供应链管理第四章供应链合作伙伴管理与开发.ppt

第四章 供应链合作伙伴管理与开发,学习重点构建供应资源库供应商选择与评价合作伙伴关系的建立与发展,案例:本田公司与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,第一节 构建供应资源库,一、供应链合作伙伴的定义在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化，许多企业(典型例子是汽车行业的企业)都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户需求变化的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中，先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起。缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都开始与合作伙伴建立联盟的战略合作伙伴关系。,所谓供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。马罗尼本顿(Maloni Benton)对供应链合作伙伴关系(Supply Chain Partnership，SCP)的定义是：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。供应链管理的精髓就在于企业间的合作，没有合作就谈不上供应链管理。供应链合作伙伴关系形成于供应链中有特定的目标和利益的企业之间。形成的目的通常在于降低整个供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。,供应链合作关系就意味着新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。在供应链合作关系环境下，供应链合作伙伴也不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的伙伴。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在其建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益：企业应以战略的眼光看待供应链合作带来的整体竞争优势。,二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力 市场要求瞬息万变，周围竞争者虎视眈眈，很多企业都在寻求如何在这样的环境中保持不败之地。顺应市场潮流、取长补短、取外部资源为其所用，保持最具独特优势的核心竞争力是竞争的诀窍所在。伙伴关系的形成是很多因素起作用的结果，比如产品生命周期的缩短，顾客需求的日益提高等，但起主要作用的是以下三个最基本的驱动力：核心竞争力、不断变化的顾客期望、外包战略。其中，核心竞争力是企业自身的优势保持和发展的内在驱动力。顾客期望的不断变化是伙伴关系得以产生的外部压力，伙伴关系可以说是外包含义的延伸和深化。,(一)核心竞争力核心竞争力是企业的技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，建立在企业核心资源的基础之上。核心竞争力是一个组织在自己所从事的生产和服务中具有的一系列互补的技能和知识的结合，它表现为具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，或者为顾客提供某种特殊的利益。核心竞争力不是一种仅存在单个技术或一个小的生产单位的简单的技能，它是一组技能的组合。,企业的核心竞争力的特点有以下几点：(1)价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，同时，必须为顾客提供“可感知的”价值。(2)难替代性。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其他产品所替代。(3)差异性。要确定一种技能是否可称为核心竞争力，它还必须在同行业中与众不同。这并不意味着它只是本企业所独有，但至少应比其他竞争者优越。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。(4)可延伸性。企业的核心竞争力不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。,从长远考察，企业竞争力来源于比竞争对手更低的成本，更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的，具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，不可能在所有的业务领域都能获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在几种核心业务上，与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段。企业将非核心业务交由合作伙伴来完成，就能在培养核心竞争力上集中精力。,供应链最大的特点是共享资源，以保持企业各自的核心竞争力，从而增强整条供应链的竞争力。每个企业都有自己的核心竞争力，在此领域企业具有其他企业所没有的优势。供应链各节点企业通过保持合作伙伴关系，在非优势领域取得优势地位，在核心领域可以专致一点，以取得更大的竞争优势地位。所以供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力获取优势地位的手段。,(二)不断变化的顾客期望顾客需求是企业生产的驱动源，生产的产品只有到达顾客手中，才真正实现了产品的价值。对顾客需求的关注是供应链所有成员的首要任务，随着消费者消费的理性化和消费品市场的发展，顾客的需求期望也不断变化，主要有以下几点：(1)个性化的产品设计。产品的个性化设计是由顾客直接确定最终产品的确切特征，根据顾客的要求修正产品设计。随着市场的发展，差别化、个性化的产品越来越受消费者青睐，企业根据客户的需求量身订做成为企业争取市场的一种手段。让顾客直接参与产品设计彻底改变了企业生产的本质。产品顾客化的程度，已成了许多企业战略性的决策。个性化的产品对企业生产的柔性提出了更高的要求。,(2)广阔的产品选择范围。顾客越来越精明，他们开始希望能直接或间接地影响生产者以更好地让企业提供的产品切合顾客需求。厂家不断地推出新品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。为了吸引顾客，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。网络技术的发展为顾客的选择提供丁方便，质量、价格、服务水平的透明给企业施加了不断完善产品的压力。同时，由于计算机和网络技术的发展，任何产品上的优势都易于模仿和改进，因此产品差异化的优势势必不能得到长久保持，为了保持市场竞争的优势，企业的产品压力越来越大。,(3)优异的质量和可靠性。质量和可靠性是量基本的产品要求，质量的提高包括产品原料的选用、设计的合理、加工的精密、产品外观等，需要从产品设计到制造的各个环节对质量的严格审核，才能保证最终产品的质量。(4)快速满足顾客要求。在其他条件相同的情况下，更迅捷的反应能让顾客印象深刻，将该产品和其他产品区别开来。可以带来三方面的好处：提高顾客满意度、降低投资风险、使竞争者的压力增大。因此，较短响应时间是明智的策略。在这种目标中，速度是重要因京。有了更快的速度，技术革新就能更快与实际应用相结合，从而保持技术领先。,(5)高水平的顾客服务。顾客通常购买的不仅仅是单个商品，而且连同服务的“混合商品”。在大多数情况下，顾客都已要求售后服务和持久维护。顾客服务是赢得顾客和让其成为终身用户的重要手段。,(三)外包战略外包就是把不属于自己核心竞争力的业务交给其他企业来完成，而自己专注于核心业务的做法。这种新经营理念的兴起促进企业对现有模式进行重组，把企业所有资源集中在能使企业取得绝对优势、能为客户提供无可匹敌价值的核心能力上。同时，包出去的非核心业务又有可能形成新的商机。外包在成本、质量、柔性、专业、核心竞争力等方面都有其长处。,(1)成本：生产每一种产品都需要在设备和专业技术上进行大规模投资，而专业供应商却拥有这种资源而且会一直通过产品研究开发来提高生产水平和产品竞争力。因为专业供应商有不止一个购买者，所以他能比任何购买者自己生产有更大的经济性。(2)质量。企业要生产的零部件越多，提高每一个的质量的速度就越慢，特别是对那些需要不同的技术的零部件而言。企业时间有限、资源有限，不可能同时提高每一个零部件的质量，相反，专业零部件供应商有更多的资源，而且在其专业领域能提供最好的产品。,(3)柔性。企业改变产品组合的时候，就必须重置、增加或转移生产资源，因而要花费更多的时间和精力。而在外包的情况下，只要向供应商发出新的订单就可以解决问题。(4)专业。通常来说，专业零部件供应商对产品和流程能更好地理解。特殊专业要用多年的时间来研究、发展，专业供应商能够集中资源并能更好地专注新技术。企业能通过外包来共享专业的优势。(5)核心竞争力。前面提过，外包可以使企业把非核心业务交给其他企业，而将精力集中于核心竞争力。,综上所述，外包能够给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品或复杂系统的组成部分时更是如此。多个一流的供应商同时生产一个系统的各个组成部分会降低企业的设计周期的时间，而且每个供应商既具有更多的专业人才，又具有专业领域方面的复杂的技术知识，能更高质量地支持专业的设备。同样的道理，战略性的外包把企业对零部件和技术的发展所承担的风险转移到大量的供应商身上，企业无须承担全部零部件的研究与开发计划彻底失败的风险，也无须为每一个零部件系统投资或不断升级他们的生产能力。,供应链合作伙伴关系就是某种特定形式的外包战略。节点上下游之间存在某种形式的外包，比如说，分销商为零售商管理库存、为制造商寻求销售渠道就是库存、销售的两种外包形式。,三、建立供应链合作伙伴关系的意义供应链合作伙伴关系的建立，合作各方都将受益，具体表现在良好的供应链合作伙伴关系可以降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、保持战略伙伴相互之间操作的一致性、改善相互之间的交流状况，最终创造更大的竞争优势。,(一)减小供应链上的不确定因素，降低库存如果供应链各企业之间缺乏合作，其需求的不确定性将向供应链上游方向逐级放大，使得预测准确性降低，生产计划精确度减小，原材料供应量大大超出实际需求量。这种供需的不平衡，随着生产的进行就转化成为不必要的原材料库存、在制品和成品库存，也有可能因为超越生产能力的限制而导致不能准确供货。,生产制造型企业的库存大致分为三类：第一类是在制品库存，包括车间在制品、半成品和毛坯；第二类是外购物料库存，包括原材料、标准件和零配件；第三类是成品库存，它是企业生产的最终产品库存。形成第一类库存的主要原因是企业内部的生产与控制系统的不足造成的，形成第二类和第三类库存的主要原因就是由于供应链上各企业之间的合作存在缺陷而造成的。,而对于企业内部的生产控制系统，由于MRP、JIT等先进的管理方法的应用，其本身的精确度已相当高。因此，往往是企业问的不确定性因素远大于生产控制系统本身的不确定因素，并且影响生产控制系统的调节和校正。因此，企业间的合作显得非常重要。通过合作，企业间能使许多不确定的因素变得明确起来。,以下两个因素对库存很重要：(1)需求信息，战略伙伴关系意味着一个企业有着多个稳定的合作伙伴，下游企业可以在发出订单之前为上游企业提供其具体的需求计划。有了较为明确的需求信息，上游企业所面对的需求就由原来的订单和预测进化成为订单、具有战略伙伴关系的企业的需求计划、以及对没有战略伙伴关系的企业的需求预测，企业就能够减少为了吸收需求波动而设立的第三类库存，制定更精确的生产计划。(2)供给信息。战略伙伴关系的建立实际上表明企业问的互相信任，从产品设计上的合作开始到产品的质量免检都是这种合作关系的特征。下游企业可以获取上游供应企业综合的、稳定的生产计划和作业状态，了解上游企业的信息。这样无论企业能否按要求供货，需求企业都能预先得到相关信息以采取相应的对策。第二类库存将因供应方生产信息透明度的提高而降低。,(二)快速响应市场制造商通过与供应商建立合作伙伴关系，可以充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务通过外包而分给擅长于此的企业来完成，自己则集中力量于自身的核心竞争优势。这样既不必实施昂贵而风险巨大的垂直集成，又能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。,当今消费市场需求瞬息万变，必须对这些变化做出及时快速反应，才有可能立足市场，获取竞争优势。企业与企业之间的竞争已转向供应链和供应链之间的竞争，而供应链的竞争力来自于供应链各节点企业的紧密合作。这种合作将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，实现供应链无缝连接，使整条供应链像单个企业一样运作，而又不失去每个企业的核心优势。这是传统意义上的供应链所无法相比的，传统意义上的供应链正是因为链上各节点企业间的信息不畅通，企业之间合作与沟通非常少，信息波动扭曲放大，或者企业为了自身利益而不惜牺牲整个物流的速度，使得整个供应链企业对变化的需求反应迟缓。,(三)加强企业的核心竞争力经济全球化使许多发达国家企业出于成本和利润的考虑，不再追求完整地占领一个产业，而是根据自身的核心竞争力抢占某个产业中的高技术和高附加值的生产经营环节，把其余环节留给其他企业。,供应链是围绕核心企业所形成的核心企业与供应商、供应商的供应商的一切前向关系，与用户、用户的用户及一切后向关系。它把供求双方以及链中各节点企业看成一个整体，从全局的角度考虑企业及产品的竞争力。这样的整体是具有各自核心竞争力的企业之间的联合。企业的核心竞争力关键在于企业竞争力的独特性，这种独特性不易被竞争对手模仿，并具有较大的领先性、超前性，从而给企业带来持续的竞争优势。正因为企业日趋注重自身的核心竞争力，强调企业自身的特点，那么企业的非核心竞争力业务必然要靠其他在此业务上具有核心竞争力的企业来承担。各自具有优势的企业在共同的目标下联合起来，以协作共享信息、降低整个成本并共担风险、分享利益。显然，离开企业的核心竞争力谈供应链管理，就如不建地基而想建大厦一样，而强调企业的核心竞争力，没有以战略合作关系为基础的供应链管理这一新的管理模式与之呼应，也发挥不了其核心优势，获得有利的竞争地位。,沃尔玛堪称既充分发挥自己的核心竞争力，又与销售商紧密合作的企业中的典范，沃尔玛的分销运作是高度自动化的，它拥有一个世界上最大的用来控制公司分销的私人卫星交流系统，每一个连锁店里又都安装了条码扫描系统，每个连锁店的终端适时地将商品需求发送到分销库房，然后库房立即送货。沃尔玛的计算机直接同销售商联结，并与其紧密合作，这使得销售送货的速度大大提高，其货架补充速度达一周两次，而社会上的平均水平为两周一次。沃尔玛这样做既大大降低了商品库存成本，又快速地满足了顾客需求。它每年25的高速增长和32的股本收益率并非来自偶然，而是来自核心竞争力的发挥和与其销售商紧密的合作。,(四)用户满意度增加用户满意度的增加主要有以下三方面的原因：(1)产品设计。合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间。分销商更贴近用户，更易于掌握用户的喜好。从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户需求来拉动，而不是以更高成本传统地将产品推向用户。供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品。,(2)产品制造过程。供应质量的提高使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点获得正确数量的高质量的零配件，从而使得最终产品质量也大为提高，同时大幅度缩短生产期。(3)售后服务。产品的质量总是有一定缺陷的，同时，用户的喜好也是千差万别的，因而产品的设计也不可能完全符合所有用户的要求。所以，用户的不满意状况总是存在的。问题解决的关键在于当用户不满意时，分销商、制造商和供应商能齐心协力来解决出现的问题，而不是互相推卸责任。,当合作伙伴关系建立以后，对供应商而言，制造商也许会向供应商进行投资，以帮助其更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高物流质量。制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求。虽然这种要求无疑对供应商带来了相当大的压力，但是制造商的投资以及逐渐增大的市场份额和稳定的市场需求使得供应商能够改进技术，实现规模效益，从而降低价格。另外，一旦合同有了保证，供应商将会把更多的注意力放在企业的长远战略发展上去，而不至于仅仅为了企业的生存作一时打算。,第二节 供应商选择与评价,一、合作伙伴关系的类型在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。,根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵见图4-1。,纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果它不能对增值做出贡献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。,二、选择战略合作伙伴的一般性原则在供应链合作伙伴的选择过程中，应按照以下一些基本的原则进行：（1）核心能力原则。即要求参加供应链的合作伙伴应具有并能够贡献自己的资源优势或核心能力，而这一资源优势或核心能力为供应链所需要的。（2）兼容性原则。兼容是企业进行长期合作的基础。兼容性主要包括企业在规模上的兼容性、以往合作记录的结果、公司间发展战略的交叉、公司文化上的相似性、公司间市场销售和分配上的兼容性等。（3）互补性原则。伙伴企业所具有的资源优势或核心能力应具有互补性，避免重复投资和资源浪费。,（4）敏捷性原则。也就是灵活、快速、高效地把握市场机会和适应环境变化。供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。（5）信用原则。也即合作伙伴应当有良好的信用和信誉。否则，供应链管理将难以协调，合作伙伴关系将很难保持稳定性，所有供应链成员将因此承担更大的风险。,三、合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤，企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间），并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。,步骤1：分析市场竞争环境市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。,步骤2：确立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。,步骤3：制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性等原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。,步骤4：成立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到核心企业和合作伙伴企业最高领导层的支持以便有效控制实施合作伙伴评价。,步骤5：合作伙伴参与一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认它们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。,步骤6：评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产经营管理等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。,步骤7：实施供应链合作在实施供应链合作的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的适应变化时间。,四、战略合作伙伴选择机制的三阶段选择模型战略合作伙伴的选择可以采取三阶段模式，如图4-2所示。,第一阶段：对联盟的合作目标进行初选从诸多有希望进行合作的伙伴中缩小范围，挑选出可供进行评价选择的伙伴系列。在这一阶段，核心企业根据市场机遇的类型，定义经营时机，确定所需要的性能水平和关键的经营过程。发起企业通过评价这些过程和性能以确定当前企业所拥有的核心条件，进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，以确定伙伴选择的领域范围，并进行初步筛选。一般情况下，初选过程可以分为三步：（1）建立供应链战略合作关系的需求分析。（2）确定伙伴选择的范围及供应链的构成方式。（3）合作伙伴初选。,第二阶段：对单目标进行评价在这一阶段，核心企业通过对影响伙伴选择决策的主要评价决策目标因素进行分目标的讨论与量化计算，对潜在的伙伴企业进行单目标的评价与分析，同时为第三阶段的多目标综合评价优化提供依据。,第三阶段：多目标综合评价及优化影响伙伴选择的决策因素有很多，而且这些因素往往是互相矛盾的，在实际操作中，为了达到最优化的选择，可以采用多目标规划的方法，加入权重因子综合进行考虑。市场机遇类型的不同，进行伙伴选择的出发点也大不一样，对各决策因素考虑的侧重点也不同。在进行伙伴选择时，根据市场机遇的要求，决定各决策因素的相对重要性，进而确定各决策因素的权重，实现多目标评价最优化的选择，以确定最佳的合作伙伴。,一般来说，经过以上三个阶段的选择，发起企业总可以找到适合于进行联盟的伙伴企业或企业群。如果说在经过以上三个阶段的选择后，选择出的企业或企业群仍然不太适合与发起企业组合成最优化的动态联盟，可以采取以下措施来进行调整：放松初选过程中的关键能力需求约束条件，以扩大可供选择伙伴的领域范围；调整多目标评价模型中各决策因素的权重因子，构造更为优化的选择模型；要求较为符合要求的伙伴企业进行重组，以达到动态联盟的要求。,四、评价指标体系的建立1设置评价指标体系的原则（1）全面性原则。评价机制必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面内容。（2）简明科学性原则。评价机制的某些指标的大小也必须适宜，亦指机制的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多，指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；指标体系过小，指标层次过少，指际过粗，又不能充分反映合作伙伴的水平。（3）稳定可比性原则。评价机制的设置还应考虑到易与其他同行同业或不同区域的机制相比较的完善性。（4）灵活可操作性原则。评价机制应具有足够的灵活性，以至企业能根据自己的特点以及实际情况，灵活运用机制。,2构建完善的评价指标体系合作伙伴评价指标体系是选择和评价合作伙伴的依据，建立合理的评价指标是客观评价的基础。在供应链中的核心企业，可以是制造商，也可以是供应商批发商、零售商。核心企业在供应链里所处的位置不一样，它选择合作伙伴的评价指标体系也会不一样。供应链的功能不同，提出的评价指标也会有所不同。但是评价指标又有共性的一面，例如，时间、质量、成本、服务、环境、柔性等被公认是企业成功的关键。表4-1是Dickson公司的供应商选择标准。,根据1997年华中理工大学所做的一项调查，我国企业选择合作伙伴时考虑的主要有质量、价格、提前期等，如表4-2所示，其中百分比表示选择该标准的被调查者占全部被调查者的比例。,根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境；每一类又可细分为更多具体的二级指标，据此，我们可以构建出合作伙伴两级综合评价指标体系，如图4-3所示。,五、合作伙伴选择方法概述选择合作伙伴，是对合作企业产品的品质、交货期、价格等从总上体进行评价和选择。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法有：,1直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。,2招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出条件最有利的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是邀请招标。公开招标对投标者的资格不予限制；邀请招标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,3协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同它们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。,4采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括物资成本、采购费用、运输费用、库存费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。,5ABC成本法鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为：,6层次分析法该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求、往往难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。,7合作伙伴选择的神经网络算法人工神经网络（Artificial Neural Network，ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，旨在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴做出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。,第三节供应链合作伙伴关系的建立与发展,一、供应链合作伙伴建立的基础在新的竞争环境下，供应链合作伙伴关系强调了成员间直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。而要打造这种伙伴关系，就要求每一个成员在获益的同时必须对业务联盟有所贡献，提供为他人和供应链提高生产力的能力。因此，造就成功伙伴关系的基础主要有三个因素，即贡献、信任与远景。,1贡献贡献是建立合作伙伴关系一个根本的因素。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值，改善获利能力，因而贡献可以说是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。贡献可能来自供应商与客户间创新能力的整合，专业服务公司就是将其咨询能力与客户结合而创造新价值的；在零售业，贡献则来自于系统（如信息、资源、业务流程等）的整合，因而贡献可以依产业不同而呈现出不同的形式。与传统买卖关系不同，合作伙伴关系是适应贡献极大化而诞生和存在的。例如，作为买卖关系，日东公司通过销售汽门给惠而浦公司，对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计伙伴，它让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久，为之提供了更高层次的贡献，更加被惠而浦所重视。所以简单地说，伙伴关系是实现贡献最大化的利器。,2信任彼此间的高度信任是合作伙伴关系成功的基石。合作企业之间只有建立起良好的信任机制，才能建立长久稳定的合作关系。信任的一个重要表现就是信息共享。例如，IBM供应商的人员可以佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以参阅除专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与它内部机要的采购与产品设计会议，希望借此影响IBM的需求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。,相互之间的信任能够使双方利用它们互补的优势和技能，减少交易成本，简化流程，迅速适应市场的变化，提高整个供应链联盟的快速反应能力。以零配件的供应为例，当企业需要某种零配件时只需通知供应商，后者接到送货通知后就会立即组织供货，零配件到达装配厂后不经检验就可以被送上装配线，之后再进行货款结算。这种做法是建立在双方相互信任的基础之上的。为了增进相互之间的信任，企业需要表达自己的诚意，并开诚布公地交换各自的情况，告诉对方本企业开展什么业务、生产什么产品、实力如何、希望同对方在哪些方面合作、希望达到什么目标。,3远景远景是供应链伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标并为实现这些目标提供导向。伙伴关系对于供应商与分销商双方都有着强烈且深远的影响，因此就需要有一个指引合作企业实现其合作目标的远景，远景对伙伴关系所要达到的目标与如何达到该目标提供了一个导向。远景还具有激励作用，它可以激励伙伴双方通过合作改进组织效率，增进双方利益。在成功的伙伴关系中，总有一个远景引导和帮助它们为合作的贡献设定期望值和衡量评估成效，更能不断激励伙伴们创造更大的贡献，让价值发挥到极致。远景是一种对于伙伴获得成就的共享理念，也是维系所有成功伙伴关系的基石。,由此可见，战略合作伙伴关系的建立必须具备贡献、信任和远景三个要素，这样，伙伴关系的一方就能为另一方创造贡献的能力，使对方获得竞争优势的同时，自己也会得到应有的回报，从而为伙伴关系的各方带来同样的竞争优势，实现共赢。,二、建立合作伙伴关系的步骤在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，建立合作伙伴关系，必须认真分析合作需求，严格选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益，达到共赢。,建立供应链合作关系的步骤可以分为以下4步：（1）建立供应链战略合作关系的需求分析。建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，同时，企业还必须评估合作伙伴关系建立后带来的利益与潜在的风险，以决定是否建立合作关系。（2）确定标准，选择合作伙伴。选择的标准因合作目标的差异及合作企业所处的供应链位置不同而有所不同，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面。核心企业应该根据实际情况建立完善的评价标准，并依据标准对供应商或分销商进行评价和选择，确定合作伙伴。,（3）正式建立合作关系。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。（4）实施和加强战略合作关系。合作关系的稳定和发展是一个长期的过程，而合作伙伴关系带来的效益也是在长时间合作之后慢慢显现出来，因此，建立合作关系只是走出了第一步，更重要的是在以后的合作中不断维护和加强这种伙伴关系。,三、供应链合作关系的制约因素供应链合作关系受到以下几个因素的制约：(1)高层态度：良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，硅立相互信任的关系。(2)企业战略和文化。供应链合作伙伴需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障褥，并适当的改变企业的结构和文化，同时建立统一的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。,(3)合作伙伴的能力和兼容性。在合作伙伴的评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要合作伙伴以及用户的联系，增进相