供应链管理S1导论.ppt

供应链管理Supply Chain Management,参考书,马士华等著：供应链管理(第二版），高等教育出版社，2006（美）唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、李习文等翻译，供应链物流管理，机械工业出版社，2004（美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供应链设计与管理概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000,导 论Introduction,第一节供应链管理的概念第二节SCM模式的产生及基本思想第三节实施供应链管理的意义,第一节供应链管理的概念,一、供应链的概念二、供应链的结构模型三、供应链管理的概念四、供应链管理涉及的内容,第一节供应链管理的概念,一、供应链的概念二、供应链的结构模型三、供应链管理的概念四、供应链管理涉及的内容,一、供应链的概念,定义一（国标物流术语）：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游与下游企业，所形成的网链结构。定义二（马士华教授）：供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,供应链的概念,美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国的Harrison认为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并将成品销售到用户的功能网链。”,供应链是一个动态系统包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流,我们把供应链定义为从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网络的结构模型。,第一节供应链管理的概念,一、供应链的概念二、供应链的结构模型三、供应链管理的概念四、供应链管理涉及的内容,供应链结构示意图供应商 制造商 分销商和零售商 客户,二、供应链的结构模型,供应链网链结构示意图,供应链示例(IBM欧洲公司),案例：HP打印机供应链,HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。,案例：HP打印机供应链,第一节供应链管理的概念,一、供应链的概念二、供应链的结构模型三、供应链管理的概念四、供应链管理涉及的内容,三、供应链管理的概念Supply Chain Management（SCM）,定义一（国标物流术语）：“利用计算机技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”,三、供应链管理的概念,定义二（全球供应链论坛）：“为客户带来有价值的产品或服务、以及信息，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”定义三 美国俄亥俄州立大学的网络物流教授Bernard J.LaLonde认为“供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值。”,三、供应链管理的概念,供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等。,供应链管理和物流管理的比较,物流一词最早出现于美国。1915年，阿奇肖在市场流通中的若干问题一书中用的是Physical Distribution。第二次世界大战以后，物流获得了长足的发展。物流一词也逐渐由Physical Distribution演化为Logistics。美国物流管理理事会（Council of Logistics Management）的定义，物流（Logistics）管理是“为了满足顾客需求，计划、实施和控制从起始点到消费者之间的原材料、在制品库存和产成品的有效的、节约成本的流动和储存以及有关信息的过程。”,供应链概念的提出要比物流晚得多,1982年，凯思奥立夫（Keith R.Oliver）和麦考尔威波尔（Michael D.Webber）在观察杂志上发表了供应链管理：物流的更新战略，首次提出“供应链管理”的说法。供应链管理的出现源于对物流管理的研究。从这个意义上讲，供应链管理是物流管理的发展和延续。尤其是现代物流一体化的提出，更使得物流管理和供应链管理的研究领域和研究方法雷同。,供应链管理与物流管理的区别,首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信息流和资金流的管理。虽然物流管理中也包含信息的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来越为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的新的问题。其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。,供应链管理和营销渠道管理的比较,营销渠道是“一系列相互独立的组织机构，它主要从事为最终的消费或使用提供产品或服务的活动。”这个概念与供应链的概念很相似。二者都是由商品流通过程涉及到的一组企业连接而成的渠道或网络。,供应链管理与营销渠道管理的区别,供应链管理与营销渠道管理的主体不同。前者的主体是供应链中的核心企业，而后者的主体一般是生产制造企业。供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是零售商、供应商甚至是服务提供商。供应链管理与营销渠道管理的客体不同。前者的客体是由整条供应链，包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流公司以及顾客等。后者的客体是分销渠道，一般是指制造商以及处于其下游的分销商、零售商、顾客以及相关的银行等服务提供商。,供应链管理与营销渠道管理的区别,供应链管理与营销渠道管理的内容不同。前者主要包括对供应链中的物流、信息流、商流以及资金流的管理；而后者不仅包括物流、信息流、商流以和资金流，还特别注重促销流。营销渠道不仅仅是以适当价格、数量,供应链管理与营销渠道管理的区别,供应链管理与营销渠道管理的重点不同前者的研究侧重点在于物流；而后者的研究侧重点是商流。供应链管理的核心内容是物流管理。虽然供应链中也存在商流，但它并非供应链管理的重点所在。相反，营销渠道往往不仅从物的转移角度考虑，还从所有权的角度考虑。,来源：Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply Chain Management:Implementation Issues and Research Opportunities”,The International Journal of Logistics Management 9,No.2,1998,供应链管理流程结构,表1 几种典型的供应链管理的定义,第一节供应链管理的概念,一、供应链的概念二、供应链的结构模型三、供应链管理的概念四、供应链管理涉及的内容,四、供应链管理涉及的内容,四、供应链管理涉及的内容,供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测和计划 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理 反向物流管理等,第二节SCM模式的产生及基本思想,一、21世纪全球市场竞争的主要特点二、新的竞争环境对企业管理模式的影响三、SCM思想产生的必然性四、SCM与传统管理的区别,第二节SCM模式的产生及基本思想,一、21世纪全球市场竞争二、新的竞争环境对企业管理模式的影响三、SCM思想产生的必然性四、SCM与传统管理的区别,（一）21世纪的企业竞争环境,一、21世纪全球市场竞争,消费需求的变化：个性化、及时化、平民化、便利化（多样化）资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化,信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求,以“3C”为特征的企业经营环境的出现是供应链管理理论出现的根本原因,所谓“3C”是顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）三个英文单词首字母的缩写。二十世纪九十年代以来，消费需求的变化越来越快，多样化和个性化的趋势日益明显。跨国公司的扩张和经济全球化的快速发展使得竞争日益激烈。企业面对的是一个快速变化的环境，必须以更快的响应速度向市场提供适销对路的产品成为企业能否获取竞争优势的关键。以往的供应链存在传导不畅，反应迟缓的问题，成为企业在市场竞争中获得成功的瓶颈供应链优化再造成为许多企业面临的问题。,信息技术的飞速发展为供应链管理的革新提供了技术基础,信息共享已经成为成功的供应链之必然条件。信息技术的飞速发展使供应链管理的革新成为可能。供应链网络包括物流、信息流和资金流，其中信息流的畅通是实现快速高效的供应链管理的关键。,经济全球化推动供应链管理变革的重要动力,所谓经济全球化应至少包括三方面的含义：一是生产的全球化，即企业在全球范围内采购原材料并组织生产，以实现成本最低。二是消费的全球化，即企业产品的销售面对全球市场，同时消费者可以在全球范围内选购适合的产品。三是规则的全球化，即企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准。生产和消费的全球化导致企业不得不在全球范围内展开竞争，同时使供应链扩展至全球。市场竞争的加剧以及供应链范围的拓展引发了许多新的问题，客观上要求供应链管理的变革。规则的全球化使供应链各个环节的接口标准化，从而保证了供应链的顺利运作。,管理技术的创新催生供应链管理变革,现代供应链管理是一种一体化的系统优化思想，而各种旨在供应链局部优化的管理技术在此之前就已出现，如ERP、EDI、JIT、精细管理等等。现代供应链管理是这些供应链局部优化技术的必然结果和发展的高级阶段。,企业现实的供应活动中的无效性为供应链管理提供了改善的空间,供应链中存在的多余的库存、无效的运输以及其他方面的浪费是惊人的。据罗伯特V德兰尼（Robert V.Delaney）出版的物流状况报告，1997年美国企业在相关的供应活动中花费了8620亿美元，大约是美国GDP的10。这其中包含了大量的浪费。据专家分析，通过更加有效的供应链战略，食品杂货业可节省约300亿美元，相当于其年运营成本的10。,一、21世纪全球市场竞争,（二）21世纪的企业竞争新特点：产品寿命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀；对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。,一、21世纪全球市场竞争,（三）竞争因素的变化,一、21世纪全球市场竞争,（四）竞争因素与消费水平的关系,一、21世纪全球市场竞争,（五）竞争对典型的生产方式的影响,一、21世纪全球市场竞争,观察大量生产,减少浪费,从制造系统中全面减少浪费-关注用户-授权给员-采用一些方法以达到零缺陷-全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间,达到批量为1-采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构-与供应商建立良好的关系,日本企业对管理的贡献,第二节SCM模式的产生及基本思想,一、21世纪全球市场竞争二、新的竞争环境对企业管理模式的影响三、SCM思想产生的必然性四、SCM与传统管理的区别,二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,1.传统运作管理的主要模式,流水线管理简化,优点：低成本高产量简化管理提高质量,缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加,二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系,2.传统管理模式所具有的主要特征,二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(Vertical Integration),二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,纵向集成(Vertical Integration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度,二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,1）增加企业投资负担2）承担丧失市场时机的风险3）迫使企业从事不擅长的业务活动4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5）增大企业的行业风险6）IT对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端,第二节SCM模式的产生及基本思想,一、21世纪全球市场竞争的主要特点二、新的竞争环境对企业管理模式的影响三、SCM思想产生的必然性四、SCM与传统管理的区别,三、SCM思想产生的必然性,巨大压力,无限动力,管理变革,三、SCM思想产生的必然性,（一）环境变化的压力：市场的变化：市场的性质的变化；需求的变化。对新的竞争环境的不适应性。传统管理模式的弊端。,（二）企业运作管理模式的变革供应链管理产生,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,三、SCM思想产生的必然性,三、SCM思想产生的必然性,（三）交易费用的无限动力决定纵向一体化的条件是：交易费用大于或等于管理费用与价格差异的和。交易费用：联系、寻找交易合作伙伴，谈判、签约、监督履行合同等费用（IT的发展）；管理费用：指规模扩张引起管理难度的增加，以及避免被合并企业合并后经营压力减少而效率下降所发生的费用；价格差异：生产成本与购买成本的差。,战略联盟,供应链的基本模式：一般来说，企业构筑供应链的方式主要有三种方法，即正常交易，纵向一体化和战略联盟。,1、正常交易,企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这也是截至目前最为普遍的方式。然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。,2、纵向一体化,企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。,3、战略联盟,战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。,战略联盟的实现形式,与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。,纵向供应链战略联盟的三种形式：,供应商制造商战略联盟，供应商零售商战略联盟，第三方物流。（横向的供应链战略联盟，如销售联盟，制造商联盟等,1、供应商制造商战略联盟,强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互的行为以达到双赢的目的。在这种模式下，制造商一般只选择较少的供应商甚至单源供应，并与供应商达成长期合作的协议。战略联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准时生产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。通过战略联盟的建立，制造商还可以把供应商整合在新产品开发中。美国密歇根大学全球采购和供应链目标瞄准创新小组发现公司在设计流程中让供应商参与可以获得很大的收益，包括采购物料成本下降，及最终产品的技术水平上升。,2、供应商零售商战略联盟,这里的供应商是指零售商的供应商。零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍。,3、第三方物流,第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。现代的第三方物流往往不但是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟最大的优点在于它是企业能够集中于其核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外保给专业的物流公司，从而提高了整条供应链运作的效率。当然，如果物流是企业的核心能力之一，外购相关的职能则是没有意义的，因为第三方物流公司的能力可能还不及自己。,我国企业现阶段实施战略联盟的障碍,1、信用机制不健全。2、体制障碍。3、管理意识落后。4、辅助性服务机构及设施不健全。5、企业未形成自己的核心竞争力。6、信息不畅是技术瓶颈。,如何实施企业战略联盟？,实现企业经营管理的转变。在供应链企业之间实行整合。,1、从交易管理到关系管理传统的上下游企业关系是交易导向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系。,交易管理下的供需关系短期的注重单次交易商品导向“输赢”有限参与,关系管理下的供需关系长期的关注保持供应商/零售商关系利益导向双赢高度融合,2、从利润管理到盈利管理,利润管理导向绝对量指标竞争注重资源利用效果封闭,盈利管理导向相对量指标竞合注重资源利用效率开放,3、从库存管理到信息管理,库存管理实物库存各环节库存分别最优市场反应慢风险高需求导向,信息管理信息库存供应链整体库存最优市场反应快风险低需求、生产双重导向,4、从产品管理到顾客管理,产品管理聚焦于产品推供应链起点为产品单向供应链,顾客管理聚焦于顾客拉供应链的起点为顾客环行供应链,供应链企业间五个层次的整合,战略整合。高层持续接触，高层共同决策。战术整合。中层领导或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，操作整合。为事日常工作提供及时的信息、资源和人力等完成任务所必须的要素。互相参与制定对方的培训计划，进行技术合作在产品开发标准上达成一致。人际关系整合。领导者把员工召集在一起讨论交流信息的必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，加入合作队伍。文化整合。企业文化冲突是很多战略联盟流产的主要因素。文化整合要求合作关系中涉及的人员交流技术和文化意识，以沟通他们之间的差异。,以生产商为主导的供应链管理模式,以生产商为主导的供应链模式，其主要的优势在于产品信息汇集方面。这一方面得益于生产商对于产品的技术优势，同时也得益于生产商在供应链中处于中间位置。生产商与其供应商、中间商（零售商）以及第三方物流公司等服务提供商都有着广泛的业务接触。一般情况下，在生产商环节汇集了比较多的关于供应链整体情况的信息。这使得生产商具有信息汇集的优势而成为供应链中的核心企业。在供应链信息共享和协作不完全的情况下，以生产商为主导的供应链模式更为普遍。,克莱斯勒公司供应商管理的变革实施过程,1989年以竞价方式选择供应商：低价者夺标；产品设计好后选择供应商在设计、出样、零部件生产中淡漠了权利和责任和分化 供应商的资金投入微乎其微注重分头行动：没有交流意见和想法的过程形式上的业绩评估 短期契约,1994年先期定源：制定目标成本并在此基础上定价；产品设计前选择供应商，并以实力作为标准每个供应商对零部件的设计、出样、批量都负有责任。供应商在共同开发投资和资产投入中占有相当比重着力于提高整条价值链的绩效，制定征求供应商意见的程序规范化和程序化的业绩评估长期契约,克莱斯勒公司供应商管理的变革合作关系,1989年很少讲究供应商的信誉或美誉度（交易导向）不顾及供应商的边际收益问题不征求供应商的反馈意见合作关系完全靠合同维系严格按照合同行事敌对，零和博弈,1994年重视以往的业绩记录和公司信誉（关系导向）充分考虑供应商的利益做到公平交易鼓励供应商及时作出反馈超越合同的伙伴关系抛开合同，从双方的切身利益出发相互信任，通力合作,以中间商为主导的供应链管理模式,供应链中的核心企业很难明确界定其身份，可笼统称之为以中间商为主导的供应链管理模式。相对于其他两种供应链管理模式，以中间商为主导的供应链数量较少。比如著名运动品牌耐克（Nike）。作为供应链的核心企业，除了从事供应链管理，它只担任开发设计和市场营销的职能，而把制造等其他职能全部外包，因此很难称其为生产商，它只是把部分职能专业化而独立出来。,第四方物流,一些第三方物流公司成为供应链的管理者，从而演化为所谓的第四方物流公司。所谓第四方物流是供应链的整合者和管理者，主要是通过对物流资源、物流设施和物流技术的整合和管理，提出物流全过程的方案设计、实施办法和解决途径。第四方是第三方物流的发展，它从单纯的物流提供商升级为供应链的设计者和管理者。由于物流在供应链中的重要地位，第四方物流公司为核心企业的供应链模式有着一定的优势。,采购代理：优势在于采购信息的汇集,伴随着经济全球化的浪潮和国际贸易的快速增长，国际采购的规模迅速膨胀。比如2003年仅沃尔玛在中国的采购订单预计就有150亿。然而，并非所有的企业都具有沃尔玛的规模和便利条件。数量众多的生产和零售企业还有赖于采购代理作为买卖双方的中介。利丰公司（Li&Fung，香港最大的贸易公司）依托于转口贸易大港香港，一直致力于供应链管理的创新。这家公司已经成功的由传统的采购代理转变为供应链管理者。公司在接受订单以后，执行所谓“分散生产”的策略。即现进行价值链（或生产过程）进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。,以零售商为主导的供应链管理模式的实现条件,卓越的信誉。卓越的信誉是供应链成员企业信任和合作的基础。深邃的市场洞察力。成员企业之所以为零售商马首是瞻，一个最重要的原因就是他们相信零售商由深邃的市场洞察力。可观的销售额。零售商的能力是通过数字说话，客观的销售额会增加零售商在供应链中的发言权，从而有利于供应链的管理。深厚的财务基础。供应链的设计、建设与维系都需要一定费用支出，供应链也总是面临一定的风险，因此零售商应具有深厚的财务基础。先进的技术平台。供应链有效运作的一个关键因素就是信息流的畅通，先进的技术平台是供应链高效运行的必要条件。,零售业态和经营形式与供应链管理模式的选择,A.百货商店（Department Store）B.超级市场（Supermarket）C.便利店（Convenience store）D.仓储商店（Warehouse store）：是指以经营生活资料为主的，储销一体、批量销售、实行会员制的商店。E.专营店（Specialty store）：是指集中经营有限量的几种互补商品并提供高水准的服务的零售店。与百货商店和超级市场相反，专营店的经营集中于一条狭长的细分市场，经营少量的商品品种，但商品种类多样。F.专卖店：G.折扣店（Discount store）：是指以廉价或折扣价销售耐用品、服装及其他日用品，并采取自我服务方式的零售店。H.无店铺零售（Nonstore retailing）：网上销售、电话销售、电视购物、邮购销售、自动贩卖机等不是在店铺里实现销售的零售方式。,零售商组织形式,A.独立经营B.连锁经营 直营连锁 特许连锁 自由连锁：目前大量存在的采购联盟，就是自由连锁的一种初级形式。,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调,各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。,第二节SCM模式的产生及基本思想,一、21世纪全球市场竞争的主要特点二、新的竞争环境对企业管理模式的影响三、SCM思想产生的必然性四、SCM与传统管理的区别,四、SCM与传统管理的区别,1.供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；2.供应链管理强调和依赖战略管理；3.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法；4.供应链管理具有更高的目标。,第三节 实施供应链管理的意义,一、实施供应链管理的必要性二、牛鞭效应(Bullwhip)三、物流与企业竞争力四、我国的物流成本五、实施供应链管理的效益,第三节 实施供应链管理的意义,一、实施供应链管理的必要性二、牛鞭效应(Bullwhip)三、物流与企业竞争力四、我国的物流成本五、实施供应链管理的效益,一、实施供应链管理的必要性,库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。物流周期占交货期比例大：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);,美国物流成本变化,第三节 实施供应链管理的意义,一、实施供应链管理的必要性二、牛鞭效应(Bullwhip)三、物流与企业竞争力四、我国的物流成本五、实施供应链管理的效益,二、牛鞭效应(Bullwhip),Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀),啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果,第三节 实施供应链管理的意义,一、实施供应链管理的必要性二、牛鞭效应(Bullwhip)三、物流与企业竞争力四、我国的物流成本五、实施供应链管理的效益,三、物流与企业竞争力,1.物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%2.物流时间为90%,而制造时间仅为10%3.资金周转率仅为1.2,成本,时间,资料来源:国务院发展研究中心，1999,4.物流成本的分解,大部分企业只能管理物流运作成本！,5.决定产品最终竞争力的冰山现象,第三节 实施供应链管理的意义,一、实施供应链管理的必要性二、牛鞭效应(Bullwhip)三、物流与企业竞争力四、我国的物流成本五、实施供应链管理的效益,四、我国的物流成本,物流时间是加工和制造时间的9倍效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的4倍成本高直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%全社会物流费用占GDP的20%2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187 亿，GDP为95933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿,四、我国的物流成本（续）,我国库存占GDP的比例大库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%物流对资金周转率的影响周转慢资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次,第三节 实施供应链管理的意义,一、实施供应链管理的必要性二、牛鞭效应(Bullwhip)三、物流与企业竞争力四、我国的物流成本五、实施供应链管理的效益,五、实施供应链管理的效益,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,结论,供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化,结论,为什么要搞供应链管理提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方,结论,供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,