供应商选择与管理CH.ppt

供应商选择与管理,某超市因为急需要一批产品进行销售，所以未对一家自己长久合作的供应商的产品进行质量检查就直接放进卖场，结果出了质量问题，造成了经济损失。大家说一说，这家超市有哪些工作没有做好，导致了损失的产生？,2,1、商场所进物料时，先预备挑选几家供应商；2、现场到供应商生产场地进行考察，主要包括卫生、品质、交期、生产流程等方面有没有一个完整的管理系统来保证产品是合格的；3、要求厂方出示卫部门有效的经营许可证；4、以上都符合要求后，要求供应商送样品确认；5、样品确认合格后，需要建立供应商档案表（包括企业模式、发展方向、注册资金、研发人数、管理人数、员工数、企业组织结构图、营业执照、税务登记证、产品质量证书等）6、正式供货前双方须签订一份供货质量协议书，当发生质量时有个依据，同时也可以监督供应商；如果这家超市事先做好了这些工作，就不至于出现质量问题。,3,第一节 供应商管理概述,一、供应商管理的涵义供应商:是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商管理:就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。,4,二、供应商管理的目的供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。,5,三、供应商管理的几个基本环节第一，供应商调查第二，资源市场调查第三，供应商开发第四，供应商考核第五，供应商选择第六，供应商使用第七，供应商激励与控制,6,第二节 供应商调查,供应商调查，在不同的阶段有不同的要求。供应商调查可以分成两种。第一种是初步供应商调查；第二种是深入供应商调查。,7,一、初步供应商调查所谓初步供应商调查，是对供应商基本情况的调查。供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品、能提供数量、价格、质量、市场份额、运输进货条件。一)初步调查的目初步供应商调查的目的，是了解供应商的一般情况。,8,2）供应商初步调查的特点。一是调查内容浅二是调查面广3）供应商初步调查的方法。一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息，通过访问建立起供应商卡片。,9,10,4）初步供应商分析初步调查供应商分析的主要目的，是比较各个供应商的优势和劣势，选择适合于企业需要的供应商。初步供应商分析的主要内容包括：1产品的品种、规格、质量、价格水平2企业的实力、规模、产品的生产能力、技术水平、管理水平、企业的信用度3供应商相对于本企业的地理交通情况（运输方式、运输时间、运输费用）。,11,二、深入供应商调查深入供应商调查，是指对经过初步调查后、准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对现有的工艺设备、生产技术、管理技术等进行考察，看看能不能满足本企业所采购的产品应当具备的生产工艺条件、质量保证体系和管理规范要求。只是在以下情况下才需要：第一、准备发展成紧密关系的供应商。第二，寻找关键零部件产品的供应商。,12,13,第三节 资源市场分析,1）资源市场调查的内容资源市场调查的目的，就是要进行资源市场分析。资源市场的规模、容量、性质资源市场的环境资源市场中各个供应商的情况,14,2）资源市场分析的内容要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场？要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。,15,第四节 供应商开发,一、概 述开发供应商就是要从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。,16,二、开发供应商的步骤(一)产品ABC分类将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分为ABC三类，求出关键物资、重点物资，进行重点管理。根据物资重要程度决定供应商关系的紧密程度。(二)供应商调查搜集厂商资料，根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在510家左右,17,(三)资源市场调查要走访供应商、客户、政府主管部门或经济统计部门，了解资源市场的基本情况。包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度、发展趋势等。(四)分析评估1供应商分析：按ABC物料采购金额的大小，根据供应商规模、生产能力等基本指标进行分类，对每个关键物资、重点物资初步确定13家供应商，准备进行深入调查。2资源市场分析：结合资源市场调查的有关资料分析资源市场的基本情况，并根据资源市场的性质，确定相应的采购策略、产品策略和供应商关系策略。,18,(五)深入调查供应商对初步调查分析合格、被选定为被选供应商的13家供应商深入调查。深入调查可分成三个阶段：1第一阶段，送样检查2第二阶段，考察生产工艺、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格。3第三阶段，生产条件改进考察。,19,(六)价格谈判进行价格谈判的指导思想，就是要合理，要“双赢”。(七)供应商辅导企业应当根据企业生产的需要，也要根据供应商的可能，共同设计规范相互之间的作业协调关系，制定一定的作业手册和规章制度。并且为使供应商适应企业的需要，要在管理、技术、质量保障等方面进行辅导和协助。,20,(八)追踪考核。在试运作阶段，要对供应商的物资供应业务进行追踪考核。这种考核主要从以下几个方面进行：1检查产品质量是否合格。2交货是否准时。3交货数量是否满足。4信用度的考核。,21,(九)供应商选择以上指标每个月考核一次，一个季度或半年综合考核评分一次，各个指标加权评分综合，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。优秀者可以通过试运作，结束考核期，签订正式供需关系合同，成为企业正式的供应商，建立一个比较稳定的供需关系。,22,(十)供应商使用当供应商选定之后，应当终止试运作期，签订正式的供应商关系合同，开始正常的物资供应业务运作，建立起比较稳定的物资供需关系。(十一)供应商的激励和控制在供应商的整个使用过程中，要加强激励和控制。既要充分鼓励供应商主动积极地搞好物资供应，又要采用各种措施，约束防范供应商的不当行为给企业造成损失。,23,第五节 供应商考核,一、供应商考核指标体系（一）产品质量检查可以分为二种：一种是全检，一种是抽检。质量的好坏可以用质量合格率来描述。(二)交货期考察交货期主要是考察供应商的准时交货率。准时交货率可以用准时交货的次数与总交货次数之比来衡量。(三)交货量考察交货量主要是考核按时交货量，按时交货量可以用按时交货量率来评价。按时交货量率是指给定交货期内的实际交货量与期内应当完成交货量的比率：,24,(四)工作质量考核工作质量，可以用交货差错率和交货破损率来描述。(五)价 格考核供应商的价格水平，可以和市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，分别用市场平均价格比率和市场最低价格比率来表示。(六)进货费用水平考核供应商的进货费用水平，可以用进货费用节约率来考核。,25,(七)信用度信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人，不故意拖账、欠账的程度。(八)配合度主要考核供应商的协调精神。,26,第六节 供应商选择,一、供应商选择决策的基本准则QCDS原则，也就是质量、成本、交付与服务原则。质量最重要的，首先要确认供应商是否有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。如果出现突发的需要增加供货数量的情况，供应商是否能够应付。交付能力包括交付提前期和按时交付能力。最后、也是非常重要的是供应商的售前、售后服务。,二、选择供应商的步骤1 建立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。2确定全部的供应商名单通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。,28,29,3定义供应商选择评价指标体系指标体系的研究往往是划分为两个阶段：第一阶段是在采购策略的基础上，确定评价体系的一级指标，品质，成本/价格，交期之类；第二阶段则是在第一阶段完成的基础上，对一级项目进行细项展开，也可以称之为子指标或二级指标。绩效评价是往往都是对子指标进行考评。,30,供应商评估体系构建的九个原则1、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。2、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。3、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。4、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。,31,5、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。6、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。7、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。8、供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。9、学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。,32,33,4列出评估指标并确定权重在完成指标体系的架构之后，我们必须要清楚的知道各项指标的相对重要程度也就是各项指标的权重值。权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。,34,5评价供应商评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。对供应商的评价共包含两个程序：一是对供应商作出初步筛选；二是对供应商实地考察。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。6 确定供应商在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。,35,36,供应商关系管理,供应商关系管理（Supplier Relationship Management,SRM）是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域。目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式,37,传统的供应商管理与现代供应商管理比较,38,关注供应商关系的三大理由,效率与规模经济新市场价值客户需求,39,供应商关系管理的基本内容,1)需求分析2)供应商的分类与选择3)与供应商建立合作关系4)与供应商谈判和采购5)供应商绩效评估,40,供应商的使用、激励与控制,一、供应商使用供应商经过考核成为企业的正式供应商之后，就要开始进入日常的物资供应运作程序。进入供应商使用的第一个工作，就是要签订一份与供应商的正式合同。,41,二、供应商激励与控制供应商激励和控制的目的：一是要充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好物资供应工作，保证本企业的生产生活正常进行；二是要防止供应商企业的不轨行为，预防一切对企业、对社会的不确定性损失。（一)逐渐建立起一种稳定可靠的关系（二)有意识地引入竞争机制（三)与供应商建立相互信任的关系（四)建立相应的监督控制措施,42,一、我国生产企业供应商关系管理中存在的主要问题,1.对供应商关系管理的重要性认识不够2.采购策略上缺乏战略思维，过分强调成本控制3.采购管理体制和流程不完善4.缺少对先进信息技术的广泛应用5.激励与约束机制不健全6.供应商选择与评价体系不完善,43,二、多层次结构化的供应商关系管理模型,企业可以根据以下指标对供应商进行关系定位评估：企业战略目标和供应商关系管理战略目标、供应商的标准度（所供物料的质量、价格、交付情况以及柔性供应、改善设计、降低成本的能力等指标）、对供应商的依赖度（供应物资种类、重要性和供应可替代性等指标）、供应商的持续发展度（与供应商的合作历史、兼容性以及持续发展能力等指标）和交易成本（交易频率、单次交易综合成本、交易成功率等）。依据综合定位评估的结果，将供应商关系分为四个层次：普通关系、优先关系、合作伙伴关系和战略联盟关系。,44,三、多层次结构化供应商关系管理策略,1.普通级供应商关系管理策略普通关系是指类似购买的交易关系，采购商以采购交易为主要目的，关注产品质量和购买价格。交易结束后合作关系即结束，组织之间没有长期和联合运作的共同承诺。在普通关系中，主要进行供应商选择和价格竞争，目的是降低交易成本，采购策略上重点是成本控制和新供应商替代，通过招标寻找品质、价格、供货和服务等综合因素最佳的供应商。,45,2.优先级供应商关系管理策略在优先关系中，采购商仍侧重以交易为目的，但会与供应商签订一年左右的协议，双方共同控制质量。企业关注的是供应链总成本，在策略上，以流程优化为导向，以供应商的绩效评价和供货比例的调控为手段。在优先关系中，可以考虑使用单一供应商，但同时要将类似物料分配给该供应商的竞争对手，这样既维系了供应商之间的竞争，又能保持规模经济的优势。这种关系还可以使得企业拥有了替代资源，从而确保供应的安全，又避免了供需之间的敌对关系。,46,3.合作伙伴和战略联盟供应商关系管理策略合作伙伴关系，是指供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。合作伙伴关系的持久程度、范围、强度和紧密程度，随着具体情况的变化而变化。合作伙伴关系的3种类型。,47,（1）基本/新兴伙伴供应商关系。双方组织开始把对方视为合作伙伴，组织间在有限的基础上进行计划、实施和管理经营活动的协调。合作伙伴通常只设定短期目标，该目标只涉及双方组织中的一个部门或一个经营管理职能领域。（2）重要级伙伴供应商关系。双方组织把对方视为合作伙伴，组织间开展较大范围的合作。合作伙伴设定中期目标，该目标涉及双方组织中的几个部门或几个经营管理职能领域。,48,（3）信任级技术/供应伙伴供应商关系。双方组织内有多个部门和经营管理职能领域参与到在技术研发或供应上的合作关系中。双方公开承诺这种合作伙伴关系是长期的、值得信任的。,49,4.战略联盟型关系是一种契约式的、长期依存的合作关系，合作内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等，合作范围除日常业务上合作外，还包括研发、市场研究、市场开发。战略联盟关系形成于集成化供应链管理环境下，参与的组织相互共享高水平的核心能力，各方都把对方视为扩展企业组织的一部分，把合作伙伴战略优势作为自己的竞争优势加以运用。,50,