《培训体系构建与管理》.ppt

培训体系构建与培训管理,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量标准的作业流程与发展眼光但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门,关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,综 合 人 力 资 源 战 略 的 组 成 部 份（麦肯锡）,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计（第三元素）,人才定位,所 需 的 人 才（第一元素）,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择（第二元素）,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领导 风格,人 力 资 源 战 略 选 择 之 一人才获得的方式,内 培,所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才，问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例，以 及 把 他 们 配 置 于 什 麽 级 别？如 内 部 人 才 不 足，不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善，则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移,争 取 人 才,企业培训体系的几个思考,培训是福利还是经营行为？培训预算应该是多少？培训的投入产出比应该是多少？怎么保证培训的投入产出比？培训的效果为什么总是不好？怎样才能提升非HR部门的参与意识？怎样实现从“要我学”到“我要学”的转变？员工的翅膀越硬，飞走就越快？。,培训管理执行机构及人员,人力资源部,培训体系的最高管理者 审批培训预算审批年度培训计划,经 理,主办/员工,协助教育训练委员会建立培训体系制订培训管理制度将人事制度和培训工作结合培训管理辅导经理进行OJT工作,参与培训需求调查部门内培训计划的制定和执行 推动员工将培训效果转化为工作行为,提高工作绩效进行OJT成为内部讲师,总 经 理,使培训工作得到支持和提高培训的效果，必须设立相应的教育训练委员会。,教育训练委员会,广义培训的五种途径,教育,训练,历练,发展,学习,职能别培训生产、商务、质量、人事、企划行政、财务等,上岗前培训新进人员训练新任人员训练,阶层别培训经理级、主管级职员级,其它专题研究会学校进修教育第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,同心圆式的培训体系架构,培训管理四大步骤1培训需求评量2培训计划制定3培训计划实施4培训效果评估,培训需求的三个来源,行业性质业务战略领导风格,人才定位,培训（企划）需求,职场需求,长期经营战略（三五年）,短期经营政策（各年度）,长期的展望,短期的展望,经营环境的变化,战略层次,战术层次,培训需求调查,1、人才定位（素质模型）2、企业战略3、年度目标4、组织变化5、专长能力蓝图6、能力差距7、经营分析,8、绩效分析9、数据分析10、外来信息（政策要求）11、未来机会12、观察分析13、调查问卷14、访谈,联合利华出众才能,目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神,领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习,培训需求评量之1-人才定位（素质模型）,中国联合利华学习树,联合利华和你共同成长!,管理技巧,职务功能,经营意识,领导力,演讲技巧,问题分析与决策,团队合作,沟通技巧,谈判技能,项目管理,时间管理,面谈技巧,商,务,行,销,销,售,技,术,人,事,管,理,实际,岗位,工作,高级管理技能课程,经营模拟,基本财务培训,联合利华介绍,高级经营意识课程,教导技能,客户服务,变革管理,培训需求评量之2战略分析,案例,培训需求评量之3经营目标分析,案例,培训需求自始至终应与经营目标相联系,我们所经营的企业类型，我们希冀前进的方向，都将对我们战略性和营运性的培训计划造成很大的影响,思考以下案例，如何定义它们的培训需求：一家成衣厂，目前销量大，价格低，希望能朝着 销量高且同时品质高的方向发展。一家洗衣粉厂，目前使用过渡设备年产八千吨，一 年后正式厂房竣工，设备将达世界先进水平，理想年 产量五万吨。,案例,训练需求,差距,业绩,原因分析,目标：100万元/月实际：60万元/月,40万元/月,培训需求评量之4业绩分析,组织中负面信号产生额外动机,顾客抱怨意外事件记录惩戒问题增加离职率剧增客户流失工作表现未达标准,培训需求评量之5资料数据分析,课程需求调查表（选择式）,培训需求评量之6调查问卷分析,年度培训计划（格式）,单位別：,年度別,销售人员年度专业培训计划表,案例示展1,某公司年度培训及发展活动日程表,案例示展2,续表,案例示展2,年度培训计划的格式,计划重点摘要(Executive Summary)前言计划目的与培训需求培训目标与分项培训计划工作小组及任务指派培训经费预算预期效益及绩效衡量需求资源及支持潜在问题分析结论及建议,培训计划分类（1）,1、依培训体系展开培训计划阶层别培训计划职能別培训计划新进人员培训计划依组织层次区分全公司培训计划事业单位位培训计划部门別培训计划,培训计划分类(2),依功能特性来区分OJT培训计划OFF-JT培训计划SD培訓计划依专案(项目)別区分全面品质提升培训计划企业再造培训计划依对策別区分接班人培训计划储备干部培训计划员工生涯发展计划,三阶段的讲师技能培训,如果你来组织一个半天的“培训管理”课程，你会考虑哪些问题？,培训传授和设计,？,小组研讨,培训实施的人、时、地、物、钱,培训实施的有效准备,人,时,地,物,钱,如何选聘合适的讲师,选聘讲师的主要条件对课程主題的专业成熟度教学技巧与口才表达选聘讲师的配合条件经验年资，业界风评人际沟通与敬业态度与讲师沟通的注意事项协助其了解企业文化与主管要求共同合作对培训需求进行进一步的调查 并加以掌握,培训的两类效果 教学与应用效果,讲师,学员,主管,教学效果(课 堂),应用效果(职场),评估培训效果五层次,学习过程,应用过程,训练的运作,训练的转化,Level 5 投资回报率（ROI）,Level 1.反应评估(Reaction),目的了解受训者对于培训的满意程度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材品质场地设备及服务品质方式使用问卷、口头询问、座谈,课程评估表（Level 1）,课程名称：。培训讲师：。日期：。,您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您利用一些时间回答下列问题，將您宝贵意見提供给我們，不仅有助于了解自己的学习心得,对于本课程的改善更有助益。谢谢您的合作。,其他的建议；。您在公司的年限：年 您的职位：担任此职位的年限：年,案例,Level 2.学习评估(Learning),目的衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况衡量对象与课程相关的知识(Knowledge)与课程相关的技能(Skill)与课程相关的态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3.行为评估(Behavior),目的了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,Level 4.成果评估(Result),目的测量训练后对组织产生之最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方式趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,Level 5.投资报酬率评估(ROI),目的了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬衡量对象投入成本 vs.产生效益方式收集Hard Data及Soft Data,培训之成本效益分析,训练成本培训效益,课程发展时间或外购之成本、授权费用教材费用设备及硬体成本场地租金交通、食宿人员薪资、讲师或顾问费用生产力降低,节省的时间或时效目标的达成数量提升品质提升出勤率提高、抱怨率降低,实务上评估培训效果常用的方法,案例-A公司培训评估系统实务运用主題研讨小組(Focus Group)运用行动学习法(Action Learning)360度评量方法员工滿意度调查,几种非常有效的培训方式,行动学习法案例研讨法（发生在工作/生活中的案例）读书会班前会导师制OJT,课后作业,1、写一份课程心得；2、请根据学习到的知识，制定一份行动计划，然后实施，并在实施后做出效果评估；3、将1、2项向你的上司做报告；4、将学习到的知识向你的同事转训。,