聘、绩效考核、薪酬设计、员工培训等工作无法做细做好。（2）组织结构中的职能部门，如拓展部、生产技术部、稽查部等管理部门人力配备不全，无法很好地发挥管理职能，对店面的管理和支持力度有限。如在调研中发现，一个店面内电话坏了近一个多月，上报公司一直没有落实维修，直接影响了前厅与后堂的信息传递，降低了客人的满意度。（3）从对三个店面的现场观察和管理者访谈发现，几个店面普遍存在人力不足的情况。总店和一店的服务员、迎宾较长时间缺人，无法及时配备，直接影响了业务经营，增大了其他服务人员的工作量，甚至导致员工产生消极的工作情绪。,原因分析：（1）与八大碗企业的发展历程有关。八大碗创立时间不长，从2001年7月到2004年3月只有总店一个店，由于人员较少，企业刚起步，面临着要在激烈的市场竞争中站住脚，要树品牌、创特色等生存大问题。因此，企业领导人对内部管理无法投入太多时间和精力，造成了管理基础相对薄弱。（2）2004年3月、4月两个分店的开张，八大碗进入了一个相对稳定的发展和扩张期，企业领导人和店面管理者忙于新的环境的熟悉和地域市场的占领；刚配备的员工也才开始在新环境工作，对经营的过多关注疏忽了要对薄弱、不规范的管理进行重新的规划和建设。（3）另一个不容忽视的原因是，在由一个店到三个店的规模、营业面积、人员扩张的过程中，八大碗的高层管理人员和核心职能层人员的数量并没有增加多少。对于由家族作坊式企业慢慢向现代企业转变的过程中，原有粗放式管理的简单复制无法满足企业稳步发展的需要。,2、人力资源规划与配置需要改进,具体体现：（1）专业、管理类人才严重不足。八大碗的核心管理层中家族成员较多，这符合民营企业发展初期的基本规律，家族成员在企业艰难的创业阶段的确发挥了比外部人员更为关键的作用。但随着企业的扩张和竞争的日益激烈，现有的核心管理层中专业和企业管理类人员严重缺乏，应充分利用各种人才供应渠道，招贤纳士，补充新鲜血液。（2）一线服务人员餐饮行业的从业经验不足，影响了服务的规范化和品牌形象的传递。,由图知，服务员中有50%以上没有餐饮工作背景或进入八大碗之前没有工作，说明服务人员的专业素质、从业经验不足。,八大碗员工餐饮工作背景分布,（3）较为单一的内部选拔存有弊端。从人力资源管理理论和管理实践角度来看，内部提拔和外部招聘是两种不同的人才引进手段，各有利弊，详见下表：,加强家族成员对企业的控制；提高员工积极性；提高员工忠诚度；降低内部流动率；招聘成本较低,引入鲜血血液，促进企业创新；比内部培训更快、更有效；打破内部原有平衡和利益团体；适当增加冲突管理，提高组织效率；利于推动组织变革,容易造成近亲繁殖；企业的视野越来越窄；思维方式越来越趋同；束缚了企业的创新,容易挫伤内部人员积极性；新旧人员的磨合期较长；新进人员对企业文化的适应性要求高,（4）各个店面的人力配置、工作量大小不均衡。,由 由图知，80%以上的人认为工作量一般，说明工作设计基本合理，人力资源的使用还有潜力可挖。从三个店对比中可看出，总店、一店工作量和工作压力相对较大；二店相对较少。,原因分析：（1）是家族企业向规范的现代企业转变过程中常见的问题。就餐饮行业的经营特点和目前合肥市的餐饮企业的发展状况来看，由小到大，由弱到强，都经历了一个以家族成员为主到逐步引入职业经理人，充实管理队伍的过程。（2）目前的管理机制和人力资源管理系统不能客观、有效、全面地考核测评出人的能力、和潜力的大小。不论是内部提拔还是外部招聘，前提是能清楚地获取现有岗位人员的能力不足等信息，然后有针对性地选用适当人才。而由于目前对企业各级人员没有明确、系统的考评体系，如业绩目标达成率、管理水平、发展潜力、人员离职率等的综合评价，致使人员配置工作缺乏基础。,3、绩效考评及相应的激励有待提高,具体体现：（1）考核表的设计操作性不强。考核表共有20个考评项，项目多，但没有反映出核心问题；各个考核项的分值相同，没有抓住关键考核项，即对业绩造成直接影响的因素和关节进行考评力度不够。考评标准不明，评分口径不一，使结果缺乏可比性。（2）考评方式的准确性、公平性不够。由于缺乏配套的考评信息的记录，对项目的打分多依据主观评价，如店长、经理或领班的现场观察；员工投票选举更是主要依据主观评价和员工之间人际关系好坏，往往不客观。也使考评容易出现晕轮效应（以偏概全、以点代面）、近因效应、刻板效应（对某些事或人的主观偏见）、感情效应（个人的偏好、喜怒）等带来的误差。,（3）考核、激励及个人发展通道设计的太少。连续多次优秀员工可晋升为领班、经理等，但毕竟企业规模小，管理岗位数量有限，员工发展自我、获得晋升的机会太少。,由图知，平均只有约一半的认为在八大碗有发展晋升的机会，说明现有的考核、激励体系没有能够调动大部分 人员的积极性和潜能。三个店对晋升的可能性评价较为一致，这和统一实行由公司制定的考核管理方式有关。,晋升可能性分布图,（4）考核对象涉及不全。如对店长的考核严重不足。在调研中发现，公司曾对各店店长曾提出过任务目标，但没有真正考核和兑现，对店长的评价和考核主要靠平时的观察。对业务经营者缺乏直接的考核，一是造成干多干少一个样的平均主义；二是不利于发现管理者的不足之处，进行有针对性的提高与改进，或重新进行人员配置。从现场观察和餐饮行业的特点来看，店长会尽心尽力，但对其自身能力的不足之处可能限制本店的发展则无从判断。,4、薪酬体系设计需要细化,具体体现：（1）现有的薪资设计没有体现公平性原则。薪资的公平性原则要求外部公平、内部公平和个体的公平。经过调研和人员访谈了解到，对于工作量不同的服务人员，工资待遇基本相同。（2）现有的薪资设计没有体现激励性原则。薪酬设计要求对员工有强劲的激励作用，提高人们的工作积极性和能动性，充分发挥人力资源的效用。而调研中获取，目前的薪资状况是“干多干少一个样；干好干坏一个样”，严重挫伤员工的积极性。如每天服务员翻台的次数和服务的客人数不一样的，但由于没有对工作量的相应考核，工资相同。又由于缺乏工作的标准化和细化考核工具，工作干好干坏，质量标准、成本控制、服务规范是否执行到位全在于员工的自觉性。,薪酬满意度分布图一,由图知，不到5%的人对薪酬待遇满意；70%以上的人员认为薪酬待遇一般，这与我们访谈和其他餐饮企业薪酬对比的信息基本一致，即薪酬水平处于中等。三个店都有近三成的员工对薪酬福利待遇不满意，说明薪酬设计没有体现出根据能力、绩效等不同的薪资差异化。,薪酬满意度分布图二,由图知，厨师的薪酬满意度相对较低，近一半的人对薪酬不满意，这不利于技术人员队伍的稳定和菜品的创新。,5、员工的培训体系不健全,（1）从调研中了解到，企业的内部培训较少，主要集中在服务人员的实际操作培训，对基层管理人员的领导艺术、管理方法等专业管理培训几乎没有，管理人员的素质提升与企业发展要求尚有差距。（2）培训管理工作缺乏系统性和计划性，培训效果的跟踪、考核、反馈等工作欠缺。,6、企业文化建设、内部沟通机制不健全,（1）从现场调研中了解到，八大碗曾外部引入管理者和公司职能部门人员，而在实际工作中，有的离职，有的对工作满意度较低。如有新进人员在访谈中提到，进入八大碗后，觉得自己的工作目标、职责定位不清，与领导的沟通严重不足，致使自身的发展和对企业的贡献受到了限制。这也从侧面说明，企业目前的人员使用环境、企业文化尚待改善，以便培育更适合各类人才发展的土壤。,（2）人际关系评价分布图一,由图知，内部人际氛围总体良好，各店的人际关系状态相近，多数人认为关系一般。,人际关系评价分布图二,7、管理手段单一，管理制度不规范。,具体体现：（1）从访谈和调研中了解到，各个店目前的管理状况“各自为政”。即由于各店面地理位置、营业时间、店长的性格和工作经历等的不同，而带上明显的个性化特征。一方面，没有统一、规范的管理使八大碗整体品牌模糊，不利于传播鲜明的管理特色和品牌特征；另一方面，也易造成内部员工之间由于对店长管理风格的适应性或与店长关系的亲疏而产生心理动荡和人员流动。,（2）管理效果评价分布图：,由图知，各店员工对本店的管理规范性和管理效果的评价存在较大差异，这与企业整体的管理不规范、不统一有关。,（3）管理水平分布图：,（4）工作最满意方面分析图：,由图知，同事的友情、领导的信任对员工的影响最大，从侧面反映八大碗管理中“人性化”的管理特色，以“人治”而不是以“法制”为主。,四、八大碗人力资源管理的改进思路,项目组将根据企业人力资源管理的基本理论，结合餐饮行业特征及八大碗的实际情况，从人力资源规划、人力配置、绩效管理、员工培训与开发、薪酬管理等方面进行改进方案设计。,思考一：八大碗的家族化经营,我们认为，家族化是非常有效的创业形式，但不是有效的经营形式，基于此，我们并不反对所有权结构上的家族化，而是对达到一定规模的家族企业的家族化管理方式表示反对。就八大碗目前的发展阶段来说，家族化经营确实可以为企业带来较高的效率，但在此过程中，我们必须提防以下两种家族化经营所可能带来的问题。,决策机制的风险 八大碗目前的决策机制缺乏制衡要素。家族企业一般都是由家长个人决策，一旦个人决策（投资）失误，整个家族企业就可能很快陷入困境。家族化管理方式下的企业度过“婴儿期”后，规模快速扩张，权利来不及下放下去，暂时都只能归于老总一人之手，所以，相对来说权利更加集中，同时由于缺乏相应的约束机制，企业内部又常常缺乏民主氛围，所以这个时候的家族化管理是非常危险的。八大碗就处于企业发展的这个阶段。所以，通过本次咨询项目，我们力图为八大碗构建适应发展的组织结构事实上也就是对八大碗组织经营权利的一次重新分配、构建科学合理的职务结构，并力图构建八大碗合适的决策制衡机制，以避免个人决策失误给企业带来的损失。,人力资源的匮乏 家族化管理一个非常重要的特点就是对家庭血缘关系（包括亚血缘关系）的重视要明显高于契约关系。人才匮乏是家族化经营的通病，表面上看，这是由于家族企业的外部招聘和内部选拔机制没有建立或不完善所致，但根本原因还是由于家族权利在企业中无限扩大而又缺乏有效的监督和约束机制所致，同时对于血缘之外的人才却难以真正授权、赋予重任。家族化经营的企业都深知自己的企业因为缺乏人才而长不大，但却又很难