绩效管理方案演示版.ppt

绩效管理方案研讨,今日议题,绩效管理流程30分钟绩效指标分解实例60分钟绩效指标分解练习15分钟,制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同,直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施,收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中,明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系,设定衡量标准签定绩效合约,过程管理,业绩考核,制定/修改关键业绩指标,绩效管理流程分为四个关键环节,关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,中央平台处于体系和能力构建阶段，业绩指标需兼顾定量的结果性指标和定性的重点工作目标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,关键业绩指标（定量指标）,共同点,重点工作目标设定（定性指标）,衡量定量结果结果性指标由客观计算公式得出侧重考察当期业绩,不同点,衡量定性的效果驱动性指标由直接上级评分得出侧重于能力、体系建设,中央平台业绩指标将包括定量的业绩指标和定性的重点工作目标两种类型,结合中央平台业务拓展期的特点，建议采用KPI结合工作目标设定（GS）方式制定绩效指标,建议,中央平台处于创业期，快速拓展是目前的主要任务；建议中采用KPI和GS结合方式，既关注量化指标，同时关注阶段性重点工作。其中中高层管理者KPI的设计将结合BSC的四个维度。,三种绩效指标制定方法比较,投资资本回报率,息税前利润,占用运营成本,关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形成,费用,销售收入,毛利率,平均存货,平均应收帐款,酒店业务销售收入,机票业务销售收入,商旅业务销售收入,套票业务销售收入,签约酒店数量三、四及五星级酒店签约数量包销业务收入自有酒店销售收入,连锁加盟网点数量一二级资质数量配送效率客户满意度,大客户数量客户满意度,机酒业务收入短途自由行业务收入,平均应付帐款,市场营销,业务拓展,服务,技术,目标市场占有率中高端客户比例品牌知名度及美誉度活跃会员数量,服务评价满意度客户重复购买率,系统故障次数系统故障时间技术评价满意度术开发目标完成率,并购投资回报率新产品收入比例合约联盟商户数量会员卡功能评价,关键业绩指标,示例,将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标,示例,个人目标是对部门当期目标的有效分解,部门目标,措施/活动,直属主管,目标A,目标B,部下,目标N,具体化,关键驱动,部门目标,A员工目标,B员工目标,目标分解举例,示例,绩效指标分解需保持纵、横向的一致性,一次交验合格率达到97%,组织功能调整,完善工艺开发制度规范简化主要技术工艺流程完成品延产品工艺标准,强化生产过程工艺纪律执行,完善工艺开发制度完成品延产品工艺标准,规范简化主要技术工艺流程,制造副总,技术部,生产一部,A工程师,B工程师,部门/副总,员工,示例,重点工作目标的设定需包括如下要素,为什么,什么程度,做什么,何时,目的,目标水平,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率,统配率90%生产周期35天,改善生产工艺改善生产过程控制,9月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平,示例,当期,下期,当期目标,将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价,示例,根据中央平台发展规划，凯捷提出了近期重点工作目标的初步建议及公司目标分解,示例,待部门负责人完成部门绩效指标的制定后，凯捷将协助中央平台进一步规范职位重点工作目标,示例,建议中央平台建立年度关键业绩指标制定程序,根据需要加以修改,明确公司经营目标列出公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊,审视并修改价值树利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿,了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划,确定有关关键业绩指标数据收集方法同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整,主要活动,目前业绩衡量标准及其存在问题,新的符合公司经营目标要求的关键业绩指标初稿,所需数据可获得性解决数据差距的计划,关键业绩指标数据收集方法关键业绩指标定稿,主要成果,列出目前的业绩衡量标准/奠定基础,确定关键业绩指标,找出数据要求,制定关键业绩指标并请管理层加以审核,频度,年度,年度,年度,年度,10月中旬,第一周,第二周,第三周,第四周,责任部门/人,人力资源部主持相关部门参与,人力资源部主持相关部门参与,人力资源部主持相关部门参与,绩效管理委员会,示例,制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同,直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施,收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中,明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系,设定衡量标准签定绩效合约,过程管理,业绩考核,制定/修改关键业绩指标,业绩管理的第二步是制定关键业绩指标衡量标准及权重，并签订绩效合同,业绩合同中的指标权重应与其重要性和可控性等相一致,权重设定原则,对公司战略重要性高的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%,权重设定举例,营运总监,税前利润自由现金流销售收入目标市场占有率品牌知名度及美誉度服务评价满意度应收帐款周转率内部满意度重点工作目标,战略重要性,可控性,可衡量性,权重比例,15%10%15%10%10%10%10%10%10%,权重分配,示例,业绩合同的定义,业绩合同的价值,公司与目标责任人的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责,在全公司创造业绩至上的企业文化保证公司各层级有明确的目标高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理,业绩合同可以明确各层级的工作目标，在中央平台塑造绩效导向的企业文化，使高层管理者可以集中经理解决战略议题,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等,公司的需求,公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,设置合理的衡量标准应综合考虑三方面因素,结合职位特点，将中央平台的考核频度分为月度和半年考核两种类型,待业绩指标确定后，凯捷将与各层管理者共同讨论确定中央平台中高层的绩效合同,示例,对其它员工采用目标管理卡进行绩效管理,示例,与目前职位要求相比能力素质差异,能力素质差异能力素质提升计划,通过目标管理卡逐期设定下期目标,根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，可另附纸说明,目标是指本考核期能达到的目标标准；跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案,绩效指标确定后，凯捷将与各部门共同制定详细的部门指标计算办法，并明确数据收集方法,示例,量化指标评分标准,正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率,计划达成率%,60%,60分,0,100%,100分,得分,同时明确量化指标的评分方法,内部满意度评价标准及考核办法,服务承诺评分标准,服务承诺指标,服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重,内部满意度指标,重点工作目标的评价方法及标准,评分标准,制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同,直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施,收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中,明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系,设定衡量标准签定绩效合约,过程管理,业绩考核,制定/修改关键业绩指标,业绩管理的第三步是对目标实施过程进行有效管理,制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段,确定目标,制定措施,制定个别计划,直属主管全过程参与指导部下完成,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划协调必须的资源，以保证计划顺利实施,部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理,示例,通过目标跟踪卡及时发现存在的问题，制定解决措施，确保目标实现,制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同,直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施,收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中,明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系,设定衡量标准签定绩效合约,过程管理,业绩考核,制定/修改关键业绩指标,业绩管理的第四步是进行业绩考核,考核结果审议/沟通,数据汇总/计算得分,业绩考核程序,考核数据收集,主要活动,主要成果,频度,责任部门,数据提供部门整理相关业务实绩数据报人力资源部被评估者对“重点工作目标”评价得分自我评价直接直属主管将“重点工作目标”评价得分目标考评卡报人力资源部各部门对“内部满意度”进行评分并经被评议部门签字确认后报人力资源部,各项指标实绩数据,数据提供部门直接直属主管,季度,人力资源部汇总考评数据按评分细则计算业绩得分将业绩结果报考评委员会确认,绩效考核结果,绩效管理委员会审议总体考评结果，如有较大整体性偏差，决定是否调整考评结果及调整方法审议通过后将考评结果通知被考评人接受被考评人申述，并决定是否调整考评结果,人力资源部绩效管理委员会,季度,确认后的绩效考核结果,绩效管理委员会,季度,员工首先进行自我评价,目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：完成时间实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量达成结果的表述需与目标水平设定相一致,目标设定时确定的每项目标的权重，如：库存标识改善项目，重要度8%,直接上级记入评价分,将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分,然后直接上级负责对被考核者的目标完成情况进行评价,对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价,从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议,部门业绩指标由人力资源部将完成情况汇总到部门业绩考核表中,示例,员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性,形成考核结果,审议/调整,结果公布,人力资源部计算并汇总考核结果将考核结果报绩效管理委员会,绩效管理委员会对考核总体结果进行审议，若考核结果存在总体性偏差，需讨论确定并实调整方案将考核结果通知被考核人绩效管理委员会受理被考核人申诉并判断是否修正考核结果,考核结果报总经理批准后予以公布将考核结果用于绩效工资计算及其它激励,绩效结果调整与确认,中央平台激励重点为货币激励和职业发展两个方面,目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能,本文件讨论内容,激励手段,货币,荣誉,职业发展,休假,物质奖励,精神奖励,实物,调薪,长期激励,绩效工资,奖品,增加感情的活动，如聚会，郊游,休假,旅游,晚餐、戏票等,主管夸奖,业绩公布,升迁,降职/解雇,根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，对员工分类管理,C发出警告、进行指导、安排不同职位,C-淘汰这部分人员,A计划职位提升或特殊项目,B不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+制定相应的职业发展计划给予他们奖励,A 明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,今日议题,绩效管理流程30分钟绩效指标分解实例60分钟绩效指标分解练习15分钟,投资资本回报率,息税前利润,占用运营成本,关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形成（1/3）,费用,销售收入,毛利率,/供讨论/,平均存货,平均应收帐款,酒店业务销售收入,机票业务销售收入,商旅业务销售收入,套票业务销售收入,签约酒店数量三、四及五星级酒店签约数量包销业务收入自有酒店销售收入,连锁加盟网点数量一二级资质数量配送效率客户满意度签约采购,大客户数量客户满意度,机酒业务收入短途自由行业务收入,平均应付帐款,市场营销,业务拓展,服务,技术,目标市场占有率中高端客户比例品牌知名度及美誉度活跃会员数量,服务评价满意度客户重复购买率,系统故障次数系统故障时间技术评价满意度术开发目标完成率,并购投资回报率新产品收入比例合约联盟商户数量会员卡功能评价增值服务,关键业绩指标,投资资本回报率,息税前利润,占用运营成本,关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形成（2/3）,费用,销售收入,毛利率,/供讨论/,平均存货,平均应收帐款,酒店业务毛利率,机票业务毛利率,商旅业务毛利率,套票业务毛利率,平均应付帐款,营销费用占销售收入比例,工资费用超预算比例,投资超预算比例,平均融资成本,关键业绩指标,投资资本回报率,息税前利润,占用运营成本,关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形成（3/3）,费用,销售收入,毛利率,/供讨论/,平均存货,平均应收帐款,平均应付帐款,酒店应收帐款周转率,关键业绩指标,商旅应收帐款周转率,套票应收帐款周转率,机票应收帐款周转率,酒店应收帐款周转率,商旅应收帐款周转率,套票应收帐款周转率,机票应收帐款周转率,交通票应收帐款周转率,将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标(1/5),/供讨论/,将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标(2/5),/供讨论/,将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标(3/5),/供讨论/,将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标(4/5),/供讨论/,将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标(5/5),/供讨论/,根据中央平台发展规划，凯捷提出了近期重点工作目标的初步建议及公司目标分解,/供讨论/,根据中央平台发展规划，凯捷提出了近期重点工作目标的初步建议及公司目标分解(2/2),/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（1/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（2/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（3/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（4/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（5/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（6/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（7/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（8/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（9/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（10/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（11/16）,/供讨论/,包房利用率,配额控制,配额控制g,配额控制,高级销售经理,间夜利润率,采 购,包房利用率,内部满意度,配额实现率,配额采购率,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（12/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（13/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（14/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（15/16）,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定部门绩效指标（16/16）,/供讨论/,今日议题,绩效管理流程30分钟绩效指标分解实例60分钟绩效指标分解练习15分钟,结束,