《人力资源管理》(第三版)职位分析.ppt

第三章 职 位 分 析,职位分析概述 职位分析系统（*）职位分析方法（*）,职位分析的含义,主体：职位分析者 客体：组织内部各个职位 内容：与各个职位有关的情况 结果：职位说明书,职位分析 是指应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程“该职位是做什么事情的？”“什么样的人来做这些事情最适合？”,职位分析的作用,实现战略传递 可以明确职位设置目的，找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业战略目标与部门目标，使组织战略得以落实,明确职位边界 可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，尽可能避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空,提高流程效率 可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象,实现权责对等 可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致,职位分析的十大现实障碍,缺乏战略导向不能适应组织变革的需要缺乏对流程的衔接与磨合忽视过程本身的价值与贡献忽视对过程的管理与控制忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握忽视对职责与业绩标准胜任能力之间关系的把握职位分析框架与技术缺乏假设系统操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性缺乏成熟的职位信息收集与处理技术,职位分析系统模型,Job Analysis in Perspective,职位分析需要收集的信息及其来源,需要收集的信息（P47）工作的外部环境信息 与工作相关的信息 工作内容/工作情境因素 工作特征 与任职者相关的信息 任职资格要求 人际关系“信息收集的近视症”？,职位分析需要收集的信息及其来源,职位分析的信息来源,职 位 说 明 书,职位描述（见P48-49 表32）核心内容 工作标识 工作概要 工作职责 工作联系 选择性内容 工作权限 业绩标准 工作关系 工作压力因素与工作环境,任职资格 正式教育程度 工作经验 工作技能 培训要求 隐性任职资格（工作能力要求）,职位分析方法 定性法（1）,观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程 主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的职位，以搜集相关信息的方法适用于短期内可以掌握或工作内容比较简单的职位,职位分析方法 定性法（2）,访谈法两个或更多的人交流某一项或某一系列工作的信息目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效 关键点访谈者培训事前沟通技术配合沟通技巧信息确认,职位分析方法 定性法（3）,非定量问卷调查法能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计精度不高，随意性强，与分析师主观因素高度相关优势：适应性强、灵活高效；互动性、智能性 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法操作要点（P55）,工作日志填写说明1、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！,二、工作日志填写实例5月29日 工作开始时间8：30 工作结束时间17：30,职位分析方法 定量法,职位分析问卷法（PAQ）管理职位分析问卷法（MPDQ）职能工作分析法（FJA）弗莱希曼（Fleishman）工作分析系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，在分析时主要是对与工作有关的52个能力维度进行评价关键事件法（CIT）是通过一定的表格、专门记录任职者工作过程中哪些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据,重“硬”工作，轻软工作 重“份内”工作，轻协调合作 重“硬”技能，轻软技能 创造性沟通 人际技能 团队精神与合作能力 顾客至上 情绪稳定,常 见 问 题,