保险主管晋升体系.ppt

主管培育与组经理养成计划,个险销售部人力发展岗位任职培训,2,课程说明,课程对象：地市分公司人力发展岗课程目的：梳理主管晋升体系的内容和要点；总结分析当前组经理养成计划运作过程中出现的问题，提出针对性的操作要领；以某地市分公司工具包为例，介绍组经理养成计划各阶段工具的开发与使用要点。课程时间：4课时,3,内容纲要,组经理养成计划主要工具的开发与使用,主管培育与晋升,组经理养成计划运作关键点剖析,4,锁定关键人群的重要性 资源才能集中配置 管理重心才会更加明确,5,是队伍发展中的关键人群,思考：1、谁在团队真正具有影响力？2、谁才是团队中真正的管理者？3、谁最有发展团队的动力？,谁,主管就是队伍发展的关键人群！,6,关键人群分类经营的目的,分类,7,职级保卫类,降级保护,关键人群的分类标准,根据关键人群的基本法考核状态进行分类：,组织做优类,成功维持,晋升规划类,准备晋升,8,主管的分类与差异化经营,做大做优直辖，成为优质体,晋升规划,职级保卫,组织做优,规划晋升,促使其达到职级维持考核条件，成为达标体,进入主管晋升体系，努力实现晋升,9,队伍发展常态运作体系与关键人群分类的关系,队伍发展常态运作体系的核心是对关键人群（主管）的分类经营,分类激励与追控,季度发展辅导会,月度收入分析会,周经营,分类支持（经营重点）,扩充有效人力,低零绩效人员转化：爱心激励会、技能训练、专项产说会,新人举绩：新人育成体系、家属联谊会、专项产说会,增员：周甄选日经营,提升团队FYC,骨干业绩拉升：个人产品说明会、高端产品说明会,主管晋升规划,主管晋升体系：组经理养成计划、高资组养成计划、处经理养成计划、中高级主管养成计划,10,主管晋升体系的内涵,什么是主管晋升体系“主管晋升体系”是以改变主管自然晋升为有规划、有组织的培育晋升，通过主管晋升前、晋升时、晋升后的过程辅导、训练激励、制度经营，采取培训和日常经营管理相结合的方式，以晋升为关键抓手，以有效队伍规模增长为目标，有选择、有步骤地持续培育各级主管，从而促进持续有效增员机制的建立。,主要特征,有选择：选择有意愿，具备组织发展潜力的人员进行培育,分步骤：在晋升前、中、后设立不同的培育目标和不同的操作手段,多手段：不仅仅只有训练手段，还辅以专项激励、制度经营、活动管理、日常追踪等多种手段,重实战：采取阶段追踪训练和团队日常管理相结合的方式，重在实战能力的培养,1,2,3,4,11,主管晋升体系基本步骤,以三个基本步骤形成操作性较强的运作系统，与经营单位的日常经营行为有密切的结合。,12,主管晋升体系的构成,主管晋升体系是涵盖各职级主管的完整推进系统，可有步骤开展，最终实现并行推进；体系由省、市、县/支公司层次分工实施和管控，合力实施。,13,主管晋升体系推进规划,考降+降保,达到维持,达到优质,A类,30%以下,20%左右,50%-60%,B类,30-50%,10-20%,30-50%,C类,50-70%,10%左右,20-40%,主管队伍分类状况,A类公司：职级保卫类、组织作优类和晋升规划类均重点经营；晋升规划类重点做好组、高资组养成计划；处和区养成计划视全省统一安排确定,B类公司：重点经营职级保卫类和组织作优类视队伍规模和入围比例确定是否做组经理养成计划,C类公司：重点经营职级保卫类，兼顾组织作优类,14,组经理养成计划的操作流程及要点,选拔面谈,经营单位经理,市公司个险部,晋升创富说明会,晋升对标面谈,市公司个险部,经营单位经理,经营单位,晋升沙龙,晋升,晋升表彰会,市公司个险部,启动前1-2周,每季度初,季度第二个月,晋升训练后首日,每两周一次,考核结束后,晋升强化训练,责任人,时间,要点,激发意愿介绍支持宣导政策确认资格,对象,业务主任；有效推荐1人，个人FYC2Q,培育对象及其主管,累计有效直接推荐2人,激发意愿明确规划基本方法行动计划,激发意愿增员技能培育新人明确差距,参训培育对象,介绍沙龙明确差距个性辅导,面谈培育对象,考评激励优秀分享灵活多样持续运作,新晋主管，培养对象等,晋升表彰专题培训意愿启动营造文化,15,高/资组经理养成计划的流程及操作要点,经营单位经理,省公司个险部,经营单位,市公司个险部,每年4月、10月初，与季发展辅导会合并,选拔面谈后第二个月初，团队发展目标和基础的团对管理技能、增员陪访技能,晋升强化训练后，与组经理晋升沙龙套开，每两周一次,考核结束后，合并进行,责任人,时间,组经理、高级组；直辖组有1-2位组养计划入围人员,直辖组人力达1+6标准,面谈培育对象,成功晋升主管下一期培养对象,对象,激发晋升意愿介绍扶持政策,增强增员技能提升辅导技巧,明确晋升差距问题个性辅导,营造晋升文化启动晋升意愿计划专题宣导,要点,16,高/资组经理养成计划的流程及操作要点,与组经理养成计划的区别,17,处经理养成计划,省公司个险部,在季度发展辅导的基础上有针对性的筛选出一部分资深组经理，通过对其1对1的面谈辅导、技能培训补强，不断夯实组织架构，分步骤、有规划的使其晋升处经理。,资深组经理直接培育组经理达2人,时间,对象,每年11月份与季发展辅导会合并,面谈后一周进行为期2天,培育对象,每年6月份,培育对象累计培养组经理3人,4季度考核结束后，合并进行,成功晋升主管下一期培养对象,18,中高级主管养成计划,组织发展论坛形式多样可包含：方案宣导、兑现邀请优秀主管分享出行外访优秀团队外聘嘉宾讲座主管年度经营规划与交流晋升酒会等,重点搭建中高级主管的晋升荣誉体系，倡导主管自主经营观念的建立及能力的提升，解决组织发展中所遇到的问题，为中、高级主管创造交流平台。,选拔面谈,组织发展论坛,中高级主管沙龙,晋升,晋升表彰会,处经理以上职级主管,时间,对象,每年11月份,责任人,经营单位经理,组织发展论坛,晋升对标面谈,省公司个险部,2月份,全省培育对象,省公司个险部,8月份,全省培育对象,市公司个险部,每2月一次,全市培育对象,经营单位经理,8月份,全省培育对象,省公司个险部,次年2月与组织发展论坛合并,晋升人员下期培养对象,19,案例推荐：某省百强处经理培养计划,选拔面谈市、县公司启动宣导选拔面谈面谈目的：在季发展辅导会后圈定重点人群，对符合条件的高/资组经理进行一对一面谈，对其进行架构分析、收入分析，调动其晋升处经理意愿面谈对象：经过资组经理养成计划新晋升的资深组经理，且直辖组有效人力 5个，有业务系列人员进入组经理养成计划；且有2个培育组维持。（本省在实际运作过程中范围有所扩大，详见下一页）面谈人：经营单位经理步骤及内容恭贺晋升，回顾前期培训情况，总结培训心得；分析组织架构和收入情况；基本法相关内容（包括处经理收入展示等）沟通,激发晋升意愿。介绍处经理养成计划提供的支持举措。使用工具：选拔面谈记录表,某省百强处经理培养计划入围条件,快快加入我们吧！,将寿险事业作为自己终身奋斗的目标，有强烈的组织发展和晋升意愿,高级组经理（含收展）或资深组经理职级，已拥有自己的团队,一季度考核后，团队架构达成基本法考核标准且架构健康，人力充实，有效人力（含培育组）不低于10人。,21,案例推荐：某省百强处经理培养计划,晋升培训省、市分公司高规格的集中培训省内知名主管的经验分享与系统内组织发展高手面对面与知名教授探讨行业发展前景,22,案例推荐：某省百强处经理培养计划,晋升面谈市、县公司物资准备：实时架构图，培养对象个人及团队数据等面谈对象：已参加集中培训的高/资深组经理面谈人：经营单位经理或市公司个险部人力发展岗面谈时间：季发展辅导会后不定期进行面谈形式：一对一面谈面谈内容和目的：承上：对上一阶段所取得成绩和付出表示肯定启下：结合晋升指标明确晋升差距，梳理下一阶段工作重点，规划未来发展方向利益引导：结合基本法演示晋升利益，激发做大做强意愿目标订立：制定下一阶段晋升行动计划，落实具体举措及行动时间表目标承诺：与营业单位签订晋升目标承诺书（见证人：市公司人力发展岗）,23,案例推荐：某省百强处经理培养计划,晋升荣誉省、市分公司荣登国寿营销杂志荣获年度人力发展表彰会参会资格省分公司组织外出观摩、学习省分公司组织晋升培训奖励地市分公司召开晋升表彰大会,严格甄选准晋升主管有望达成提供交流分享的平台集中培训紧系主管内心需求点荣誉表彰创造高端学习的机会外出交流,24,内容纲要,组经理养成计划主要工具的开发与使用,主管培育与晋升,组经理养成计划运作关键点剖析,25,组经理养成计划的操作流程及要点,26,组经理养成计划运作中出现的问题,常态增员乏力，主管晋升无计划被生源匮乏“绑架”，首炮即哑面谈有形无果，干脆不谈分、支衔接，天堂地狱有人唱戏，无人喝彩忽视过程经营，依靠激励方案与增员推动和新人育成脱节,27,关键点一：运作前的充分准备,现象：常态增员有平台无“人源”，主管晋升靠自然轰轰烈烈开始，磕磕绊绊收场分析主管培育意识薄弱，不理解组经理养成计划的意义和作用对组经理养成计划运作流程不了解，难点预估不充分对销售队伍缺乏分析和规划,队伍能否发展，管理干部是关键,28,关键点一：运作前的充分准备,操作要领：通过培训加大市、县管理干部对主管晋升体系目的和作用的认知，统一管理思想；,某省公司11年组经理养成计划推行首季（二季度）成果,29,关键点一：运作前的充分准备,操作要领配置相应的人、财资源，借助各项方案推动组经理养成计划的实施,财,人,30,关键点一：运作前的充分准备,操作要领确保各级管理干部掌握主管晋升体系的运作模式及要领,31,关键点一：运作前的充分准备,操作要领 科学评估队伍现状，合理安排推进步骤,根据新法上线以来主管考核情况，对主管进行分类,32,关键点二：科学选拔入围人员,现象：按标准死板筛选，拉郎配凭意愿随意选拔，放松标准,分析：供选择的人员匮乏对选拔的意义认识不清,33,关键点二：科学选拔入围人员,操作要领：明确选拔的目的意义,体现严肃性和资源的稀缺性，学员更重视和珍惜保证人员质量，为创立品牌口碑打基础控制推进节奏，保障体系运作的可持续性,根据可供选的人员数量和质量控制体系容量可通过调整选拔标准规划推进步骤,34,关键点二：科学选拔入围人员,操作要领：选拔前进行各层级启动宣导，确保足够的备选人员,市公司：制定配套激励方案，进行管理层和岗位人员宣导，组织路演，追踪面谈进度,县公司：职场布置，持续追踪推动入围，沟通主管，确定入围对象，逐一面谈选拔,35,关键点二：科学选拔入围人员,操作要领：灵活运作选拔评估技巧，掌控选拔质量,36,案例：,统一思想地市公司作为计划的执行及管理层务必对总量进行控制，在确保效果的同时兼顾计划的持续性：,引入竞争和淘汰机制在计划执行初期基层单位的准主管储备相对充裕，若难以实现总量的控制应引入一定的竞争或淘汰机制。,37,关键点三：有效面谈,现象：面谈没有按照时间和人员要求执行，随意性较强面谈流于形式，无实际效果分析：对于面谈的认识不清，面谈者技能不高,面谈为管理者与营销主管之间搭起了一座沟通桥梁,38,关键点三：有效面谈,操作要领：充分认识面谈的重要性，开展面谈专项技能培训,面谈是组经理养成计划中实现意愿激发和保持、说明政策和支持、目标规划和辅导等目的的关键动作，是个险管理者必须掌握的一项基本技能！,组经理养成计划,选拔面谈,对标面谈,激发晋升创富意愿介绍支持、政策和管理规定对未获得资格的人员进行鼓励、激发,追踪面谈,帮助制定人力、业绩目标激发面谈对象晋升动力说明晋升沙龙提供的支持和激励,在过程中根据进展情况适时开展针对性追踪和辅导,39,案例：从1%到3%的秘密,某地市分公司-甲支公司,背景：甲县支公司，2011年10月加入组经理养成计划，公司在册人力从2011年10月的490人扩张至2012年10月初的527人，主管人数从80人增长到86人，合计晋升人数8人，晋组率从引入组养计划前三季度晋升4人提升到引入后三个季度晋升10人（2011年全年晋组0.5%，2012年前两季度1.3%）。,40,案例：从1%到3%的秘密,某地市分公司-乙支公司,背景：乙县支公司，2011年10月加入组经理养成计划，公司在册人力从2011年10月的102人扩张至2012年10月初的240人，主管人数从14人提升至22人，合计晋升人数14人，晋组率从引入组养计划前全司无人晋升（2011年全年晋组1.6%）提升至目前的3.7%。,41,案例：从1%到3%的秘密,选拔面谈：广泛动员，重点沟通；结合团队实际，举例分析、对比焦点人物收入，再次激发个人发展意愿；组织团队主管深入研讨团队人力发展的必要性，达成共识对标面谈：分管经理与积极分子进行一对一沟通（面谈时间、地点、分层级面谈），找准晋升差距，明确增员、业绩目标，要求每人带10名准增员参加创说会，带动全员增员激情（120人，个人最多20人）追踪面谈：组养沙龙召开，实时跟进组养人员晋升差距，及时激励，鼓励晋升，持续追踪,差异在过程：-甲公司：人力多，面谈压力大，忽略细节，面谈深度较浅-乙公司：人力少，面谈重视够，精细运作，面谈细节到位,两家公司均按照统一模式运作，而结果却差异较大，秘密在哪里？,乙公司面谈亮点：激发增员、晋升意愿（小题大做，制造感觉）,42,关键点三：有效面谈,操作要领：严格按照面谈标准流程实施，确保规格，配合工具，保证质量,表现好的不需要面谈辅导面谈辅导就是谈业绩等出现问题才去面谈辅导以自我为中心态度强硬以对方为中心态度同情凭经验，不做分析，随机面谈没有先讨论问题的本质，就尝试要解决问题,面谈百态,43,关键点三：有效面谈,操作要领：严格按照面谈标准流程实施，确保规格，配合工具，保证质量,面谈行事历通知面谈内容设计面谈问题预估面谈话术准备面谈要点预演,面谈对象信息表面谈提纲及要点面谈记录表行动计划书,面谈计划,面谈工具,一、寒暄赞美 个性关注，拉近距离二、分析现状 确认问题，找出差距三、解决方案 展现未来，多用提问四、认同方案 多讲支持，树立信心五、落实责任 目标具体，结合实际,数据流转：目标、数据汇总，递交给相关责任人负责督促落实。,评估记录：记录面谈结果，分析成效，便于后期改进。,目标追踪：通过表报、会议等方式对目标达成进度进行实时督导。,44,关键点三：有效面谈,操作要领：严格按照面谈标准流程实施，确保规格，配合工具，保证质量,45,关键点三：有效面谈,操作要领市公司通过现场抽查、定时反馈、面谈回访等方式监控面谈操作过程和质量,统一模板：市公司制定统一的面谈表格模板数据支撑：市公司统一下发业务员个人数据战报反馈：让支公司制作面谈战报或录制面谈视频进行效果反馈表格反馈：让支公司将所有面谈人员的面谈规划表备份一份上报至市公司走访辅导：市公司人力发展岗在确定组养名单后将对各支公司进行走访辅导，对各组养人员进行一对一面谈辅导（排忧解难、晋升规划、增员分析）组养追踪：市公司每天对组养人员增员情况进行通报，每半月制作一期晋升预警数据；支公司每半月上报一次组养沙龙战报及每位组养人员当前情况,46,关键点四：持续开展高效的技能训练,现象：只靠集中技能训练，忽略常态职场训练,分析：分、支公司分工不明，职责不清职场训练组织力量薄弱，人力发展独木难支,47,关键点四：持续开展高效的技能训练,操作要领：市公司确保集中技能培训质量；支公司补齐过程中日常训练内容针对不同阶段特征开展有针对性的职场训练,配合宣导启动，进行增员途径、话术训练,衔接晋升说明会，配合阶段目标，开展甄选和面谈训练,衔接强化训练开展增员促成训练，加入职涯规划、陪访等内容,继续开展增员新方法等训练，侧重新人举绩辅导内容,通过主管会、干部早会、周分析会等形式培养管理技能,48,关键点四：持续开展高效的技能训练,操作要领：强化销售支持与训练岗的协调，统筹推进主管育成支持工作,49,关键点五：持续多手段培育晋升文化,现象：团队重绩效文化，缺乏晋升氛围晋升活动为业务让路，不连贯,分析：营造晋升文化手段单一晋升工作模式没有固化,50,关键点五：持续多手段培育晋升文化,操作要领：注重制度经营，强化晋升利益分析、分享，聚焦晋升意愿,月收入分析会：重点培养对象纳入主管会管理，通过与主管的收入对比激发晋升意愿占领早会阵地：坚持基本法和增员周专题，持续讲解晋升利益新人培训层层推进：签约培训讲好职涯规划，晋升业务主任培训中嵌入组经理养成计划宣导发动，扬帆起航培训班每周讲解业务主任晋升组经理利益分析放大追踪潜力新人奖：周、月追踪潜力新人奖进度，并对获得者进行职场表彰，放大增员关注效应,51,关键点五：持续多手段培育晋升文化,操作要领：确定晋升荣誉建设政策，隆重、持续举办丰富多样的晋升表彰活动,省、市公司：晋升荣誉体系制度化，持续举办晋升典礼、人力发展峰会，形成激励机制县/支公司：补充低层级晋升表彰，如晋升业务主任职场表彰，组经理晋升体系一步一奖,丰富晋升表彰形式：会议表彰、提供培训、巡讲团、媒体宣传、海报宣传、荣誉宴、旅行交流,52,晋升激励标语：晋升倒计时牌：晋升祝贺视频：主管激励照片：职级徽章包装：,关键点五：持续多手段培育晋升文化,操作要领：丰富职场布置中的晋升相关内容,53,关键点六：强化主管晋升体系的过程管控,现象：分公司大张旗鼓，支公司蜻蜓点水集中时激情万丈，回职场冷若冰霜分析：省、市、县各级追控体系不严，重“点”轻“线”，缺乏持续性操作要领：明确组经理晋升体系的关键追控点建立从上而下的层级追踪体系,54,关键点六：强化主管晋升体系的过程管控,关键管控点:点与线管控体系：自上而下,省：管控执行门槛和结果评估 市：管控关键点执行和执行反馈 县：管控关键点的落实和点与点间的衔接,55,关键点七：制定切实有效的配套激励方案,现象：成本投入与计划成果不匹配，激励效果不理想形式单一，结果导向，缺少阶段目标引导激励方案过于细化，增大追踪难度分析：缺乏对组经理养成计划步骤流程的认识，仅靠高额奖励鼓励晋升，拔苗助长激励方案孤注一掷，缺乏对阶段目标的追踪激励过于重视市公司主导流程，忽视各层级各岗位人员应尽职责,56,关键点七：制定切实有效的配套激励方案,操作要领：正确认识组经理养成计划各流程的目的及操作要点，细节决定成败以新基本法“新主管特别津贴”作为主要激励点，组养激励方案成本预算原则上不超过“新主管特别津贴”，可在晋升创富说明会、晋升强化训练和成功晋升等几个关键点设置准入性质激励方案除引导组养人员晋升外，可在运作过程期间对县支公司、县支公司人力发展岗、新人等配套相应激励方案：县支公司：对县支公司配套运作手册和奖励方案（可与组养人员晋组率挂钩），提升县支公司运作组养计划的指导水平县支公司人力发展岗：对岗位人员配套适当奖励方案，可与组养人员晋组率挂钩，激发运作热情、提高运作质量新人：配套除基本法以外的新人激励方案，可与新人签约、举绩、转正等阶段挂钩，提高转正率,57,关键点八：节奏匹配的增员推动和新人育成,现象：有晋升意愿、无增员落实新人育成不理想，增员转瞬即逝，推荐人受打击分析：组养计划、增员推动和新人育成各自为阵，不成体系，各环节成效均不理想个险部与培训部缺乏沟通，开班时间、课程设置、师资要求、激励方案等环节尚有缺失单一强调培训部或岗位职责，而忽视推荐人和主管在新人育成中所起的作用,58,关键点八：节奏匹配的增员推动和新人育成,操作要领：在坚持常态增员的基础上，可配合组养计划开展集中增员，营造增员氛围，植入增员主题配套新人激励方案，培养良好习惯并提高活动量，确保新人收入回报，提升转正留存率与培训部无缝衔接，根据增员节奏开设新人班，提高师资水平，确保新人育成体系各环节落实到位强调推荐人和主管的履职，配合“扬帆起航训练营”做好新人的育成辅导，提升新人的市场实作技能,59,内容纲要,组经理养成计划主要工具的开发与使用,主管培育与晋升,组经理养成计划运作关键点剖析,60,本课件所有工具均以某地市分公司为例,61,组经理养成计划主要工具一览表,阶段、工具名启动阶段,组经理养成计划路演及预告PPT介绍平台支持预告扶持政策激发报名热情管理层及执行层培训专题统一思想制定目标教其方法让其掌握,62,组经理养成计划主要工具一览表,选拔阶段选拔面谈工具包组经理养成计划面试报名表组经理养成计划培育对象档案表选拔面谈人员信息汇总表选拔面谈单页选拔面试流程和问题选拔面谈要点,选拔面谈阶段，应严格按照面谈流程执行，激发晋升潜力和晋升意愿,63,组经理养成计划主要工具一览表,阶段、工具名动员阶段晋升表彰大会暨晋升创富说明会工具包,主持串词会中发言稿目标承诺书,晋升人员家属邀请函组经理养成计划邀请函会议人员分工表,会议物资准备表会议流程胶片组经理养成计划专题胶片,64,组经理养成计划主要工具一览表,培训阶段晋升强化训练工具包陪同陪访技巧及话术增员异议及增员渠道陪同陪访技巧及实作优秀主管分享材料,追踪阶段晋升沙龙工具包晋升沙龙活动方案晋升沙龙运作要点晋升沙龙专题胶片晋升考核预警数据,65,组经理养成计划主要工具一览表,强化阶段组经理晋升培训课件包强化制度经营组经理的一天我的主管之路我是一名组经理新人育成周经营系统话术演练主管的有效辅导二早运作基础知识,教会新晋升主管如何利用基本法成长自我，学会如何有效辅导属员、育成新人，履行主管应尽的职责,66,组经理养成计划各阶段工具开发与使用要点,准备阶段组经理养成计划操作手册本期组经理养成计划实施细则组经理养成计划配套激励方案,万事俱备，只欠东风,67,组经理养成计划各阶段工具开发与使用要点,选拔面谈选拔面谈工具包报名表选拔面谈单页选拔面谈人员汇总表选拔面谈问题（管理层）选拔面谈要点主管晋升体系培育对象档案表,68,组经理养成计划各阶段工具开发与使用要点,晋升创富说明会组经理晋升创富说明会课件包晋升表彰大会邀请函及话术晋升创富说明会邀请函发言提纲会议流程会议专题,以情动人，激励前行,69,组经理养成计划各阶段工具开发与使用要点,晋升强化训练晋升强化训练课件包人员分享提纲通用课程专题课程,70,组经理养成计划各阶段工具开发与使用要点,晋升对标面谈组经理晋升对标面谈工具包对标面谈要点对标面谈单页案例分享及示范,71,组经理养成计划各阶段工具开发与使用要点,晋升沙龙组经理晋升沙龙工具包晋升沙龙流程晋升沙龙运作要点参考课件包晋升表彰会（同晋升创富说明会）,通过晋升沙龙时刻了解培养对象近期动态，关注晋升指标，学习技能技巧，持续激发晋升意愿。,72,感谢聆听！,