《人力资源管理》北京大学光华管理学院.ppt

人力资源管理（1）,彭泗清北京大学光华管理学院2003年10月,引言,为什么要研究人力资源管理？组织绩效企业核心竞争力（人力资本）实例：员工激励-夏威夷旅游与奖金,教材,Gary Dessler（1996）,人力资源管理中译本，中国人民大学出版社，1999。,参考书,1L.S.Kleiman（1997），人力资源管理：获取竞争优势的工具，中译本，机械工业出版社，1999。（该社也出版了此书的英文版）2王一江、孔繁敏著，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，1998。,参考书,3梁钧平著，人力资源管理，经济日报出版社，1997。4张一弛编著，人力资源管理教程，北京大学出版社，1999。5张德编著，人力资源开发与管理，清华大学出版社，2002。,相关期刊,1中国人力资源开发 2中国企业家杂志 3管理世界 4世界经理人文摘 5.财智、人力资本 6 英文期刊见 参考书1中389-390页,网络资源,有关人力资源管理的网络资源情况详见参考书1的附录（400-433页）。推荐网址：1http:/www.ilir.uiuc.edu（Workforce Online，可以免费成为会员）,网络资源,3http:/www.shrm.org SHRM：The Society for Human Resource Management Http:/www.aphr.org 亚太人力资源网http:/中国人力资源管理网,网络资源,6.中国人力资源管理在线-企业案例 7.中国人力资源开发研究会8.,教学安排,第一部分 导论第二部分 人员招聘第三部分 员工培训 第四部分 绩效考核第五部分 薪酬福利第六部分 劳资关系、安全与健康,第一部分 总论,一、什么是人力资源管理（HRM）？二、影响人力资源管理的环境因素三、影响人力资源管理的法律因素四、人力资源管理的基本工具-工作分析五、人力资源战略与计划,引言,劳动力（workforce/manpower/labor）人事（personnel）人力资源（human resource）人力资本（human capital）,人力资源与其它资源的不同之处,除了“人力”问题，还有“人口”问题（吃喝等各种待遇）“人权”问题（安全、健康、平等）“人格”问题（个体差异）“人际”问题（劳动关系和员工关系）“人心”问题（员工激励）,一、什么是人力资源管理（HRM）？,1人力资源管理的发展阶段2人力资源管理的重要性3人力资源管理的主要内容4人力资源管理的不同模式5.人力资源管理的新趋势,1人力资源管理的发展阶段,（1）从管理的理论基础和重点来分手工艺制度阶段（手工艺行会/师徒关系）科学管理阶段（工业革命后，机器大生产，使人去适应机器-重“力”）人际关系运动阶段（霍桑实验，重视工人的情感和士气-重“人”）组织科学人力资源方法阶段（结合宏观和微观，兼顾组织与个人）,人力资源管理的发展阶段,（2）从管理的职责来分档案管理阶段（1964年之前，人力资源管理的职责较为简单）政府职责阶段（19641970年代，民权法等颁布，政府对就业问题的法规约束）组织的职责阶段（1980年代以来，直线经理和人事经理明确分工，人事经理的职责扩大，地位提高）,2人力资源管理的重要性,（1）HRM是企业获取竞争优势的工具（2）HRM也是激励员工，使他们从工作中获得满足感的途径,3人力资源管理的主要内容,企业经理人员的五种职能：规划/组织/任用/领导/控制人力资源管理的主要职能：任用（吸引、录用、保持、发展、评价）,4人力资源管理的不同模式,（参见王一江，孔繁敏，1998，第二章）（1）美国模式（2）日本模式（3）中外合资企业中的人力资源管理模式,（1）美国模式,1900s1980s在美国企业中占主导地位，80年代后有修改基本特点：发达的劳动力市场对人力资源的分配起很大的调节作用人力资源管理的制度化程度高对抗性的劳资关系刚性工资（固定工资占95%99%）,（2）日本模式,在二战后日本经济恢复和高速发展时期形成基本特点：重视职工素质和对职工的培训有限入口和内部提拔终身就业、弹性工资和合作性劳资关系,（3）中外合资企业中的人力资源管理模式,完全“铁饭碗”式混合制度I（国企传统做法为主）混合制度II（西方做法为主）完全西方式,5.人力资源管理的新趋势,（1）权威机构的预测 美国国际人事管理协会国际顾问委员会列出了人力资源管理的16大趋势：信息技术的快速发展带来了劳动力的新特点：虚拟化人力资源部门的新角色企业合伙人/企业顾问人力资源全球化（对跨文化管理技能的需要）新的伙伴关系，尤其是在劳资关系领域,人力资源管理的新趋势,对工作与生活问题的重视（更人性化的管理，如弹性工作制、在家网络办公）员工流动性增加（挽留优秀员工成为挑战）领导层的发展（企业领导人需要继续学习，改变领导模式）工资报酬方案的变化（多样化的、可选择的工资体系和福利）选拔雇员程序和新价值观（专业技能的提高+价值观的融合）权力下放（由权力文化到角色文化，再到任务文化）,人力资源管理的新趋势,管理变化裁员、责任制、私有化、赋予经理人事权、体制的灵活性对知识管理的重视对职业道德的重视对健康和安全的重视多样化/平等就业机会政策的推行对如何有效地管理知识工人和独立承包人的探索,人力资源管理的新趋势,（2）新时期HRM的两个最大挑战：招人与留人 美国人力资源经理最关心的两个R：Recruitment：如何选拔高素质员工？Retention：如何留住高素质员工？提高工资福利的幅度及其作用是有限的,人力资源管理的新趋势,（3）策略转变：由“以任务为本”走向“以顾客为本”和“以价值为本”以任务为本（task-based）：劳动分工/所谓科学管理/负面效果以顾客为本（customer-based）：建立和维持员工的核心价值/为员工提供有效的生涯管理 以价值为本（value-based）：强化员工与公司之间的心理契约，增强员工对公司的信任感和归属感,二、影响人力资源管理的环境因素,1外部环境2内部环境3跨国企业的特殊环境：跨文化管理问题,1外部环境,（1）外部环境的构成劳动力市场的供求状况相关的法律法规：如中国的户口制度（北京高校的留京指标）社会：承担社会责任/满足社会需求工会：（全国性工会/行业性工会/企业内工会）股东（企业的所有者）的利益和需求竞争（市场竞争/人才竞争）顾客技术（技术变革对工作内容、员工技能的挑战）经济形势,1外部环境,（2）应对外部环境变化的方法事前行动事后响应（3）不同类型的企业面临不同的环境（4）加入WTO后中国企业在人力资源管 理方面面临的挑战,2内部环境,企业目标/人力资源规划/对不同类型员工的需求/评价员工的标准政策：如提升政策/沟通政策企业文化高层管理者的管理风格员工的个体差异非正式组织：小圈子其他单位与工会的劳资协议,3跨国企业的特殊环境,跨文化管理问题实例：对火灾的不同反应,三.影响人力资源管理的法律因素,1美国的劳动法规（1）核心价值观：均等就业机会/依法禁止歧视（2）主要法规（略）（3）重大判决（略）,美国的劳动法规,（4）执行情况：好的一面：有非常具体的、可操作的细则（如“不利影响”的计算）不好的一面：存在无形障碍-玻璃顶蓬（glass ceiling）2中国的劳动法规和人事政策,四.人力资源管理的基本工具：工作分析,1工作分析的概念与作用2工作分析的主要方法3工作分析的步骤4流程设计与工作设计,1工作分析的概念与作用,（1）基本概念工作职位工作分析工作说明工作规范,工作分析,（2）工作分析对于人力资源管理各个环节的影响（77页）,2工作分析的主要方法,（1）最常用的方法问卷调查法观察法面谈法员工记录法,工作分析的主要方法,（2）较系统的工作分析方法美国劳工部工作分析计划表职能性工作分析职位分析问卷调查表管理职位描述问卷调查法工作分析专业指南职业测定制度,3工作分析的步骤（78页）,步骤1：步骤2：步骤3：步骤4：步骤5：步骤6：,4流程设计与工作设计,（1）流程变革：改革流程设计/经营体系/服务流程（2）工作设计工作丰富化工作扩大化工作再设计,实例：B公司的岗位说明书,岗位设置的原则：因事设人、工作饱满职责明确、考核严格鼓励成长、留足空间强调配合、整体最优保证弹性、适应变革扁平管理，提高效率,实例：B公司的岗位说明书,岗位说明书的主要内容如下：岗位编号岗位名称岗位职责岗位任职资格岗位工作条件岗位工作职权岗位待遇岗位考核该岗位的直接上级岗位与直接下级岗位相关岗位与工作配合,五、人力资源战略与计划,（一）人力资源战略计划（二）人力资源供求预测（三）人力资源计划的控制与评价,（一）人力资源战略计划,企业战略目标 企业整体计划（战略计划、经营计划、预算方案）人力资源战略计划,人力资源战略计划,1人力资源计划的四个基本成分人员工作时间金钱,人力资源战略计划,2人力资源计划的基本问题 诊断人力资源管理的现状 确定人力资源管理的目标 选择实现目标的手段 执行效果评估,（二）人力资源供求预测,收集信息（外部、内部）人力资源需求预测（短期/长期，总量/各个岗位）人力资源供给预测（内部/外部）所需要的项目的计划与实施反馈,（三）人力资源计划的控制与评价,第二部分 人员招聘,招聘过程管理招聘渠道应征者的求职过程人员测评招聘面谈员工录用,一招聘过程管理,（一）基本步骤第一步：招聘目标与计划第二步：确定招聘渠道第三步：开展招聘活动第四步：挑选、录用,招聘过程管理,（二）应该注意的问题招聘什么样的人？谁去招聘？招聘组成员的构成选派招聘人员的标准应聘者的规模、质量招聘收益金字塔（教材125）策略一：高门槛，小规模策略二：低门槛，大规模,招聘过程管理,向应聘者提供什么样的信息？真实工作预览如何控制招聘过程的质量？如何评价招聘的好坏？招聘的成本招聘的收益,二招聘渠道,（一）主要的招聘渠道（126-140）内部招聘招聘广告职业介绍机构猎头公司校园招聘员工推荐与申请人自荐计算机数据库,招聘渠道,（二）不同渠道的有效性比较,三应征者的求职过程,1）应聘者的求职心理与策略2）求职过程,四人员测评,（一）关键问题要评价哪些方面？如何评价才有效？,人员测评,（二）测评的信度与效度（160-162）信度测评的可靠性效度测评的有效性问题：测评结果能够预测未来的工作绩效吗？,人员测评,（三）测评的类型（167-170）根据测评的内容分：认知能力测验运动和身体能力测验个性和兴趣测验成就测验,人员测评,根据测评的方法分：心理测试工作样本技术（171）管理评价中心法（172）其他方法（测谎器/笔迹分析等，179，182）,左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.A,B&C的 1/4的部分被涂成阴影,A,B,C,D,1.将A中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.,2.将B中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.,3.将C中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.,4.将D中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.,提示：答案不是三角形，你应该自己解决。,提示：答案不是三角形。,人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？,这个问题的世界记录是七秒钟,五招聘面谈,(一)面谈的重要性（二）面谈的类型（203-207）非结构化半结构化结构化,招聘面谈,情境面试系列式面试小组面试压力面试,招聘面谈,三）面谈的问题类型行为性问题假设性问题讨论：棘手问题,求职面试中如何应答棘手问题,由于一些人事先学会了“面试技巧”，结果，面试中展示的可能只是一个人的面试技巧，而不是他（她）的真实自我。鉴别真伪，设法了解求职者的真实表现，成为面试考官的重要任务。要做到这一点，途径很多，方法之一就是提出一些让求职者意想不到的或者很难事先准备“最佳答案”的问题。这些问题可能是一些棘手的、古怪的、狡猾的、刻薄的问题。,棘手问题的实例,“你所担忧的有哪些事情？”“你所得到的最有意义的批评是什么？”“你能指出一些你需要改正的缺点吗？”“在什么情况下，你会试图去说谎？”“你的上级主管做的哪些事情是你不喜欢的？”“请谈一谈一个你事先没有取得老板的同意而采取行动的例子。”“保守的思想有什么积极的地方吗？”“给我讲一个故事。”“我真的认为你不适合做这个工作，你为什么不另谋高就呢？”,提出棘手问题的目的何在？,提出棘手问题的主要原因之一是想了解求职者的真实情况。一般来说，面试考官力求从三个方面来衡量求职候选人胜任能力你能不能胜任工作？工作动机你是否愿意尽心尽力把工作做好？合作精神你是否一个容易管理的人？此外，面试考官还可能提出一些试探性问题，测试你是否自信、是否冷静等等。,提出棘手问题的目的何在？,在棘手问题的背后，可能是想了解下面的内容：第一，能力与适应性。主要是特定工作所需要的专业业务能力和从事该行业所需要的相关能力，尤其是对于该行业的灵敏度，即了解该行业的行事方式。例如，你可能要回答：“你如何对付工作中那些最没有意思或者最令人不快的事情？”第二，对领导的服从性。服从不等于单纯的“听话”，对领导言听计从，甚至低三下四，而是指理解、接纳领导的工作安排，包括愿意去做一些份外的工作、愿意为了工作团队的利益而准备干任何艰苦的工作。实例：“在办公室中，你愿意为你的主管准备咖啡吗？”,提出棘手问题的目的何在？,第三，独立工作能力与团队精神。这一条包括两个方面：既能独当一面，又不是独立不羁，我行我素；既能与他人很好地共事，对别人的观点、信念和行为方式持宽容的态度，又不是缺乏主见，依赖他人。对领导来说，这样的员工是最好管理的。实例：“请谈谈你对于合作的理解”；“谈谈你与团队的其他成员发生冲突的经历”。第四，职业作风。即为人处世的行为特点。面试考官不仅关心你具备什么样的能力，更关心你是如何使用这些能力的，也就是说，他们想了解你的与工作有关的行为特点。近年来，行为分析类面试问题受到越来越多的重视，这种问题试图了解求职者过去的某些具体经历，由此来预测其未来的表现。实例：“有时，在老板不在的情况下，你不得不作出一个重要的决策，你是如何做的？请举出一个事例来说明。”,提出棘手问题的目的何在？,第五，处理困难问题的能力。例如，应对压力的能力，应对突发事件的能力，情绪控制力，自信心等等。有一种类型的面试被称为“压力面试”，其目的是了解求职者在紧张和不舒适的环境下，会有什么反应。其方式包括长时间的沉默、带有敌意的问题、考官声色俱厉的提问等。这种面试方法是否有效，存在争论，所以它的使用并不是很普遍。但是，压力型的面试问题却经常被采用。申请的工作职位竞争性越强、风险越高、所面临的环境的不确定性越大，求职者被提问压力型问题的可能性就越高。实例：“事后看来，你可以如何改进你在上一个职位上的表现？”“你在哪些方面最难与老板达成一致？请回想一下，上一次你们意见不一致时，你是怎么办的？”,如何应答棘手问题,从根本上来说，应对棘手问题需要一个人的真功夫。因此，应对效果的好坏最终取决于一个人综合素质的高低，是长期积累的结果。但是，有真功夫的人并不一定能够很好地应答棘手问题。一些人遇到难题偏题怪题时，往往摸不着头脑，无法发挥正常水平；一些人却可以化“危”为“机”，机智灵活，表现自己的过人之处。,如何应答棘手问题,第一，在面试前，要充分准备，设想各种可能的问题和情境，准备你的应对策略。你可以列一个问题清单来考自己：你申请的工作通常需要解决的问题有哪些？最难解决的问题有哪些？你如何来解决这些问题？注意要将解决问题的过程具体化、形象化，用实际事例来说明。第二，在面试时，尽量将单纯的技能考核变成两个专业人士之间的交流。不要总是抱着与面试考官对阵的心态，而是要尽可能建立、维持与考官正面的情绪互动。,如何应答棘手问题,第三，遇到棘手问题时，不要惊慌失措，先稳定情绪，可以通过询问面试考官来赢得时间去调整心态、思考答案。例如，你可以问：“您能不能再说一遍？”“我不知道自己是否完全了解了您的问题，请您把问题再解释一下，好吗？”第四，回答要以工作为中心，尽量不涉及与工作无关的内容。例如，如果问你“最担忧的事情是什么，”你不妨谈论工作中的一些困难，如完成任务的期限、机器设备出现故障等，你没有必要也没有义务去谈你的家庭问题。,招聘面谈,四）面谈的程序（212-213）准备建立和谐气氛提问结束复审,招聘面谈,五）面谈中应该注意的问题常见的面试错误（210-211）增加面谈有效性的方法（213-215）,六员工录用,一）录用决策的依据推荐信与背景调查申请表格（145）测评结果面谈结果二）录用的原则,练习,练习：教材153-154练习：教材188-189练习：教材227,实例,实例：LX电脑公司招聘工作流程,第三部分 员工培训与开发,入职培训培训需求评估培训方案设计培训方案的实施与评价管理人员的开发职业管理（生涯管理）,引言：培训概述,1、培训的必要性2、目前中国企业培训中存在的一些问题形式主义：培训只是一种活动，而不是一种战略（把培训当待遇、走过场、赶时髦）没有系统计划，没有针对性质量参差不齐（培训培训者）,培训概述,3、培训的基本程序评估需求设定目标设计培训项目实施与评价,入职培训,1、入职培训的必要性对新员工的益处对企业的益处,入职培训,2、入职培训的内容（参见237）公司规章公司文化岗位技能等相关信息（实例：LX公司的岗位指导书）其它,入职培训,3、入职培训的程序公司概况、历史等（高层+人力资源部门）部门、岗位介绍（直属上司）交流座谈会（各方面相关人员）,培训需求评估,一）确定培训需求的主要技术任务分析：评估新员工的培训需求（240-241）工作绩效分析：评估在岗员工的培训需求（240-241）二）前瞻性培训需求评估为将来做准备/适应变迁,培训方案设计,一）确定培训内容二）选择培训对象三）选择培训技术（242-247）,培训方案设计,选择培训技术（242-247）在岗培训（OJT：On the Job Training）工作指导培训（244）讲座视听技术远程培训程序化教学,培训方案的实施与评价,如何实施？如何评价？（254-256）,管理人员的开发,重要性:企业管理人员的培养、技能提升、接任安排 基本任务 管理人员的规划与预测 管理人员需求分析与开发,管理人员的开发,（三）开发技术1在职培训（266）工作轮换辅导/实习初级董事会行动学习,管理人员的开发,2脱岗培训案例研究法管理竞赛企业外部的研修班大学课程或项目（MBA/EMBA/MDP）角色扮演行为模仿企业内部开发中心,管理人员的开发,（四）开发成功的关键（287-288）,职业管理（生涯管理）,（一）个人角度的职业管理1职业生涯管理的关键问题：你希望从职业中得到什么？你的优势与劣势？你的价值观是什么？与你的职业是否匹配？,职业管理（生涯管理）,2、个人职业生涯的主要阶段（374-375）3、职业兴趣的确定（375-376）4、职业锚的确定（378）1）职业锚的概念：职业选择和职业发展所围绕的核心。2）职业锚的确定是一个不断探索的动态过程。3）MIT毕业生的五种职业锚（379）5对职业的了解,职业管理（生涯管理）,二）企业角度的职业管理如何帮助员工进行职业管理？（382-385）晋升与调动的管理协助员工开发潜能,练习与讨论,练习：教材396讨论：你所在单位的培训存在什么问题？,第四部分 绩效考核,绩效考核的理论基础绩效考核的具体方法 绩效考核中的常见问题,一、绩效考核的理论基础,1绩效评价的目的与作用为员工提供工作情况反馈，帮助员工认识自己的优势与不足，发现自己的潜能为奖惩、薪酬的确定提供依据建立业绩档案，为企业以后的人事决策服务,绩效考核的理论基础,2有效的业绩考核系统的标准敏感性：能够有效地区分优劣可靠性：信度不同的评价者依据该系统所作出的评价应该基本一致、差别不大准确性：把工作标准与组织目标联系起来可接受性：得到管理人员和员工的支持实用性：收益大于成本,绩效考核的理论基础,3相关因素谁来评价？（355）评价者的资格问题（了解情况、有能力、有动力、公正）可能的评价者：直接上司/同事/下属/自我/客户（360度考核方法）评价哪些方面？-评价信息及其来源根据什么来评价？-评价标准（ZYC-198、199表）根据行为？根据特征？根据结果？评价周期,二、绩效考核的具体方法,（一）主观评价方法简单排序法（尺度评价法335）交替排序法（339）配对比较法（339）强制分布法（340）,绩效考核的具体方法,（二）客观评价方法关键事件法行为对照表法（ZYC-208）等级鉴定法（ZYC-208）行为锚定评价法（345）行为观察评价法（ZYC-210）目标管理评价法（ZYC-211，347）,三、绩效考核中的常见问题,标准不明确晕轮效应居中趋势偏松或偏紧个人偏见,练习,练习：教材365案例：C公司的绩效考核,第五部分 薪酬福利,员工激励理论工作职位评价薪酬水平的确定薪酬体系个人激励与集体激励员工福利,一、员工激励理论,马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论（保健因子/激励因子）麦克莱兰的需要类别理论（成就需求/权力需求/归属需求）公平理论（外部公平/内部公平）,二、工作职位评价,1、职位评价与薪酬结构2、根据职位工作内容来确定薪酬结构工作排序法因素比较法工作分类法点数法海氏工作评价系统,工作职位评价,3根据技能来确定薪酬（技能工资制，427）工作导向与技能导向的比较（ZYC-243）4根据市场价格来确定薪酬（428）,三、薪酬水平的确定,根据职位确定工资的方法与步骤：415-425第一步：进行薪酬调查第二步：确定每个职位的相对价值第三步：将类似职位归入同一工资等级第四步：确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线第五步：对工资率进行微调,薪酬水平的确定,市场薪酬的调查工资曲线与薪酬等级薪酬水平策略薪酬结构策略,四、薪酬体系,企业的薪酬政策员工薪酬体系的基本内容,五、个人激励与集体激励,个人激励（对不同类型员工的激励）生产工人（461）中高层管理人员（463）销售人员（468）其他专业人员（470）集体激励（473）,六、员工福利,教材：美国的情况中国的情况？,案例,LX电脑公司薪酬体系,第六部分 劳资关系,一、劳工运动与工会 二、劳资谈判 三、无工会组织 四、内部员工关系(重点),一劳工运动与工会,1美国劳工运动的历史 劳工运动是工业革命的产物。在工业革命之前，雇主与雇工之间是“主仆关系”（“master-servant”relationship），虽然有矛盾，但不会形成运动。工业革命后，雇主与雇工关系成为所谓的“产业关系”（industrial relations）。劳工运动和工会已经有200多年的历史。,（1）1930年以前的劳工运动,1850年代后，美国工业发展迅速，劳工运动也风起云涌1869年，劳动骑士团成立。1886年，美国劳工联合会成立。到1920年，成员发展到500万。1890年，美国国会通过“谢尔曼法”，对劳工组织开始依法管理。1914年，美国国会通过“克来顿法”-“保证劳工公民权和政治权的基本法”,总的来说，1930年代以前，形势对资方有利：,1806年起，将共谋罪（conspiracy）用于劳工组织。有关禁止工会进行罢工和联合行动的禁制令（injunction）。Yellow-dog contract:反工会合同（“黄狗合同”）：是指以受雇工人不加入工会为条件的雇佣契约，1932年此类契约被定为无法律效用,（2）1930年以后的劳工运动,1930年代，美国经济大萧条。工人生活很困苦。对劳工组织和劳工运动的同情增加。一些支持工会制度的法律获得通过。1932年通过norris-laguardia act(反禁令法)1935年通过“国家劳工关系法”，对集体谈判权利给以广泛的法律支持，并限制资方对劳工活动的干涉。（431页）有人认为此法过于偏向劳工。1947年，通过“劳资关系法”，对“国家劳工关系法”进行了修订。在某种程度上增加了雇主权利，限制了劳工工会的权利。,工会形象问题,内斗-美国劳工联合会内部矛盾激化，一些组织被开除后成立“产业工会联合会”，两会相互竞争。1955年又合并 工会组织的贪污腐化,对工会非法行动的调查和法律约束。工会的衰退,（3）公立机构中的劳工问题 不是雇员与资本家的关系 而是雇员与政府的关系（4）劳工运动的国际比较,2工会,（1）工会的目的：针对工会成员：生活水平/劳动安全/社会影响/工人福利/民主权利针对工会自身：发展和权力发展：发展壮大自身，提高影响力。目前的问题-工会成员人数减少，政治力量和谈判力量下降权力：争取权力。为增加外部影响力而卷入政治领域。,（2）员工加入工会的原因,对资方的不满（原因：报酬不合理、双重工资制、工作保障差、不受重视等）社会交往和社会活动获取领导权的一种途径被迫加入工会来自同事的压力,（3）工会的结构（4）工会组织集体谈判的法定程序 授权卡签名 选举申请 选举活动 选举及证明,（5）工会的发展趋势,自1980年代起，工会规模缩小，持续至今。原因：国际竞争（美与欧洲、日本的竞争）资方抵制，且影响政府行为和立法行为政府干预（如：1981年美国空中交通管制人员大罢工，里根态度强硬，下令开除所有罢工人员，让空军技术人员进驻民航机场）,民众对工会的信心下降（原因：工会内部问题/因规模缩小工会能力削弱）雇主借助人力资源管理实践来提高雇员满意度（与工会争夺雇员）中产阶级力量壮大，他们更关心经济效益（因为持有公司股份等原因），一般不支持集体谈判,虽然工会衰落，但是保护工人权益的立法在不断完善和加强，法律保护将取代产业中的劳资谈判。,二劳资谈判,1.劳资谈判概述（1）重要性：劳资谈判是美国劳资关系的基础。（2）历史发展（资料来源：王一江、孔繁敏，1998）,80年代以前，大多实行行业集中谈判、按类型推广的做法。范例：汽车业的做法-第一步，汽车工人联合会（UAW）与三大汽车制造商（通用/福特/克莱斯勒）之一就雇佣条件进行集体谈判，达成的协议和劳动合同延伸到另外两家公司以及其它的整车和零部件制造商。这种全国性劳动合同一般为期三年。第二步，汽车工人联合会（UAW）的地方分会就雇佣条件的具体条款与资方进行集体谈判，对全国性合同加以具体化，形成工厂范围内的协议。,劳资谈判,劳资谈判,1980年代以来，美国私营部门劳资谈判的方式发生了重大变化：集体谈判从集中、统一到分散，从集权到分权。谈判方式多样化、劳资协议也多样化。让步谈判。双方都做一些让步。工会在劳动报酬和劳动规则方面作出让步，用以换取就业保障和维持生活的收入保障，资方也做一些让步，换取工会的配合和支持。由以前消极的“工作决定论”到积极的雇员参与。职工参与计划已经成为集体谈判的一个重要策略。,劳资谈判,变化的原因：国际竞争的经济压力生产技术和组织管理方式的变化劳动立法格局偏向资本家工会运动衰退,劳资谈判,（3）劳资谈判的过程（4）做好劳资谈判的注意事项,2人力资源经理在劳资谈判中的作用,准备、参与合同谈判保证人力资源战略的有效执行与基层主管保持密切联系，及时了解、预防和解决有关问题,3劳资谈判前的准备工作,背景知识的了解谈判问题的准备 三类问题：非谈不可的问题 可谈可不谈的问题 不能谈的问题有关信息的收集和分析,明确在谈判中的地位、基本立场、底线准备谈判队伍（一般需要人力资源经理参加）了解对方的谈判人员正确评价公司目前的处境,4劳动协议的主要内容,资格认可规定资方权利规定实行工会保障的方式有关报酬和福利的具体规定申诉程序员工保障的方式,5达成劳动协议的策略,营造友好气氛建立良好沟通心理战术：如虚张声势/高压策略要求由高到低 beachhead demands,6防止和处理谈判破裂的策略,第三方介入调停仲裁工会方面的策略罢工（代价较大 呈下降趋势）抵制（拒绝使用或购买本公司产品）,资方的策略-Lockout（停工，同义词为shutout-把人挡在外面，而非“关厂”，关厂的英文词为shutdown）：（不让工人工作，使用管理人员或临时工以继续生产）,7劳动协议的批准和执行,三无工会组织,1员工不加入工会的原因 自1983年以来，美国仅有15.8%的劳动力加入了工会。员工不参加工会的主要原因：不愿意花钱（约2%的工资交会费等）认为加入工会没有必要，甚至有负面作用来自同事的反对加入工会的压力,害怕因支持工会活动而失去工作员工法律保护体制的发展，使工人不必依靠工会组织的劳资谈判体制基于成本的考虑，一些大工会并不愿意支持成立小工会或工会小组出于宗教或道德信仰，不加入工会等组织（不结社）公司内劳资关系良好，没有必要加入工会,2组建工会对于资方的利弊3资方保持无工会状态的策略,4无工会的企业中人力资源经理的任务 有工会的企业中：劳资谈判、申诉处理无工会的企业中：创造一个让员工感到不需要工会代表的氛围-发展良好的员工关系、增加工人工作满意度、促使员工参与管理,四内部员工关系,1基本概念内部员工关系：指与员工在组织内的职位变动有关的人力资源管理活动，包括晋升、调动、降职、辞职、解雇、暂时解雇、退休以及纪律和处分等方面。纪律处分：对员工违反企业规章制度的一种惩罚。,2纪律处分的方式,（1）热炉规则 特点：及时、事先警告、平等、不受个人情感影响 局限性：不灵活（2）渐进的纪律处分 特点：先考虑最轻的处罚，根据错误严重程度由轻至重选择处分形式。（3）无惩罚的纪律处分 特点：带薪休假思过,3实施纪律处分的注意事项,（1）克服实施纪律处分的能力障碍和心理障碍能力方面：必需的知识和技巧心理方面：各种担忧（2）选择适当的时间和地点（3）保持一致性，避免时宽时严（4）采用理性的处分程序,4申诉事项的处理,（1）在有工会的企业中：根据劳资谈判协议来处理申诉程序：口头申诉（基层）书面申诉（中层）高层讨论（高层）提交第三方仲裁 仲裁的缺点：费时（100_250天）、费钱,（2）在无工会的企业中建立正式的申诉程序鼓励员工利用申诉程序允许越级申诉（尤其是针对直接主管的投诉）,5终止合同,终止合同对员工的严重影响对不同层级的员工终止合同时的注意事项中国的案例：天桥商场停业风波（课堂讨论）,6降职(Demotion),问题：如何应对被降职者的负面情绪反应？,7暂时解雇,制定暂时解雇/招回的程序岗外安置,8调动,调动的原因：公司组织机构调整保证主要提升渠道的畅通满足员工个人意愿缓解人际冲突提供学习新技能的机会制定明确的调动政策和程序,9晋升,晋升的台阶大小问题针对晋升机会少的弥补措施：双重工资/技能工资,10辞职,辞职的原因：工资待遇与福利没有竞争性人事关系上的矛盾企业文化的问题，如压抑,离职面谈和离职问卷调查（了解原因，以便改进工作）辞职的事先通知（提前2周到1个月）,11退休,退休计划的制定提前退休的处理,六中国目前的劳动关系问题,改革过程中中国劳动关系的变化和问题：工人在企业中相对地位的下降“工人阶级”内部出现阶层分化：管理者与工人是什么关系？农民工问题（农民工的身份问题/福利待遇问题/安全保障问题）,中国目前的劳动关系问题,下岗工人和失业工人问题在新的所有制企业中存在的劳资冲突股份制企业中的员工关系独立工会问题：谁来代表工人利益？,中国劳动关系案例：天桥商场停业风波,1资料来源：北京晚报1999.11.24，12.17 北京晨报1999.11.24日 2“天桥商场停业”事件始末,3讨论题,1）根据劳动法，企业与员工终止劳动合同没有经济补偿一说，而天桥青鸟公司的做法完全符合劳动法规定，那么，公司给予终止合同的职工一次性经济补助，是否正确？2）公司方面指出：“从企业层面考虑，从股东利益出发，当然希望留年轻人；但是，商场却保留了岁以上的女员工和岁以上的男员工，董事会予以理解，这充分体现了商场人性化的色彩。”对此，你有什么看法？,3）中国人在解决纠纷时往往强调要“合情、合理、合法”，但是，情理法三方面有时候很难兼顾，怎么办？4）如果请你代表天桥青鸟公司来处理此事，你有没有更好的办法？,内部员工关系案例：外企职员的晋升机会,问题 如何协调内外员工的心理隔阂，消除对同工不同酬的不满，解决发展空间不同的不合理问题？,资料来源,1“重压下的高薪族”，科学时报/中关村周刊，2000/4/12，82“舞蹈在失衡的舞台上”，时尚/男士，2000.43人多势不众的另类-外企中国白领心态（http:/2000年1月30日）4外企，中国白领的“黄埔军校”（http:/2000年1月4日）,1“重压下的高薪族”,外企服务总公司和中国对外服务有关外企员工职业生活的最新调查结果薪酬难满足工作压力大人际关系差（61.9%能与同事和睦相处，40.2%认为外企内部人际关系复杂）晋升机会少（36.1%能得到培训机会，79.4%认为能够从工作中学到东西，但是，有良好晋升机会的只有7.2%，而21.6%的人认为根本没有任何晋升机会）,2“舞蹈在失衡的舞台上”,“一个香港人，年龄、经历、长相、能力都和你差不多，你们在同一家公司干同一级别的工作，可是他的工资是你的3、4倍，更让你不平衡的是，同样是远离故乡，而他却每天享受400元的差补，而你即便是家在海南岛，也没人把你当外人。你会在意吗？你除了接受还有别的办法吗？”,舞蹈在失衡的舞台,最大的问题在于地域性歧视-类似于国内从前的阶级歧视。不只是工资待遇，最要命的是职业发展的前景，你在公司的上升空间-同样的职位，干着同样的活儿，大陆本地雇员的待遇与洋雇员相比差别巨大；同样的提升程序，大陆人需要的年限也大大抻长。从欧美人到新加坡人、马来西亚人，到台湾、香港、澳门人，再到土生土长的大陆人，是一个金字塔尖顶到底端的排列顺序。这个排序或许不是绝对的，也肯定不缺少反例，但它绝对是一个普遍的惯例。排序不以你的能力、学识为转移。仿佛有一层看不见却又无处不在的透明的天花板，无时不在压迫你的呼吸。并不是说老外就不重视学识和才能，但这种地域优先级的观念是他们思考的背景.,舞蹈在失衡的舞台,外企一般都极其注重宣讲它们的企业文化，实际上，企业文化的背景逃不脱这种地域优先级或言血统论。好比大家同在一个舞台上跳舞，而舞台本身是倾斜的，失去平衡的；大陆华人是在严重下倾的那一端艰难起舞。一方面你不能随意停舞，同时你还要努力向上攀升。在中低层，这种趋势或许并不明显，越往上走越明显。你当然有权反抗，那就是彻底的方法：走人吧。可是娜娜出走之后又能怎样呢？,3人多势不众的另类-外企中国白领心态,“吴士宏不该开口说话。”这是目前外企的中国白领们给予吴士宏最多的评价。因为吴士宏道出了中国白领阶层内心的“隐私”。进入外企，是大多数中国知识分子梦寐以求的事情，尤其是做外企的白领一直受人羡慕。吴士宏却说，最优秀的中国人也与人家差着一大截，尽管在外企的中国白领数以百万，但绝少能进入经营的决策层。,“吴士宏不得不承认，外企在中国已经全面推行人才本地化，虽然本地人在外企越来越受重用，但是依然注定是另类，人多而势不众，不能真正影响外企在中国的经营决策。就是这种另类的地位，造就了中国白领的另类心态。”,有人戏称：外企的中国白领，可以称作中国的第个民族。然而，白领们仍脱不出“打工者”的原始心态，此处不留人自有留人处。今天是这家外企的主管，明天可能在另一家从头做起，这种流动在外企可以说是家常便饭了。,第七部分,安全与健康,问题？,作业,根据现代人力资源管理的原理与方法，分析你所在企业的人力资源管理状况，主要差距有哪些？具体的改进措施有哪些？（包括：企业基本情况的介绍、企业人力资源管理的现状分析、存在的问题、改进的措施四个方面，要求3000到5000字）。,谢谢！,