目标管理与绩效考核PPT.ppt

,1,目标管理与绩效考核,一、目标管理二、绩效评估考核的系统框架三、评估考核的主要方法四、绩效评估和考核中常见的问题五、考评者的相关培训六、面谈与反馈技巧,2,一、目标管理,1、所谓目标管理是什么呢？目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。,3,一、目标管理,2、目标管理的5点要素 目标是什么 达到什么程度？怎么办？什么时候完成目标？是否很好地完成了？,4,一、目标管理,3、目标管理作业流程与作业内容,公司经营方针,部门经营方针,部门目标管理,公司高层主管每年必须制订全公司的年度“公司经营方针”,部门主管应依“公司经营方针”制订本部门 的“部门经营方针”,依部门经营方针由部门主管与相关人员讨 论制订“部门目标管理项目与管理指标”,5,一、目标管理,3、目标管理作业流程与作业内容（续）,实 施 监 督,数据收集统计,部门主管须依制订的“部门目标管理指标”经总经理批准,部门经营方针与部门目标管理指标进行日 常工作的管理与监督,部门统计员或指派人员应于日常收集相关 数据，并于每月5日前完成统计工作。,审批,审批,每月10日前由总经理批准“部门绩效考核表”,6,一、目标管理,3、目标管理作业流程与作业内容（续）,目标绩效奖金计算,奖 金 发 放,部门主管依完成的“部门绩效考核表”计算 绩效奖金,经部门主管审查后，每月15日前送交总经 理批准,财务部批准后的“部门绩效奖金核算表”与 工资一并发放。,审批,经批准的“目标管理指标”不得随意更改，如有不适宜，应由部门主管提出申请，总 经理批准后始得修改。,持 续 改 进,7,本着“提高全员品质意识，生产客户满意产品为方针，创造并维护公司良好的信誉形象”的宗旨，做到：以人为本、全员参与、遵纪守法、严格管理、纠正预防、持续改进。,一、目标管理,4、管理部方针管理与目标管理项目与指标(范例),公司经营方针,1、进料不良率2.0%以下 2、制程不良率1.6%以下 3、成品不良率0.9%以下 4、客户抱怨率0.18%以下,公司品质目标,8,1、做好各部门间的沟通、协助与服务工作 2、迅速有效递补离职员工 3、计划性、有效性地组织员工培训 4、确保公司安全无事故,一、目标管理,4、管理部方针管理与目标管理项目与指标(范例),部 门 方 针,1、全公司员工离职率5%以下 2、重大安全事故连续5个月为零 3、车辆完好率98%以上 4、员工膳食满意度80%以上 5、新进员工招聘及时性达98%以上 6、培训计划完成度达90%以上 7、员工投诉件数2件/月以下 8、质量体系不符合事项为零,目标管理项目指标,9,一、目标管理,1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零,品管部目标管理项目指标,10,一、目标管理,1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零,生产部目标管理项目指标,11,一、目标管理,1、新产品开发进度准时完成率98%2、新产品开发设计错误率3%3、新产品开发单价总金额12万元/月/人 4、员工出勤率98%以上 5、质量体系不符合事项每月为零,研发部目标管理项目指标,12,一、目标管理,1、模具制作良品率96%2、模具制作交期达成率98%3、重大安全事故为零 4、员工出勤率98%以上 5、质量体系不符合事项每月为零,工程部目标管理项目指标,13,一、目标管理,1、顾客满意度78%2、顾客抱怨件数每月平均2件 3、供应商交货批合率95%/月以上 4、采购交期延误率：3%5、产品交货准时率：98%6、仓储盘点错误率：3%7、质量体系符合事项每月为零,物控部目标管理项目指标,14,一、目标管理,1、各原料、成品仓库收、发准确率98%2、各辅料仓库收、发准确率98%3、各原料、成品仓库盘点准确率99%4、各辅料盘点准确率98%5、按时出货率98%6、搬运工作安全事故:每3个月平均0.3件 7、员工出勤率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零,仓储课目标管理项目指标,15,二、评估考核的系统框架,1、评估考核的概念及定义2、评估考核的实务原则3、评估考核的限制性因素4、评估考核的作业条件5、评估考核的内容构成,16,二、评估考核的系统框架,1、评估考核的概念及定义 评估考核是人力资源管理中最棘手的任务之一 它的设计和实施必须是全面的，连续的，系统的。评估考核包括了以下概念：工作分析 工作要项 绩效标准 评估考核 评估面谈(附件四)在职辅导,17,附件四：评估面谈内容,1、让部属知道主管对他的评估；2、让主管了解部属对所作评估的看法；3、两方面同意一个公平的评估；4、双方对部属的优点看法达成一致；5、双方对工作中应改进部份看法达成一致；6、双方对绩效改进计划意见达成一致；7、该计划拟出具体事项以助改进。,18,二、评估考核的系统框架,2、评估考核的实务原则 考核基准的明确化 评定期间的限定 考核人员的多数化 第一次考核的尊重 公私混同的排除,19,二、评估考核的系统框架,3、限制因素和作业条件 政治和法律方面 组织内部的特点 管理层的重视和支持 员工的理解和合作 考核尺度和评价方法 反馈机制和建立,20,二、评估考核的系统框架,4、评估考核的作业条件 考评作业要符合组织需求 考评作业要充分沟通 考评作业要让人接受（附件五）主考者要进行训练 要有适当的控制,21,附件五：考评作业要让人接受,1、向总经理、劳资关系经理及管理发展部主管解 说该计划，并加以讨论，作了若干小的修正；2、向八个部门主管解说该计划，并加以讨论，按 照他们的建议再作若干修正；3、利用晚宴沟通传达该计划，特别强调该计划对 公司有利也对个人有好处；4、与那些不能接受此计划的人个别进行讨论；5、让总经理特别强调该计划是属于大家的，而不 是公司硬塞下来的。他还强调公司请顾问来是 为了帮助大家完成这一套计划。,22,二、评估考核的系统框架,5、评估考核的内容构成 业绩考核 职能执行态度考核 能力考核（图一）性格评定 能力开发度 工作适应性（人力评估考核的结构）-（图二）,23,图一：能力构成示意图,专业知识,领 悟 力,计 划 力,创 造 力,写作能力,交涉能力,实 践 力,能力,技术、技能、熟练度,判 断 力,企 划 力,表达能力,领导能力,说 服 力,24,图二：人力评估考核结构图,业 绩 考 核,工作的质(业绩考核),工作的量(工作完成的量),职务执行态度考核,(对工作的努力状况),能 力 考 核,(具有多少工作能力),性 格 评 定,(职场中的行为特征),能力开发卡,(具有多少潜在能力),适 应 性 卡,(更为适合的职业领域),评估考核,能力发挥度,能力具备度,能力潜质度,能力,25,三、评估考核的主要方法,1、图解式考评与强制分布2、排序和比较的方法3、目标管理法4、关键事件法5、行为锚定等级评价法,26,三、评估考核的主要方法,1、图解式考评与强制分布 图解式考评：根据所限定的因素来对员工进行考评，被 称为“业绩评定表”（附表一）图表评价法 举出绩效构成要素，并逐一评价给分(附表二)图解式评定量表举例（附表三）强制分布法(符合正态分布及参考五段评分法),27,附表一：业绩评定表,评价说明：1、每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的评价而影 响其他因素的决策。2、考虑整个评价时期的业绩。避免集中在近期的事件或孤立 事件中。3、以满意的态度记住一般员工应履行的职责。高于一般水平 或优秀的评价表明该员工与一般的员工有明显的区别。,28,附表一：业绩评定表(续表),29,附表二：图尺度评价表(第一页),工作绩效评价表员工姓名 职 位 部 门 员工薪员绩效评价原因:年度例行评价 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样说明。请按照尺度表中所有标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出。评价等级说明,O：杰出(Outstanding)。在所有各方面的绩效 都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优 异得多。V：很好(Very good)。工作绩效的大多数方面 明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的 并且在考核期间一贯如此。G：好(Good)。是一种称职的和可信赖的工作 绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。I：需要改进(Improvement needed)。在绩效 的某一方面存在缺陷，需要进行改进。,U：不令人满意(Unsatisfsctory)。工作绩效 水平总的来说无法让人接受，必须立即加 以改进。绩效评价等级在这一水平上的员 工不能增加工资。N：不做评价(Not rated)。在绩效等级表中 无可以利用的标准或因时间太短而无法得 出绪论。,30,附表二图尺度评价表第二页,分数,分数,分数,分数,分数,分数,31,附表三：图解式评定量表举例,指 导 语用下列评定量表按每一品质评价该员工5=优秀；你所知道的最好的员工。4=良好；满足所有的工作标准，并超过一些标准。3=中等；满足所有的工作标准。2=需要改进；某些方面需要改进。1=不令人满意；不可接受。A、衣着和仪表 1 2 3 4 5 B、自信心 1 2 3 4 5 C、可靠程度 1 2 3 4 5 D、机智和圆滑 1 2 3 4 5 E、态度 1 2 3 4 5 F、合作 1 2 3 4 5 G、热情 1 2 3 4 5 H、知识 1 2 3 4 5,32,三、评估考核的主要方法,2、排序和比较的方法 排序考评法 列出所有下属人员名单 划去不是很熟悉因而无法评价的人名 运用表格显示最好与最坏的 从剩下的员工中再挑出最好与最坏的 直到表格排满 配对比较法（附表四）,33,附表四：配对比较法,交替排序法的工作绩效评价等级 评价所依据的要素：针对你所资评价的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工姓名列在第19行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。评价等级最高的员工：评价等级最低的员工：1、11、2、12、3、13、4、14、5、15、6、16、7、17、8、18、9、19、10、20、,34,三、评估考核的主要方法,3、目标管理法 两个重要内容 6个实施步骤 可能会出现的三个问题 目标管理的三个过程 目标管理的四个缺点,35,三、评估考核的主要方法,4、关键事件法：要求记录保存属下好的与不好的工作行为。考评后期，评价表运用所记录的资料进行 评价。考评时，可贯穿整个阶段，不仅仅集中在 几周的印象。但一个主管对许多属下进行评价时，浪费 许多时间。,36,三、评估考核的主要方法,5、行为锚定等级评价法：是传统业绩评定表和关键事件法的结合 对关键事件中有效和非有效的工作行为进 行理客观的描述。能够识别这种工作的主要内容 对每项内容的特定行为进行排列和证实 大量人员参与，易被主管与属下接受。作为锚定法的五个步骤（附件六）,37,附件六：作为锚定法的五个步骤,1、获取关键事件2、建立绩效评价等级3、对关键事件重新加以分配4、对关键事件进行评定5、建立最终的工作绩效评价体系,38,三、评估考核的主要方法,5、行为锚定等级评价法：客户服务行为锚定等级评价表(附表五)企业内训讲师授课行为锚定评价表范例(附表六)行为锚定等级评价法的优点 如何开发一项行为锚定式评价量表(附件七)案例研讨,39,附表五：客户服务行为锚定等级评价表,98765 4321,把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用为顾客而行动，提供超常服务个人承担责任，能够亲自负责与客户保持紧密而清晰地沟通 能够跟进客户回应，有问必答被动的客户回应，拖延和含糊回答,40,附表六：企业内训讲师授课行为锚定评价表范例,维度：课堂培训教学技能优秀：7 6 5中等：4 3 2极差：1,内训师清楚、简明、正确地回答学员的问题当试图强调某一点时，内训师使用例子内训师用清楚、能使人明白的方式授课讲课时内培训师表现出许多令人厌烦的习惯内训师在班上给学员们不合理的批评,41,附件七：如何开发一项行为锚定式评价量表,1、用工作分析的关键事变技术来得出一系列有效和无效的 工作行为；2、工作分析者将这些行为分类为个人行为大致能表征的工 作维度或工作者特征，这些特征然后被分析者归类加以 定义；3、在不知道所分配的维度的情况下，与主题有关的专家们 评论行为清单；4、“保留”下来的行为由第二组与主题有关的专家加以评审。5、分析者们计算出被给予每一行为有效性评分的标准偏差；6、分析者为每个特征构建一个评定量表，量表中列出该特 征的名称和定义。,42,四、考评实务中的常问题,1、工作绩效评价标准不明确2、评价者的晕轮效应3、评价居中趋势4、评价标准的掌握偏聚或偏松5、倾向以及评价者的个人偏见,43,四、考评实务中的常问题,1、工作绩效评价标准不明确 例：,用描述性语言来对绩效评价要素加以界定,44,四、考评实务中的常问题,2、评价者的晕轮效应 对属下某一绩效要素评价高，会导致其他要 素也高。评价者对属下特别友好时 评价者对属下有特别关系时(同乡、亲戚、同学)加强对评价者的培训,45,四、考评实务中的常问题,3、居中趋势 评价等级为17等时，大部份评价者会辟 开1、2、6、7而集中在3、4、5的等级中。集中的评价结果会使工作绩效变得扭曲 以等级评价法避免这种居中趋势,46,四、考评实务中的常问题,4、评价标准偏紧或偏松 部份主管对属下考评偏紧或偏松 可依等级评价法或强制公布法调整 正态分布法,47,四、考评实务中的常问题,5、评价者的个人偏见 年龄 种族 性别 过去的绩效状况,48,四、考评实务中的常问题,6、如何避免考评中的问题 确保对绩效考评过程中的问题清楚了解 选择正确的绩效评价工具（方法）对主管、考评者给予培训,49,五、考评者的相关培训,1、人力资源管理制度2、今后考核的方向3、部门目标绩效考核项目4、各岗位职责（工作说明书）编制与运用5、绩效考核实施办法6、面谈与反馈技巧7、案例说明或研讨,50,六、面谈与反馈技巧,1、面谈反馈的必要性和类型2、面谈的种类与型态3、面谈的步骤4、面谈计划与准备5、注意事项与常见误区6、面谈后的检讨和调整7、面谈方针8、面谈技巧,51,六、面谈与反馈技巧,1、面谈反馈的必要性和类型 可达成双和向沟通的考核 可使被考评者明确长处与不足 可建立上、下沟通管道 促进面谈指导技术的学习 达到公正公开的人力管理,52,六、面谈与反馈技巧,2、面谈的种类与型态 发现事实与收集情报 通知指导与激发向上 解决问题与商量,53,六、面谈与反馈技巧,3、面谈的步骤 让他放松下来 请他把问题的状况讲给你听 在交谈之间适当地给予建议 让他自己表达解决的结论 确认问题是否解决或有所进展,54,六、面谈与反馈技巧,4、面谈计划与准备 面谈计划表（附表七）确认面谈反馈的目的（附件八）确认被约谈者的相关资料 确定时间与场所 确定面谈事项 事先做好发问内容,55,附表七:面谈计划表,年 月 日,1、被约谈者,2、面谈的日时、场所,3、面谈事项（问题分析）,56,附件八：面谈反馈主要目的,1、对部属的表现双方有一致的看法2、指出部属优点所在3、指出部属改进的缺点4、双方对某项缺点所订定的改进计划看法一致5、协议下一个考核阶段,57,六、面谈与反馈技巧,5、注意事项与常见误区 检查一下面谈计划表 创造愉快气氛 有自信的态度 活用发问技巧 善用肢体语言 排除外来的妨碍 确实记录 留下继续的余地 良好的倾听者,58,六、面谈与反馈技巧,6、面谈后的检讨和调整 照计划完成及未完成的原因为何？期待而未获取的情报有哪些？指导、激发向上的成果如何？面谈最后的确认事项为何？面谈后需追踪的有哪些？下次面谈应注意事项及日程如何？,59,六、面谈与反馈技巧,7、面谈的方针 建立并维持彼此的信赖 清楚说明面谈目的 鼓励部属说话 倾听而不要持岔 避免与对方冲突 集中在绩效而不在性格 集中在未来而非既往 优点缺点并重 该结束时立刻停止 以积极方式结束面谈,60,六、面谈与反馈技巧,8、面谈技巧 坦诚相见，把考绩表给部属看，不要藏起来 解释给部属听，为什么你会这样评价 要记住你的考核是暂时性的 描述要点,