《企业管理》课程教学课件.ppt

第二章 企业战略,第一节 企业战略概述第二节 企业总体战略第三节 企业竞争战略第四节 企业战略观念的新发展第五节 企业形象识别系统（CIS）,一、本章教学要求：理解和掌握战略、企业战略的概念及其特征。了解企业战略的类型及其制定过程，理解对企业战略的评价。理解和掌握一体化战略、多样化战略以及兼并或合并战略的概念及其应用。理解和掌握成本领先战略、别具一格战略、专一化战略的概念及其应用。了解企业战略观念的新发展。理解和掌握企业形象和企业形象识别的概念以及其构成与功能。,二、重点和难点：重点：企业战略的概念及其特征；一体化战略、多样化战略以及兼并或合并战略的概念及其应用；成本领先战略、别具一格战略、专一化战略的概念及其应用；企业形象和企业形象识别的概念以及其构成与功能难点：一体化战略、多样化战略以及兼并或合并战略的应用；成本领先战略、别具一格战略、专一化战略的应用,第一节 企业战略概述,一、战略的概念“战略”一词来源于希腊语strategos,其含义是指“将军指挥军队的艺术”。克劳塞维茨指出，“战略是为了达到战争的目的而对战争的应用”。毛泽东也提出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”。尽管不同的军事家或战略学家对战略这一概念的表述有所不同，但主要含义是指“对战争全局的筹划和谋略”。战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最早出现在巴纳德的名著经理的职能一书中。,明茨伯格认为战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。德鲁克强调“战略是一种统一的综合的一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”钱德勒认为战略应该定义为：确定企业基本的长远目标和为了实现这些目标所采取的相应的措施、行动以及必要的资源分配。综合以上管理学家的定义，我们将战略定义为：战略是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时间内所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。,战略的特征全局性 组织的战略是以组织全局为对象，根据组织总体发展的需要而制定的。它所管理的是组织的总体活动，所追求的是组织的总体结果。长远性 战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，如何生存和发展等问题进行统筹规划，规定着组织为之奋斗的长远目标。实现这些目标需要较长时间。整体最优性 战略立足于组织整体功能，追求整体效益最大化。风险性 战略是长期的、决定企业未来发展方向的决策，因此有很大的风险。,二、企业战略的概念,企业战略是企业与不断变化的外部环境间谋求平衡的一种规定，是关于企业经营方向和解决经营活动中所碰到的问题所应遵循的全局性、长远性和指导性的原则和规定。它是一套关于企业长期利益最大化的有次序决策。企业战略常被用以指导企业整体经营活动，以达到企业资源运用效率和效益完美统一。,企业战略具有以下特点：,企业战略是一种方向性决策，即企业决定其发展方向以及如何实现这一方向的决策。企业战略是一种多层次性的决策，包括企业设想、企业总体战略、企业竞争战略、企业职能战略和企业战略行动方案5个层次。企业战略是一种受环境约束性的决策，即企业比以往任何时候更注重其与环境的关系。企业战略是一种系统性决策，有明确和特定的决策过程。,三、企业战略的类型,企业总体战略企业竞争战略职能战略,四、企业战略的制定过程,P33图2-1图2-2确定战略目标环境的预测与分析制定战略方案,五、对企业战略的评价,战略制定是企业的一种学习过程。战略是在多种因素相互作用中形成的。战略制定要发挥基层员工的首创精神。,第二节 企业总体战略,一、一体化战略一体化战略是以企业当前活动为核心，主要通过在纵向和横向两个方面上合作或兼并其他企业，取得规模经济增长的一种战略方案。水平一体化战略强调企业通过合并或兼并同行业中其他类似的企业扩大企业经营规模。垂直一体化战略强调企业向两个方向扩张，当朝着最终用户方向扩张时，称为前向一体化；当朝着最初的资源供应厂家方向扩张时，称为后向一体化。前向一体化有利于企业为用户提供物美价廉的产品或服务，增加企业的市场渗透能力，保证销售稳定或持续增长。后向一体化减少企业对投入资源，尤其是关键性资源的依赖性，在资源供应长期紧张的情况下，对保证产品质量，降低产品成本极有意义。,二、多样化战略,选择多样化战略的原因活动共享移植核心竞争力获得市场力量有价值的内部资本市场的分配分散风险重组政府法规的影响企业的低效益不确定的预期收入多样化经营的管理动机,多样化经营的类型,低程度多样化经营中等程度多样化经营不相关多样化经营,进行多样化经营的条件,企业必须拥有使多样化经营在经济上可行的资源资本市场便于企业获得资金，特别是当企业通过并购进行多样化经营的时候，常常需要资本市场的支持。为使多样化经营决策科学化，企业应当建立一套完整的多样化投资决策管理体系和程式。多样化经营战略的实施能力也是至关重要的因素。,三、兼并与合并战略,兼并兼并的主要原因加强市场力量克服进入行业的壁垒成本、风险和速度多样化经营避免竞争,兼并过程可能发生的问题超值购买过度举债过度多样化经营规模不当创新能力下降消耗管理者的大量精力一体化后企业管理难度增加,如何进行有效的兼并资产互补注重创新保持灵活性和适应性,重组及其效果 重组的主要方法收缩规模收缩范围杠杆购买,重组的后果,P44图2-3由图2-3可知，最成功的重组行动是那些有助于公司的高级管理者重新获得对公司经营的战略控制的方案。这样，收缩公司的经营范围是最成功的，因为它重新把重心集中在公司的核心业务上。,第三节 企业竞争战略,成本领先战略别具一格战略 专一化战略,成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业将自己定位为本行业中低成本的生产者。这种战略的指导思想是：要在较长时期内使企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。,成功地实行这种战略必须满足两个条件：（1）组织必须成为行业中最低成本的生产者，而不仅仅是成本处于较低水平的企业之一。（2）提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。,成本领先战略的优点有：,（1）在与竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可以用低价格优势从竞争者手中夺取市场，扩大销量，赚取更多的利润。（2）在争取供应商的竞争中，由于成本领先，相对于竞争对手具有较大的原材料及辅助材料价格上涨的承受能力，而且由低成本优势带来的大量需求可以帮助企业和供应商建立稳定的协作关系。（3）在与潜在进入者的竞争中，低成本优势带来的低价格提高了行业进入壁垒，使其不敢贸然进入。（4）在与替代品的竞争中，低成本优势带来的低价格可以稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。（5）在与中间商的斗争中，面对其要求降低产品价格的压力，可以在进行交易时，握有更大的主动权。,成本领先战略的缺点有：,（1）要求企业具有极强的投资能力，因为企业必须拥有先进的生产设备，才能提高劳动生产率，实现低成本。（2）一旦社会技术的变化使得产品生产工艺有了新的突破，企业过去大量投资和由此产生的高效率就会丧失优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业。（3）由于企业大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。从而很难保持长久的低成本优势。,案例：格兰仕的成本领先战略,格兰仕前身是生产羽绒服的广东顺德桂洲羽绒服厂。1991年，格兰仕的最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域，进一步的，格兰仕选定小家电为主攻方向，最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉市场占有率一直稳居第一，而且大大超过国际产业、学术界确定的30%的垄断线，达到60%以上。究其原因，格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率提高10%以上。,格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模。其后，每年以2倍于上一年的速度扩大生产规模。到2000年底，格兰仕微波炉的生产规模达到了1200万台，是全球第二位生产企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的生产成本以下。此时，格兰仕还有利润，但是规模在80万台以下的企业则会亏损。,除非竞争对手能形成显著的技术品质差异，在某一较细小的利基市场获得微薄盈利，但是竞争对手于格兰仕都是同样的技术来源，而且连年亏损，没有能力作出这种差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调整到规模为200万台的企业的成本线以下，使竞争对手失去追赶其生产规模的机会。格兰仕这样做的目的是要构成行业壁垒，摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其战略组合中的重要一环。,别具一格战略,别具一格战略是指组织寻求行业中与众不同的特色。这种战略强调高超的质量、非凡的服务、创新的设计、独有的技术优势以及不同凡响的商标形象。实施这种战略的关键之处在于选择的特色必须有别于竞争对手，并且收入的增长超过追求别具一格的成本。实施别具一格战略必须满足三个条件：（1）企业要有很强的研究开发能力，研发人员必须具备强烈的市场意识和创新眼光，及时了解市场需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。（2）企业在产品或服务上要具有独特的领先地位。（3）企业要有很强的市场营销能力。要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。,别具一格战略的优点有：,（1）企业实行别具一格战略是利用了顾客对其产品或服务特色的注意和信任，建立起高度的顾客忠诚，降低了顾客对产品价格变化的敏感性，这样别具一格战略就在同行业竞争中建立起一个隔离地带，筑起了较高的进入壁垒，在特定领域形成独家经营的市场，避免与竞争对手的正面竞争，保持了本企业的优势地位。（2）实行别具一格战略的企业，生产的是名牌产品，因而增强了对原料供应商的讨价还价能力，产生了较高的边际收益。（3）实行别具一格战略，使经销商缺乏可以比较的商品，降低了经销商对价格的敏感度，同时使其依赖于本企业，削弱了对本企业的讨价还价能力。,别具一格战略的缺点有：,（1）保持产品或服务的别具一格，往往以成本的提高为代价，因为实行这种战略要增加研发费用以及采用高档原材料等。（2）顾客对别具一格所支付的额外费用是有一定支付极限的。如果超过顾客的支付极限，就不具备吸引力和竞争力。（3）由于产品价格较高，很难扩大销量，因此实施该战略不能带来高的市场占有率。,案例：华帝公司的别具一格战略,华帝公司在进入燃气灶具市场时，行业还处于群雄割据的态势。最大的三家企业万家乐、迅达、百得的市场占有率加起来不到15%，全国总共有300多家生产燃气灶具的企业。在产品方面，外观设计千篇一律，颜色大多是灰、黑色调，缺乏美感。针对这种情况，华帝采取了“以CI拉动品牌、高品质、高定价”的策略。品牌、高端市场、高价格这三种战术之间关联度比较大，必须组合在一起使用。华帝从仅有的120万元启动资金之中，拿出了30%，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。华帝的VI识别系统，以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力。产品价格组合采取高价优质策略，价格比,同类产品高出20%。华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外形和包装，与其他公司的产品形成了鲜明区别。“华帝燃具、中华精品”的市场定位也赢得了消费者的认同。产品上市不久，就出现了脱销现象。华帝总裁黄启均表示：“品牌与产品是企业发展的根本，品牌是市场竞争的利器，产品就是尖刀利盾。所以，华帝不仅以高品质、高创意的厨卫产品博弈市场，更要以差异化品牌突围本土化竞争僵局。”,品牌个性是产生持久性差异品牌的根源，可以说持久的差异性战略是一流品牌得以生存的必须土壤。华帝深刻认识到这一点，当诸多厨卫企业停留在单纯的价格营销、产品营销、单一性品牌推广时，华帝则率先通过“12助学工程”以一家专买店资助两名失学儿童的独特助学形式将渠道建设与公益事业相结合，开创了中国厨卫领域营销模式的先河，至此，华帝厨卫“公益品牌”的形象开始扎根市场。同时，华帝又借助十运火炬技术优势成功“掘金”体育营销，华帝差异化的营销策略标志着中国厨卫企业开始从单一的营销模式向国际化营销转移，这也是华帝品牌信仰的有利支撑。,近期，接连两项品牌价值评估结果彻底揭开了华帝品牌建设的成果。2005年12月，国内首次由专业机构进行的“中国驰名商标”品牌评估中，华帝“Vantage”品牌及图的价值为20.121亿元人民币。至此华帝以第一家入围“中国100最具价值驰名商标”的厨卫企业身份得到了国内颇具影响力和权威性织机构的充分肯定。同时，2006年2月，世界名牌协会再次评定华帝品牌价值达38.8亿，华帝顺理成章的成为了中国厨卫领域最高商标价值的品牌企业。,专一化战略,专一化战略是指组织将业务集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势（成本专一化）或者别具一格优势（差别专一化）。具体做法是管理层选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），制定专门的战略，向这个细分市场提供与众不同的服务，目标是独占这个市场。实施专一化战略必须满足以下两个条件：（1）产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，使得部分细分市场有一定吸引力。（2）没有其他竞争对手试图在同一细分市场中采取专一化战略。,专一化战略的优点有：,(1)企业经营目标集中，管理简单，可以集中企业资源。（2）使企业有条件深入钻研有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及竞争者方面的情况，获得产品及市场方面的优势。（3）由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本。专一化战略的缺点是当市场发生变化，尤其是新的竞争产品出现时，企业会受到严重的冲击，因此其经营风险很大。,案例6-3：亚都的专一化战略,亚都从1987年入主空气加湿器市场，两三年间以平均百倍的增长速度一举成为商业焦点。财富迅速的膨胀和积累，让亚都选择了多元化的发展道路。在经历过多元化的失利之后，亚都收缩战略，将所有的能量都凝聚在“空气”产业。亚都专注于“室内外空气品质”的专一化发展，一切心思都用在IAQ（空气品质）领域。18年来甚至很少有企业能威胁到亚都在行业内的老大位置。因此，有专家总结这种现象为“亚都现象”。,亚都公司自1987年从中关村诞生后，一直以来致力于“空气”产业自主知识产权的技术研发，而其在技术上耐得住寂寞的韧性也是一般企业当时所不具备的。而走从技术到市场的策略为亚都产品在市场中牢不可破的地位埋下了伏笔。一直以来，亚都在空气加湿器、净化器市场保持着绝对的垄断者的市场份额，而整个行业的介入壁垒就在这种无形的发展中悄然筑起，门槛高了自然很难有企业超越，特别是随着市场的推移，亚都品牌在消费者的心目中已经被作为空气加湿器、净化器的代名词。据何鲁敏介绍，随着亚都“装修卫士”等一批以“国家十五科技攻关项目”为依托的产品的推出，亚都下一步会继续做大“室内空气污染”产品市场，而预防室内甲醛等有毒气体对家居空气的污染将是一个与环境保护、生命健康息息相关的朝阳产业。,不论采取以上哪一种基本的竞争战略，组织要获得长期的成功都必须能够保持住竞争优势。这就要求组织能够阻挡住来自竞争对手的进攻，或者能够跟上产业演变的趋势。,案例：联邦快运公司不断适应信息传输市场的变化,联邦快运公司的管理者始终明确公司的发展方向。他们希望成为信息传输业的领头羊。但是随着信息传输业的发展和多样化，要想做这个行业的领头羊也就变得越来越艰难了。比如联邦快运公司开发的Zapmail传真业务，是专为和MCI邮递系统竞争的，Zapmail系统开发的时间合适，技术也领先，但是联邦快运公司的管理者没有估计到传真机的销售状况，因此他们在1986年停止了这项业务的开发。,Zapmail的开发是公司总裁弗雷德史密斯为了适应不断变化的信息传递市场所作的努力之一。他们认为要想处于领先地位，公司的业务必须遍及世界各地。史密斯和他的高层管理者集中精力开拓国外市场并收购其他企业，但是这些努力遭到了挫折。由于当地政府扶持本地的邮政业务，这样在国外就很难建立专有的邮递线路，再加上用大飞机邮递小包裹而导致的高额成本，所有这些都造成联邦快运公司的全球业务量很小，但成本很高。,这些问题并没有使史密斯退缩。为了显示他开拓全球信息传输市场的决心，他做出了两个关键的决策。首先，他收购了世界上最大的货运公司泰格尔国际货运公司，这样就使联邦快运获得了由泰格尔公司经过40年努力建立起来的邮递网络。这些邮递网络使联邦快运公司在澳大利亚、马来西亚和菲律宾等国的市场竞争中处于优先地位，因为在这些国家很难获得飞机起降权利。此外，由于联邦快递的小包裹能和泰格尔公司的大宗货物同时运输，这样就提高了空间的利用率。此外，由于有了泰格尔公司的大运输量的飞机，联邦快运公司就可以把原有的DC-10运输机转向美国国内包裹投递业务中。,此外，联邦快运公司在阿拉斯加的安克雷奇建立起新的运输设施。因为这个位置正好处在一个运输三角的中心，这样联邦快运公司在几个小时内就可以到达亚洲、欧洲和北美洲。这个举措使联邦快运公司出奇制胜。因此，专家称这两个举措使联邦快运公司成为无可争议的信息传递市场的领头羊。问题：1.联邦快运公司确定的组织当前的宗旨是什么？2.联邦快运公司是如何实施拟定的战略的？这些战略属于战略管理的第几个层次？,第四节 企业战略观念的新发展,一、知识经济时代的企业战略知识经济的产生及特点知识经济就是以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用（消费）为重要因素的经济。知识经济的特点：创新是知识经济的灵魂。信息技术和计算机网络是知识经济存在的基础和发展的手段。,知识经济时代的发展战略对组织结构的影响是使组织结构出现偏平化趋势；信息技术对于企业的管理观念和方式也有着重要影响：MIS对单个业务流程的信息化处理，影响的层次到事务层；ERP着眼于企业资源的全局，力图通过统一的、全方位的整合实现资源的优化配置。,二、核心竞争力理论,信息技术的迅猛发展使竞争环境更加恶劣，使得企业不得不把眼光从关注其外部产品市场环境转向其内在环境，注重对其自身独特的资源、知识和技术的积累，已形成特有的竞争力，即核心竞争力。所谓的核心竞争力是指企业所独具而在一系列产品和服务中所必须依赖的关键性能力，这种能力不是拥有的单项技术或技能，而是一组技术和技能的综合。核心竞争力是组织中积累的知识和经验，特别是如何协调不同的生产技能和实现多种技术交流的知识和经验的有机结合。,核心竞争力的特征,只有当资源、知识和能力同时符合：珍贵（能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源知识和能力）异质（企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有）不可模仿（其他企业无法获得）难以替代（没有战略性等价物）,第五节 企业形象识别系统（CIS）,一、企业形象与企业形象识别（CI）所谓企业形象识别CI是指欧美国家开发出来的一种通过改变企业形象，为企业注入新鲜感，使企业更能引起外界注意和内部认同，进而更有效地提高经营业绩的经营技法。,二、CIS的构成,企业形象识别系统通常由以下三个部分组成：企业理念识别（MI）理念识别就是企业的经营宗旨、经营方针和价值观的整合与统一。麦当劳的企业理念和经营方针：为世人提供品味上乘，服务周到，环境清洁，物有所值的产品和服务。,企业行为识别（BI）企业行为识别是企业整体形象的动态意识形式，它规范企业内部的组织、管理、教育以及对社会的一切活动。企业行为识别包括对内和对外两个方面：对内主要包括干部教育、员工教育、工作环境、研究发展项目等；对外则包括市场调查与预测、产品开发推广、公共关系、促销活动等。麦当劳的行为规范是：小到洗手有程序，大到管理有手册。,企业视觉识别（VI）企业视觉识别系统（VIS），是企业标志、标准字、标准色、名称等感知信息传达形式，同时也是企业全部经营理念和行为规范的集中而直接的反映。,三、CI的功能,维持与控制适应整合目标获取,