软件工程项目策划.ppt

项目策划,张君福,目的,项目策划的目的是:制定和维护定义项目活动的计划。,序言,项目策划过程域包含下列事项：制定项目计划。适当地与利益相关方交换意见。获得对计划的承诺。维护该计划。策划从定义产品和项目的需求开始。策划包括估计工作产品和任务的属性，确定需要的资源，协商承诺，产生进度表，以及标识和分析项目风险。,序言 续1,为了制定项目计划可能有必要反复进行这些活动。项目计划提供实施和控制项目活动的基础，而项目活动处理对项目顾客的承诺。项目进行中，项目计划常因下列情况而需修订：需求和承诺更改、不准确的估计、纠正措施和过程更改。在该过程域中包含描述策划和重新策划两方面的专用实践。贯穿该过程域的共用实践和专用实践中，“项目计划”是指用于控制该项目的总计划。,相关过程域,关于定义产品和产品部件的需求开发方面的详细信息参见需求开发过程域。产品和产品部件的需求及其更改是策划和重新策划的基础。关于策划和重新策划所需的需求管理的更多信息参见需求管理过程域。关于风险标识和管理的更多信息参见风险管理过程域。关于将需求转换为产品和产品部件解决方案的更多信息参见技术解决方案过程域。,项目策划-上下文1,策划数据,建立估计,制定项目计划,获得对计划的承诺,项目计划,PMC,项目策划-上下文2,确定工作量和成本的估计,策划数据,建立估计,估计项目的范围,建立工作产品的估计和任务属性,定义项目生存周期,项目策划-上下文3,策划数据,制定项目计划,项目计划,PMC,建立估计,获得对计划的承诺,项目策划-上下文4,策划数据,制定项目计划,项目计划,PMC,策划数据管理,策划项目资源,建立项目计划,标识项目风险,策划需要的知识和技能,策划共利益方的参与,建立预算和进度,项目策划-上下文5,策划数据,获得对计划的承诺,项目计划,PMC,建立估计,制定项目计划,项目策划-上下文6,获得对计划的承诺,协调工作和资源,项目计划,评审影响项目的计划,获得计划承诺,专用目标,SG1 建立估计值 SG2 制定项目计划 SG3 获得对计划的承诺,按专用目标组织的专用实践,SG 1 建立估计值,SG 1 建立估计值,建立和维护项目策划参数的估计值。项目策划参数包括为进行下列必要活动项目所需的所有信息：策划、组织、人员配置、指导、协调、报告和编制预算等。策划参数的估计值应有可信赖的基础，以提供信心，相信根据这些估计值制定的计划能够支持项目目标。,SG 1 建立估计值,估计这些参数时，一般考虑的因素包括：项目需求，包括产品需求、组织强加的需求、顾客强加的需求以及影响项目的其它需求。项目的范围。已确定的任务和工作产品。技术途径。选择的项目生存周期模型（如，瀑布、增量、螺旋）。工作产品和任务的属性（如，规模或复杂性）。进度。将工作产品和任务属性转化为投入工时和成本所用的模型或历史数据。确定所需技能、工时和成本所用的方法学（模型、数据、算法）。,SG 1 建立估计值,需要记录估计的理由和支持性数据，以便利益相关方评审计划，作出承诺，并随着项目进展维护该计划。,SG 1 建立估计值,SG 1 建立估计值的专用实践：SP 1.1 估计项目的范围 SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计值 SP 1.3 定义项目生存周期 SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,SG 1 建立估计值,SP 1.1 估计项目的范围,SP 1.1 估计项目的范围,建立顶层工作分解结构（WBS）以估计项目的范围。工作分解结构随着项目的进展而演化。起初，顶层工作分解结构用于初始估计。开发工作分解结构时，将总的项目分解为相互连接的可管理的部件集。工作分解结构一般是一种面向产品的结构，它提供一种纲要结构，用来标识和组织拟管理的逻辑工作单元，这些逻辑工作单元称为“工作包”。,SP 1.1 估计项目的范围,在分派工作、进度和职责时，工作分解结构提供一种参考与组织的机制，且作为策划、组织和控制项目工作的基础框架。某些项目使用“合同工作分解结构”,它是指放置在合同之下的那部分工作分解结构（可能是整个工作分解结构）。不是所有的项目都有合同工作分解结构（如，内部投资开发的项目）。,SP 1.1 估计项目的范围,典型工作产品：任务说明。工作包说明。工作分解结构,SP 1.1 估计项目的范围,子实践：根据产品结构，开发工作分解结构。工作分解结构提供一种纲要结构，以产品和产品部件为中心来组织项目工作，这些工作支持该产品和产品部件的实现。工作分解结构应标识下列各项：已标识的风险及其缓解任务。有关交付物和支持活动的任务。获取技能和知识的任务。制定所需支持计划的任务，支持计划如配置管理、质量保证和验证计划。集成和管理非开发项的任务。,SP 1.1 估计项目的范围,标识工作包，必须详细到足以建立项目任务的估计值、职责和进度。顶层工作分解结构有助于依据任务和组织角色与职责估计项目工作量。而在更详细层次上的工作分解结构中的细节，则有助于开发切实可行的进度，从而使所需的管理余量最小。标识拟从外部采购的产品或产品部件。关于从项目外部源获得产品的详细信息参见供方协议管理过程域。标识待重用的工作产品。,SP 1.1 估计项目的范围,评价要点：有产品的WBS，并标识出拟开发、外购、重用的部件，并足以支持规模估计；有活动的WBS，足以支持工作量估计。直接证据：任务说明；工作包说明；工作分解结构。,SG 1 建立估计值,SP 1.2 建立工作产品和任务属性 的估计值,SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计值,规模是许多用于估计工作量、成本和进度的模型的主要输入。这些模型还可以基于连通性、复杂性和结构之类的输入。要进行规模估计的工作产品之例，如：交付与非交付的工作产品。文档和文件。运行和支持的硬件、固件和软件。,SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计值,规模测量项之例，如：功能数。功能点数。源代码行数。类和对象数。需求数。接口数及其复杂度。页数。输入输出数。技术风险项数。数据卷数。估计值应与项目需求一致，以确定项目的工作量、成本和进度。应对每一个规模属性，赋予一个相对的困难等级或复杂性等级。,SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计值,典型工作产品：技术途径。任务和工作产品的规模和复杂性。估计模型。属性估计值。,SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计值,子实践：确定项目的技术途径。技术途径决定开发产品的顶层策略，包括对体系结构特征的决策，诸如采用分布式还是CS结构；对应用当前最先进技术还是成熟技术的决策；以及对期望最终产品具有哪些更广泛功能的决策，诸如考虑安全性、保密性和工效学。,SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计值,子实践：使用合适的方法来确定工作产品和任务的属性，以估计资源需求。确定规模和复杂性的方法应基于经过确认的模型或历史数据。随着我们对产品特性与属性的关系的理解不断加深，确定这些属性的方法也随之而发展。当前流行的方法之例，如：软件的代码行或功能点。软件的需求数复杂性。估计工作产品和任务的属性。,SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计值,评价要点：已确定的项目技术途径；用于估计工作产品和任务属性的方法；工作产品和任务属性的估计。直接证据：技术途径；估计模型或方法；任务的属性估计值；工作产品的规模估计值。,SG 1 建立估计值,SP 1.3 定义项目生存周期,SP 1.3 定义项目生存周期,定义项目生存周期阶段，据此建立策划工作的范围。项目生存周期阶段的确定为评价和决策提供一些计划好的时段。通常定义这些阶段，以支持一些合理的决策点，在这些点上作出有关资源和技术途径的重大承诺。这些点提供一些计划好的事件，以校正项目进程并确定未来的范围和费用。,SP 1.3 定义项目生存周期,项目生存周期的阶段要根据需求的范围、项目资源估计和项目特性来决定。较大项目可能包含多个阶段，如概念探索、开发、生产、运行和退役。在这些阶段内可能需要一些分阶段。开发阶段可能会包括诸如需求分析、设计、实现、测试等分阶段。为了处理各阶段中活动的依赖关系并进行适当排序，项目阶段的确定一般要选择和改进一个或多个开发模型。,SP 1.3 定义项目生存周期,依据开发策略，可能有一些中间阶段，用于原型创建、能力增长或者螺旋模型周期。理解项目生存周期对以下工作是必要的：确定策划工作范围、选择初始策划时机以及确定重新策划的时机和准则（关键里程碑）。,SP 1.3 定义项目生存周期,典型工作产品：项目生存周期阶段。,SP 1.3 定义项目生存周期,评价要点：有生存周期模型（含各个阶段的描述）。直接证据：软件开发计划。,SG 1 建立估计值,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,基于估计的基本原理，估计项目工作产品与任务的工作量和成本。工作量和成本的估计一般以分析结果为基础，该分析利用模型或适用于规模、活动和其它策划参数的历史数据。这些估计的置信度来自所选模型的原理和数据的性质。有时得不到适用的历史数据，例如工作没有先例或者任务类型不适合可用的模型。,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,所谓工作没有先例（在某种程度上），是指从未有人做过类似的产品或部件，或者开发组以前从未做过。没有先例的工作风险较大，要求更多的研究，以建立合理的估计基础，并且要求更多的管理余量。使用这些模型时必须记载项目的独特性，以确保对初始策划阶段所作的假设有共同的理解。,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,典型工作产品：估计的基本原理。项目工作量估计值。项目成本估计值。,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,子实践：收集用于将工作产品和任务的属性转换为工时和成本的估计模型或历史数据。已开发了许多参数模型，帮助估计成本和进度，但不推荐仅使用参数模型作为估计的单一来源，因为这些模型都是以项目历史数据为基础的，而这些项目历史数据也许不符合你的项目。可以使用多种模型和或方法，以确保估计具有高置信度。历史数据包括来自原先已执行过的项目的成本、工作量和进度数据，以及考虑不同规模和复杂性的缩放数据。,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,子实践：进行工作量和成本估计时，应包括支持基础设施的要求。支持基础设施包括从该产品开发和支撑两方面来看所要求的资源。当估计工作量和成本时，考虑在开发环境、测试环境、目标环境或者这些环境的任何适当组合情况下所需的基础设施资源。,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,子实践：基础设施资源之例，如：关键计算机资源（如，存储器、磁盘和网络容量、外围设备、通信通道和它们的容量）。工程环境和工具（如，用于原型、组装、计算机辅助设计（CAD）和仿真等的工具）。设施、机器和仪器设备（如，测试台和记录设备）。,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,子实践：利用模型和或历史数据，估计工作量和成本。工作量和成本估计的输入一般包括：专家或专家组提供的判断性估计值（例如，宽带Delphi方法）。风险，包括该工作没有先例的程度。完成该工作所需要的核心能力和关键角色。产品和产品部件需求。技术途径。工作分解结构。,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,子实践：对工作产品及其预期更改的规模估计值。从外部采购产品的成本。选定的项目生存周期模型和过程。生存周期成本估计值。工程环境中所提供工具的能力。完成该工作所需的经理和员工的技能等级。,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,子实践：知识、技能和培训需要。所需设施（例如，办公室、会议室和工作站）。差旅。对任务、工作产品、硬件、软件、人员和工作环境等，所必需的保密等级。客户服务中心和产品保证的服务等级协议。直接的人工和间接费用,SP 1.4 建立工作量和成本的估计值,评价要点：有文档化的工作量和成本估计结果；记录了估计的理由，并能支持重新估计。直接证据：估计的理由；工作量和成本估计。,按专用目标组织的专用实践,SG 2 制定项目计划,SG 2 制定项目计划,制定并维护项目计划，并将其作为项目管理的基础。项目计划是经过批准的正式文档，用来管理和控制项目的执行。它依据项目需求和已确定的估计值。项目计划应考虑项目生存周期的所有阶段。项目策划应确保所有影响该项目的计划都与总的项目计划一致。,SG 2 制定项目计划,SG 2制定项目计划的专用实践：SP 2.1 编制预算和进度表 SP 2.2 标识项目风险 SP 2.3 制定数据管理计划 SP 2.4 制定项目资源计划 SP 2.5 策划所需的知识和技能 SP 2.6 制定利益相关方参与的计划 SP 2.7 制定项目计划,SG 2 制定项目计划,SP 2.1 编制预算和进度表,SP 2.1 编制预算和进度表,建立并维护项目的预算和进度表。项目的预算和进度表以已确定的估计值为基础，并确保预算的分配、任务复杂性和任务依赖关系都得到适当考虑。事件驱动、资源受限制的进度表，已被证明能有效地处理项目风险。如果在启动事件之前，就已标识出它完成时将显示的成果，则能提供：事件时间安排的灵活性、对期望值的共识、更佳的项目状态景象以及更准确的项目任务状态。,SP 2.1 编制预算和进度表,典型工作产品：项目进度表。进度依赖关系。项目预算。,SP 2.1 编制预算和进度表,子实践：确定主要里程碑。里程碑常常是强加的，旨在确保按里程碑完成一定的交付物。里程碑可以基于事件，也可以基于日历时间。如果基于日历时间，一旦同意了里程碑日期，往往很难改变。标识进度表的假设条件。初始编写进度表时，通常会假设某些活动的时间长度。这些假设常常是对那些只有很少估计数据可用的项作出的。标识这些假设条件使得能深入了解总进度的置信水平（不确定性）。,SP 2.1 编制预算和进度表,子实践：标识约束条件。要尽可能早地标识限制管理选择灵活性的因素。检查工作产品和任务的属性将常常揭示这些因素。这些属性可能包括任务时间长度、资源、输入和输出。标识任务依赖关系。一般说来，项目的任务如果能以某一次序完成，通常可缩短项目的完工时间。这涉及标识前提任务和后续任务，以便确定最佳次序。,SP 2.1 编制预算和进度表,子实践：能有助于确定任务活动最佳次序的工具之例，如：关键路径法（CPM）。计划评价和评审技术（计划网络图）（PERT）。资源受限的进度安排。,SP 2.1 编制预算和进度表,子实践：确定预算和进度表。建立和维护项目预算与进度一般包括：定义资源与设施的已承诺或已预期的可用时段。确定活动的时间阶段。确定附属进度表的激活。定义活动之间的依赖关系（前提和后续关系）。定义能支持进展测量准确性的进度表活动和里程碑。,SP 2.1 编制预算和进度表,子实践：确定将产品交付给顾客的里程碑。定义有适当时间长度的活动。定义有适当时间长度的活动。定义有适当时间间隔的里程碑。根据满足进度和预算的置信水平，定义管理余量。利用合适的历史数据来验证进度表。定义增量式经费需求。记录项目假设和理由。,SP 2.1 编制预算和进度表,子实践：制定纠正措施准则。制定准则以确定何谓显著偏离项目计划。为了确定何时应采取纠正措施，必须有判断问题和问题的准则。纠正措施可能要求重新策划，包括修订原有的计划、建立新的协议或将缓解活动含于当前计划中。,SP 2.1 编制预算和进度表,评价要点：确定项目的主要里程碑；标识任务依赖关系；标识进度的假设和约束；确定进度表；标识出进度偏离的阈值。直接证据：软件开发计划。,SG 2 制定项目计划,SP 2.2 标识项目风险,SP 2.2 标识项目风险,标识并分析项目风险。关于风险管理活动的更多信息参见风险管理过程域。关于风险监督活动的更多信息参见项目监控过程域中的专用实践。需标识或发现风险，并分析风险以支持项目策划。这个专用实践应扩展到所有影响该项目的计划，以确保在所有利益相关方之间就已标识的风险有适当的联系。,SP 2.2 标识项目风险,项目策划的风险标识和分析一般包括：标识风险。分析风险，以确定其影响、发生概率，及其问题可能发生的时段。将风险排序。,SP 2.2 标识项目风险,典型工作产品：已标识的风险。风险的影响和发生概率。风险优先级。,SP 2.2 标识项目风险,子实践：标识风险。风险的标识涉及标识潜在的可能对工作和计划有负面影响的问题、危险、威胁、易损性等。在分析风险之前，必须先以易理解的方式，标识和说明风险。标识风险时，最好使用定义风险的标准方法。可以使用风险标识和分析的工具来帮助标识可能的问题。,SP 2.2 标识项目风险,子实践：风险标识和分析的工具之例，如：风险分类。风险评估。检查单。结构化访谈。头脑风暴。绩效模型。成本模型。网络分析。质量因素分析。,SP 2.2 标识项目风险,子实践：将风险文档化。与利益相关方一起，评审已文档化的风险的完备性和正确性，并取得一致意见。适当时修正风险。何时可能需修正已标识的风险之例，如：标识出新风险时。风险变成问题时。风险被撤消时。项目环境显著更改时。,SP 2.2 标识项目风险,评价要点：标识风险，并将风险排序。风险识别至少要考虑影响和发生概率。要重新识别风险。至少要有应急措施。直接证据：软件开发计划或风险管理计划。,SG 2 制定项目计划,SP 2.3 制定数据管理计划,SP 2.3 制定数据管理计划,制定项目数据管理计划。数据是指所需要的各种形式的文档，用以支持规划的所有方面（例如，行政管理、工程、配置管理、财务、后勤、质量、安全性、制造和购买）。数据可以采取任何形式（例如，报告、手册、笔记本、图表、图样、规范、文件或函件）。,SP 2.3 制定数据管理计划,数据可以存在于任何介质中（例如，在各种材料上的印刷本或绘图本、照片、电子或多媒体）。数据可以是可交付（例如工程项目合同中所标识的数据项）也可以是不交付的（例如非正式的数据、抉择研究和分析、内部会议备忘录、内部设计评审文档、经验教训和措施项）。数据分发可采取多种形式，包括电子传输。,SP 2.3 制定数据管理计划,应根据通用的或标准的数据需求集确定对项目的数据需求，包括要产生的数据项和它们的内容与形式。统一的数据项内容和格式，便于理解数据内容，并有助于一致管理数据资源。必须清楚为什么要采集每个文档。这个采集任务包括分析和验证项目交付物和非交付物、合同数据需求和非合同数据需求、以及顾客提供的数据。往往在采集数据时，并不清晰地知道将如何使用它。数据是昂贵的，应该仅当需要时才采集。,SP 2.3 制定数据管理计划,典型工作产品：管理计划。受管理数据的主清单。数据内容和格式说明。对获取者和供应者的数据需求清单。私密性需求。保密需求。保密规程。数据检索、复制和分发的机制。项目数据采集进度。要采集的项目数据清单。,SP 2.3 制定数据管理计划,子实践：制定确保数据私密性和保密性的要求和规程。不是每个人都有存取项目数据的需要或授权。必须制定规程来标识谁可在什么时候存取什么数据。建立将数据存档和取用存档数据的机制。被取用的信息应以可理解的形式（例如，电子形式或来自数据库的计算机输出）表示或以其原始生成时的形式表示。确定要标识、采集和分发的项目数据。,SP 2.3 制定数据管理计划,评价要点：要管理的数据清单；数据内容和格式说明；数据保密要求和规程；数据存储和访问的机制；数据采集进度。直接证据：数据管理计划；数据保密要求和规程。,SG 2 制定项目计划,SP 2.4 制定项目资源计划,SP 2.4 制定项目资源计划,制定完成项目所需资源的计划。进行项目活动所需的项目资源（劳动力、设施和方法）及其数量的确定以初始的估计为基础，确定工作中还提供一些附加信息，这些信息可用于扩展管理该项目所用的工作分解结构。,SP 2.4 制定项目资源计划,早期作为估计机制而开发的顶层工作分解结构一般要加以扩充，将这些顶层工作分解结构分解为代表单一工作单元的工作包，这些工作单元能分别指派、完成和跟踪。进行这种分解是为了分配管理职责并提供更好的管理控制。工作分解结构中的每个工作包或工作产品应被赋予唯一的标识符（例如，数字）以便跟踪。工作分解结构可按需求、活动、工作产品或这些项的组合而建立。伴随工作分解结构，应有描述工作分解结构中每个工作包工作的字典。,SP 2.4 制定项目资源计划,典型工作产品：工作分解结构工作包。工作分解结构任务字典。基于项目规模和范围的人员配置要求。关键设施设备清单。过程工作流的定义和图表。计划行政管理需求清单。,SP 2.4 制定项目资源计划,子实践：确定过程需求。必须标识、定义用来管理一个项目的过程，并与所有利益相关方协调，以确保在项目执行期间能有效运作。确定人员配置需求。项目的人员配置依赖于将项目需求进行分解，将项目需求分解为完成该项目需求所必需的任务、角色和职责，这种分解按照工作分解结构工作包中的设计进行。,SP 2.4 制定项目资源计划,子实践：人员配置需求必须考虑每个已标识的岗位所必需的知识和技能，正如专用实践2.5“策划所需的知识和技能”专用实践所定义的。确定设施、设备和部件需求。从某种意义上来说，大多数项目都是独特的，要求某种独特的资产集，来达到项目的目标。这些资产的及时确定和获得对于项目成功关系重大。,SP 2.4 制定项目资源计划,子实践：需及早标识有研制时间的项，以确定如何解决它们。甚至在所必需的资产并不独特的情况下，编辑一个所有设施、设备和零件（例如，供在该项目上工作人员使用的计算机数目、软件应用、办公室大小等）的清单，也能察觉易忽视的某些工作范围,SP 2.4 制定项目资源计划,评价要点：编写资源计划，包括对人员配置需求，以及开发、测试、管理所必需的设施、设备的需求。直接证据：项目资源计划。,SG 2 制定项目计划,SP 2.5 策划所需的知识和技能,SP 2.5 策划所需的知识和技能,制定实施项目所需知识和技能的计划。关于要纳入项目计划的知识和技能信息的更多信息参阅组织培训过程域。将知识传递给项目，包含项目人员的培训和从外部获得知识两方面。人员配置需求依赖于支持该项目实施可用的知识和技能。,SP 2.5 策划所需的知识和技能,典型工作产品：技能要求清单。人员配置和聘用新人计划。数据库（例如，技能和培训数据库）。,SP 2.5 策划所需的知识和技能,子实践：标识执行该项目所要求的知识和技能。评估可得到的知识和技能。选择提供所需知识和技能的机制。机制之例，如：内部培训（组织和项目两方面）。外部培训。配置人员和聘用新人。从外部获取技能。决定选择内部培训还是外部获取培训来取得所需知识和技能，取决于内部的培训能力、项目的进度和业务目标。将选定的机制纳入项目计划。,SP 2.5 策划所需的知识和技能,评价要点：标识执行该项目所要求的主要知识和技能。确定需要进行的培训及培训方式，并纳入项目计划。直接证据：技能要求清单；人员配置和信任聘用计划；技能和培训数据库。,SG 2 制定项目计划,SP 2.6 制定利益相关方参与的计划,SP 2.6 制定利益相关方参与的计划,制定已标识的利益相关方的参与计划。在项目生存周期的所有阶段标识利益相关方，方法是通过标识需要在项目中有代表的人员类型和职能类型，并说明他们与特定项目活动的关联和互动程度。二维矩阵是完成这种标识的方便格式，其中一个轴代表利益相关方，另一个代表项目活动。这样，某个利益相关方和特定项目阶段中某个活动的关联以及所期望的其参与该活动的程度，就表示在项目阶段活动轴和利益相关方轴的交叉点上。,SP 2.6 制定利益相关方参与的计划,为使利益相关方的参与能发挥效用，有必要仔细选择利益相关方。对于每个主要活动，都应标识出受该活动影响的利益相关方和具有进行该活动所需专门知识的利益相关方。这个利益相关方的清单有可能随项目沿生存周期阶段的进展而调整。但是，重要的是确保生存周期后面阶段的利益相关方，能及早表达对他们有影响的那些需求决策和设计决策的意见。,SP 2.6 制定利益相关方参与的计划,在利益相关方互动计划中应该包括的材料类型之例，如：所有利益相关方的清单。利益相关方参与的理由。就项目而言，按照项目生存周期阶段描述的利益相关方的角色和职责。利益相关方之间的关系。按项目生存周期阶段，利益相关方对项目成功的相对重要性。确保利益相关方互动所需的资源（例如，培训、材料、时间和经费）。利益相关方分阶段互动的进度安排。,SP 2.6 制定利益相关方参与的计划,这个专用实践的实施，依靠与专用实践2.5“策划所需的知识和技能”共享或交流的信息。,SP 2.6 制定利益相关方参与的计划,典型工作产品：利益相关方的参与计划。,SP 2.6 制定利益相关方参与的计划,评价要点：有利益相关方参与项目活动的计划。直接证据：利益相关方的参与计划。,SG 2 制定项目计划,SP 2.7 制定项目计划,SP 2.7 制定项目计划,制定并维护项目总计划的内容。需要有一个文档化的、标明所有相关计划项的总计划，以便执行或支持这些相关计划的个人、小组和组织达成共识、承诺和绩效。为项目生成的总计划定义以下所有方面，并以一种合理的方式集成在一起：项目的生存周期考虑、技术和管理任务、预算和进度表、里程碑、数据管理、风险标识、资源和技能需求以及利益相关方的标识和参与。基础部分说明包括项目人员、管理和支持组织的职责和权限关系。,SP 2.7 制定项目计划,策划文档常指下列文档之一：软件开发计划。软件项目计划。软件计划。,SP 2.7 制定项目计划,典型工作产品：项目总计划。,SP 2.7 制定项目计划,评价要点：制定项目总计划。直接证据：项目总计划或软件开发计划。,按专用目标组织的专用实践,SG 3 获得对计划的承诺,SG 3 获得对计划的承诺,建立和维护对项目计划的承诺。计划必须获得负责实施和支持的人员的承诺，才能有效。,SG 3 获得对计划的承诺,SG 3 获得对计划的承诺的专用实践：SP 3.1 评审影响该项目的计划 SP 3.2 使工作与资源水平相协调 SP 3.3 获得计划承诺,SG 3 获得对计划的承诺,SP 3.1 评审影响该项目的计划,SP 3.1 评审影响该项目的计划,评审所有影响该项目的计划，以理解项目承诺。在其它过程域中制定的计划通常会包含类似于总计划中所要求的信息。这些计划能提供更详细的指导，且应支持总计划，并与之相容，以便指明谁有权力、职责、义务和控制。影响项目的所有计划都应评审，以确保对项目成功所必需的范围、目标、角色和职责达成共识。这些计划中的许多计划都在每个过程域的共用实践2.2“策划此过程”中描述之。,SP 3.1 评审影响该项目的计划,典型工作产品：影响项目的计划的评审记录。,SP 3.1 评审影响该项目的计划,评价要点：有项目计划的评审记录，包括总计划和从属计划。各个计划之间应协调一致。直接证据：项目计划的评审记录。,SG 3 获得对计划的承诺,SP 3.2使工作与资源水平相协调,SP 3.2使工作与资源水平相协调,调整项目计划，使之反映可用的资源和估计的资源。为建立一个切实可行的项目，必须从利益相关方获得承诺，并调整估计的资源与可用的资源之间的差别。调整的方式一般包括：降低或延缓技术性能需求、协商更多的资源、找到提高生产率的方法、外协，调整员工技能搭配，或者修正影响该项目的所有计划或进度。,SP 3.2使工作与资源水平相协调,典型工作产品：已修正的方法和相应的估计参数（例如，更好的工具和使用现货部件）。重新协商后的预算。已修正的进度。已修正的需求清单。经重新协商的利益相关方协议。,SP 3.2使工作与资源水平相协调,评价要点：有修订项目计划的证据及变更后的计划。直接证据：项目计划的修订记录。,SG 3 获得对计划的承诺,SP 3.3 获得计划承诺,SP 3.3 获得计划承诺,从负责完成和支持计划执行的利益相关方处获得承诺。获得承诺涉及所有利益相关方（包括项目内部和外部）之间的互动。作出承诺的个人或组应有把握能在成本、进度和性能限制内完成工作。常常先建立一个暂定的承诺是恰当的，使得工作可以开始，研究能够进行，这样，当使信心增加到所需的合适程度时，能获得完全承诺。,SP 3.3 获得计划承诺,典型工作产品：文档化的承诺申请。文档化的承诺。,SP 3.3 获得计划承诺,子实践：标识所要求的支持，并与利益相关方协商承诺。可用工作分解结构作为检查单，以确保对所有任务都获得承诺。利益相关方互动计划，应标识出应该做出承诺的所有利益相关方。将所有的组织承诺文档化，既包括完全的承诺也包括暂时的承诺，同时要确保由适当级别的人员签署。承诺必须文档化，以确保相互一致的理解，以及跟踪和维护。暂时承诺应说明与之相关联的风险。,SP 3.3 获得计划承诺,子实践：适当时，与高层管理者一起评审内部承诺。适当时，与高层管理者一起评审外部承诺。管理者可能要具备必要的洞察力和权限，以缓解与外部承诺相联系的风险。标识有关项目内各元素之间接口的承诺，以及与其它项目和组织单位之间接口的承诺，从而能监督它们。妥善定义的接口规格说明构成承诺的基础。,SP 3.3 获得计划承诺,评价要点：文档化的承诺；有利益相关方对承诺认可的记录。直接证据：文档化的承诺；承诺的协商或评审记录。,请各位批评指正谢谢！,