珠江啤酒东莞市场诊断及策略报告.ppt

打响华南攻坚战,珠江啤酒东莞市场诊断及策略报告,前言珠江啤酒东莞市场销售回顾珠江啤酒东莞市场营销诊断东莞啤酒市场概况分析珠江啤酒东莞市场提升策略联纵智达对珠江啤酒总部的建议,目录,调研情况通报,重要说明,一、本阶段性工作报告联纵智达珠江啤酒项目组在7月5日8月5日以来通过在东莞区域市场的实地走访、人员访谈、专项座谈、消费者调研、终端采集等方式后，对于东莞市场珠江啤酒面临的一些竞争态势、市场现状等进行客观的了解和诊断。二、全文重在事实解析，力求为珠江啤酒管理层展现一幅第三方眼里的现实景象，并提出了我们的综合诊断和市场切入思路，对于一些重点的问题进行深度的挖掘，力图在双方到达共识后，有针对性、系统性的进行解决。三、报告可能会存在一些方面还没有达到贵公司期望，但我们已尽量保持客观的事实基础上，不加入主观的判断，针对专项问题给予一些解决方向及思路，希望能够给予贵公司有一定的改善，如报告对东莞市场及珠江啤酒集团有一定的帮助，我们不胜欣慰。,调研情况通报,这次访谈时间前后共30天，联纵智达珠江项目组对公司东莞市场进行了深入访谈，对东莞市场进行了实地调查、消费者调研及焦点小组，访谈对象涉及区域市场的所有管理骨干、及部分业务人员；部分经销商、二级批发商、批零商、零售商（店）、饭店、夜场、超市以及个别竞争品牌的业务人员。,前言珠江啤酒东莞市场销售回顾珠江啤酒东莞市场营销诊断东莞啤酒市场概况分析珠江啤酒东莞市场提升策略联纵智达对珠江啤酒总部的建议,目录,东莞大区的销量呈逐年稳步增长的态势。,珠江啤酒历年销量分析,资料来源：珠江啤酒内部提供,区域市场分析（1）,望牛墩,1380吨、62,虎门,1700吨、55,长安,780吨、42,莞城A、B,1800吨、33,东莞区域市场发展不均衡，大区各管理部的市场占有率差异很大。,石碣,800吨、37,茶山,890吨、45,寮步,550吨、40,常平,615吨、48,大朗,2400吨、43,塘厦,1000吨、17,资料来源：珠江啤酒内部提供,强,弱,相持,从东莞区域市场容量看，塘厦、大朗、莞城、厚街、虎门的市场的规模最大。从珠啤各管理部的销售吨数看，大朗、虎门、长安、塘厦、莞城是珠江啤酒的重点销售区域。从各区域的市场占有率看，望牛墩、虎门、常平、茶山、大朗管理部珠啤较有优势，而在塘厦、莞城、厚街等重点区域市场相对较弱。商超系统销售更加薄弱。,东莞大区各管理部的市场占有率差异很大，很多重要市场珠江的占有率不高。,区域市场分析（2）,资料来源：珠江啤酒内部提供,12珠江塑箱41%12珠江纸箱11.610清爽塑箱27.1%10清爽纸箱1.7%12经典1.4%11珠江纯生10.7,12珠江塑箱31.4%12珠江纸箱15.210清爽塑箱27.9%10清爽纸箱2.5%12经典6%11珠江纯生9.8,93.5%,92.8%,76.9%,81.4%,主要产品分析（1）,东莞大区的产品结构档次相对偏低，中低档酒占比重高，清爽增幅很大。,资料来源：珠江啤酒内部提供,老珠江仍是大众化产品的市场主力，清爽和2008在部分渠道已超越老珠江，青岛2000散点分布在部分终端。,竞争态势1,老珠江仍然在士多渠道有很高的铺市率清爽在餐饮渠道已超过老珠江,金威2008主要分布在商超渠道及部分餐饮场所2008分散在部分士多渠道,青岛2000散点分布一些区域,主要产品分析（2）大众化,老青岛在中高档产品中分布最广，金威纯生也占据一定的网点，珠江经典主要集中在中低档餐饮场所。,竞争态势2,老青岛分布面积最大生力在部分终端仍有一定影响,老金威在士多渠道覆盖较弱金威纯生已初具规模,雪花啤酒重要分布在中小型场所珠江经典主要集中在中小型餐饮,主要产品分析（3）中高档,金威金纯在b类餐饮场所的覆盖面较大，青岛纯生在部分区域有固定的销售网络，精品纯生覆盖有限。,竞争态势 3,金威金纯具有一定覆盖，在b、c类场所有一定优势,青岛纯生在士多有一定的销售影响雪花圆滋味仍在推广阶段,精品纯生在商超区域覆盖较好精品纯生在餐饮场所还需要提升,主要产品分析（4）高档,生命周期分析,成长期,成熟期,衰退期,投入期,高档,中档,低档,高档市场无优势，组合有问题虽然珠江纯生和精品纯生品质的优秀，在高档酒楼有一定销售发展的潜力，但由于投入的不足和高端市场的特性，使得产品覆盖率和销售量较低，需要加大投入树立品牌形象以帮助产品尽快进入成长期。,低档市场优势逐步消除，市场面临颠覆危机老珠江增长乏力，消费者口味的变化使得老珠江的市场基础开始动摇，利润空间的缩小更使得终端的销售动力不足，产品处于衰退阶段。清爽的发展在一定程度上加速了老珠江的衰退。,精品纯生,珠江纯生,珠江清醇,老珠江,珠江清爽,中档市场缺乏主力产品，新产品前途未知中档市场是竞争最激烈，人员和费用投入最大的市场。经典刚刚推出，其针对消费者的定位不清晰，产品的口味问题使得市场接受难度更加加大，仍处于产品的市场导入阶段。清醇自然操作，无明确方向。,注释,珠江经典,珠江啤酒大部分产品处于成长和衰退期，趋于成熟的产品盈利能力不强，潜在问题较大。,主要产品分析（4）,渠道成员分析,东莞市场的渠道模式主要是大客户制，由于主力产品淡旺季差异较大，特别在旺季时，大客户的有效配送半径面临严峻考验。,三大经销商占据了92的出货额，东莞市场的渠道仍然是大客户经销模式；大经销模式未能有效的覆盖市场，在旺季时各地有不同程度的缺货现象；小经销商的资金实力和配送面积是影响其配送的关键因素。,资料来源：珠江啤酒内部提供,东莞市场以大众化终端（C、D类餐饮、士多店）为主，占有60%的销售总量。珠江啤酒在东莞市场的总体份额为38%，与金威总体的销售分布相近。珠江啤酒在大众化市场有较高的市场占有率，超过50%，表明产品销售偏重于低端品种。在高端市场（高档酒楼和夜场）的珠江啤酒的销售很弱。青岛啤酒在高端市场具有较强的优势，尤其是在夜场部分。,珠江啤酒在各种类型终端的市场占有率：,渠道及终端分析（1）,资料来源：珠江啤酒内部提供,在A类餐饮由于竞争原因，很难有一个品牌占据较高的覆盖，老青岛凭借消费需求优势及竞争余利略有优势。,铺市率,注释,终端竞场后，青岛凭借竞争余利保留较好的铺市率珠江啤酒在高档场所采用多品项进场推广金威应对不同终端采用有差异的产品组合进行推广生力在部分场所仍依靠消费拉动部分非主流的竞争品牌仍然较大力度在高档场所进行产品推广,渠道及终端分析（2）A类餐饮,在B类餐饮以竞场为主，但强势产品仍然能够依靠需求拉动在竞争对手场所进行渗透销售。,铺市率,注释,珠江啤酒停留在自我开发的费用场所，产品缺乏穿透能力金威主要以金威金纯和老金威为主在该类渠道销售，金威纯生作为市场的补充性产品，但老金威和金威金纯已初步具有辐射作用青岛主要依靠自身品牌优势存活在竞争渠道中生力分布在有一定区位优势的终端场所其他中低档产品作为商家经销的手段作为市场补充,渠道及终端分析（3）B类餐饮,在C类餐饮争夺已经白热化，各品牌依靠费用锁定场所，全力排挤竞争对手，使得各品牌覆盖面都不大，青岛略有优势。,铺市率,注释,青岛依靠品牌优势占据很大的覆盖面积珠江中高档产品主要依靠费用停留在自身优势的终端，大众化产品应对终端的需求有一部分自然分销金威在该渠道采用双向推广，老金威和金威纯生分布在各自优势的市场进行推广大众化产品分布比较混乱，应对不同终端需求进行配置,渠道及终端分析（4）C类餐饮,在A类商超渠道内由于很多结款和配送问题，大多品牌产品都难达到品项丰满。,铺市率,注释,老珠江覆盖率不高，经典作为新产品还有很多空白盲区金威2008和金威纯生有较大的覆盖影响青岛的主力产品覆盖率不高雪花仅在局部市场有些覆盖能力，仍在推广阶段,渠道及终端分析（5）A类商超,在B类标超中各终端比较关注销量较好的各品牌的主力产品，部分不饱和产品仍占据较大市场覆盖面。,铺市率,注释,老珠江依靠需求具有很高的覆盖能力，清爽产品也具有较广的分布，在区域内操作的终端对于纯生和经典的推广比较到位金威2008和老青岛等同样具有很广的覆盖能力绿金威及青岛2000等不饱和产品比较关注与该类渠道,渠道及终端分析（6）B类标超,在C类便利场所主要集中各品牌主力产品，推广的新产品也有一定网络影响。,铺市率,注释,老珠江占据绝对优势，清爽和淡爽作为补充老金威及老青岛在非现饮场所有一定很强的影响能力珠江经典和雪花超爽等新产品仍在大力度进行推广高档产品根据市场的消费能力作为补充性消费,渠道及终端分析（7）C类便利,在流通的士多渠道基本按照消费需求配置产品，自然静销力老珠江和老青岛最高。,铺市率,注释,士多渠道老珠江仍然有较大的影响，清爽也在部分渠道替换老珠江珠江经典及雪花等新产品在流通士多渠道覆盖较弱生力集中在优势区域进行强力覆盖金威几个产品间相互补充，缺乏主力产品,渠道及终端分析（8）流通士多,餐饮终端与商超在产品覆盖上还存在着一些差异，一些在商超终端有较好铺市的产品，在餐饮终端表现偏弱。,商超渠道汇总,餐饮渠道汇总,铺市率较强：老珠江、老金威、老青岛、金威2008铺市率一般：雪花超爽、金威金纯、青岛2000、金威精制铺市率较弱：金威清醇、青岛纯生、珠江清醇,铺市率较强：珠江经典、珠江纯生、老金威、金威纯生、老青岛铺市率一般：老珠江、精品纯生、青岛纯生、生力铺市率较弱：雪花超爽、金威精制,渠道及终端分析（9）,从各渠道汇总来看渠道覆盖较高的产品基本上是销售的主力品种或重点推广产品，珠江经典、雪花及金威部分产品仍在推广阶段。,渠道及终端分析（10）,前言珠江啤酒东莞市场销售回顾珠江啤酒东莞市场营销诊断东莞啤酒市场概况分析珠江啤酒东莞市场提升策略联纵智达对珠江啤酒总部的建议,目录,营销战略,渠道规划,产品规划,品牌/推广规划,营销组织设计,战略层面,战术层面,管理体系,管理流程,分销模式设计渠道组合/互动策略分销商开发与管理,整体营销/竞争战略区域市场规划,营销组织设计部门职能界定,产品定位产品组合规划,品牌定位品牌价值提炼整合传播规划,营销人力资源,成本控制,市场费用规划管理监控体系,激励制度设计人才储备和培训,关键流程制定关键管理制度制定,增长战略营销诊断框架,联纵智达将根据增长战略营销诊断框架对东莞营销体系进行确诊。,珠江啤酒在东莞区域市场缺乏贯穿渠道的主力产品，市场留有很大的空隙，为竞争对手留有机会。,市场出现真空,老金威老青岛雪花超爽,金星金威2008雪花冰生,面临重新定位的威胁,品牌影响尚待提升,百威青岛纯生金威金纯,战略规划诊断（1）市场判断,竞争已经升级到全方位，各个渠道要面对不同的竞争，很难胶着在某些单一品牌上的。,高档餐饮,中低档餐饮,商超,士多,夜场,青岛,金威,生力,青岛,金威,雪花,青岛,金威,雪花,青岛,金威,雪花,青岛,金威,百威,战略规划诊断（2）竞争策略,东莞区域竞争全面集中在餐饮场所，自身优势的覆盖渠道却服务不到位。,整个市场网点,珠江覆盖的网点,珠江已服务到的网点,珠江啤酒,现饮,非现饮,战略规划诊断（3）区域市场操作重心,东莞区域市场的争夺已深化到单点竞争，但大区域仍然在区域上还缺乏明确的主力方向。,核心的基地市场,自然竞争的市场,战略规划诊断（4）区域市场规划,品牌的第一提及率的排名依次为：青岛（34%）金威（23%）珠江（22%）生力（12%）,珠江在消费者中第一品牌提及率不高，虽在提示下提及率最高，但品牌还没有较高的忠诚度，消费者还不能清晰辨别和牢固的记忆这个品牌。,品牌的总体提及率的排名依次为：珠江（94.1%）金威（90.6%）青岛（89.9%）生力（79.9%）雪花（64.2%）,N264,从消费者对珠江新包装的评价来看，新包装没有得到消费者的认同。半数的消费者对新包装没有感觉，有8%的根本没注意到变化。只有36%的消费者认为包装变得更好看。,东莞的消费者对珠江啤酒新包装的认同度不高，说明产品换包装后，市场告知的推广行为偏弱。,市场部的设立和职能规划尚未完成专项用于品牌推广的费用不够明确品牌形象空中拉动的投入少普遍认为目前品牌形象过于大众化普遍认为品牌推广工作的整合性、规划性和延续性弱,目前市场的操作重心明显下沉，资源上的分配侧重于渠道和终端费用使用划分不细，形成买场和人员费用比重大的自然倾向销售导向重，直接促销导向重大众化产品的销量比例大,品牌,销售,轻品牌 重销售,职能缺失,-市场部刚刚成立，专业人员不整-市场职能正在补充，职能规划尚未完成-总部的品牌规划管理委员会建设尚需完善，区域没有人员直接参与品牌的管理中,流程缺失,-之前没有针对东莞进行过品牌调研-奥美的品牌规划（完全手册）尚未能完全落实贯彻-总部尚未有完整的品牌整合传播推广方案进行指导,资源缺失,-费用资源缺乏保障-品牌传播的资源整合还需要完善,东莞区域市场执行保障缺失。,缺乏统一推广规划，推广主题不清晰，推广活动杂乱无章。,现阶段还没有年度整合传播推广方案,品牌推广,产品推广,公关宣传,地面传播,促销活动,目标,费用,手段,形象,主推,战术,焦点,规模,合作,方向,场所,组织,目的,战术,方式,主要投放过电视广告和VI更新,总部意愿和实际效果带来诸多问题,啤酒节活动从手段上较为单一、连续性弱,社区推广等主题性和目的性较差，自下而上的随意性组织,跟随竞争对手的节奏被动应对，较为零散被动,推广方式单一，区域的推广手段与消费者的接触点较少。,市场调研媒体广告传播新闻公关炒作大型户外广告宣传售点广告宣传公共关系活动广告促销品宣传消费者开盖有奖促销活动小型促销推广活动事件行销活动其他活动渠道内促销、竞赛活动,全方位的消费者推广拉动,渠道内促销售点广告宣传特价消费者开盖有奖促销小型促销推广活动,现实操作状况,品牌导向 VS 销售导向拉 VS 推整体策划 VS 零散策划固定资源 VS 不定资源主动出击 VS 被动应对,产品包装更换后户外灯箱和店招没有及时更换。,产品包装更换后，原来旧包装的产品没有及时回收，造成新旧包装的产品都在市场上流通。,没有根据淡旺季的季节特性设计有针对性的推广活动。,资料来源：联纵智达咨询机构终端采集,市场推广中的规划和统筹不足，推广中终端建设缺乏规范和保障。,市场推广规划性不强,在终端维护过程中对商品的管理缺乏规范,终端陈列不够生动化,终端推广活动中缺乏对人员的系统培训。,终端维护管理中考核机制尚待健全,市场推广中缺乏终端建设规范,产品组合的目标定位,相对的市场份额,市场成长率,0.1X,1X,2X,精品纯生,清醇,经典,淡爽,清爽,传统,纯生,贡献率最高,珠江啤酒产品线,珠江啤酒的BCG分析：传统仍是金牛类主要的现金流，明星类产品影响偏弱，珠江“新势力”问题较多。,珠江经典的定位及运作策略都不明确，上市以来未能达到预期理想。,产品诊断（1）产品定位,1,2,3,4,珠江经典产品定位模糊，如何实现其战略目的的运作策略也不明确。,1,2,3,4,如何取代老珠江,如何与老青岛、老金威竞争,经典定价过高，和定位于主流中低档市场的老珠江脱节太大；主要依靠费用场出业绩，在非现饮场所销量偏低，很难获得规模销量基础；,实行和老青岛、老金威几乎一样的渠道价格，难以和已有稳固基础的对手抗衡；金威纯生用低价骚扰政策，使得经典在较低一级市场上也难以获得突破；,如何处理与纯生的关系,经典和纯生在餐饮的价格过于接近；在人员激励方面对纯生和经典采取了暧昧的态度，导致主推不明确。,如何进行价格卡位,定价到5元档则静销力不如竞品，只能依赖人员推广；定价到4元则降低了终端的利润，难以获得终端的支持；,1,经典自上市以来保持了良好的销售成绩；纯生同期销量对比去年有所降低，经典的崛起是其中的因素之一；从整体来说珠江的中高档市场份额在增长。,珠江经典基本和纯生在相同的终端出样，而价格区分度不大，双方的目标市场存在重合，随着经典的上量，纯生的销量有所损失。,资料来源：珠江啤酒内部提供,珠江经典在其主要的终端B/C类餐饮覆盖率低于主要竞争对手，而在士多店覆盖率极低。,经典在商超的覆盖率尚可，基本都有出样；B/C类餐饮是中档酒的主要销售场所，经典的覆盖率明显低于主要竞争对手，老青岛在专场费用最少的情况下达到了很高的覆盖率；金威纯生在C类餐饮用4元的价格已经得到了不小的市场份额；金威纯生在士多也有不小的覆盖率，而经典因为价格和知名度的因素在士多难以销售。,珠江经典卖点提炼和传播的缺失，导致经典上市一年以后知名度仍然很低。,经典的卖点提炼,缺乏对经典这个名称的深度挖掘，消费者难以对“经典”留下深刻印象；即使经典继承了珠江大品牌“真感受”这个品牌述求，还欠缺对其理性述求方面 挖掘；没有从珠江经典的口感或者从珠江大品牌对经典进行解释和升华。,经典的卖点传播,没有为经典定制终端销售说辞，促销员在推广时凭个人理解，影响珠江经典的品牌形象和推广效果；产品包装上刻意淡化“经典”品牌，虽然对长期有利，但是消费者难以形成明确的记忆；在保转淡化“经典”的同时，又缺乏助销物料对于经典卖点的说明。,2,在珠江经典运作过程中，缺乏针对渠道成员和销售人员的具体运作指导。,珠江经典在不同渠道明确的进店策略；珠江经典在不同终端明确的陈列原则；珠江经典在不同终端明确的维护方法；,只重视餐饮渠道的开发，且只重视对促销专场的开发；缺乏对于同卖场和竞品专场的进店策略和操作方法；,在便利、货仓和士多店的覆盖率低，销量贡献少；缺乏针对小店的铺货策略和相关的政策；,3,A,D,I,A,缺乏系统的促销和推广活动来配合珠江经典的销售上量。,I（interest）兴趣,A（attention）关注,D（Desire）需求,A（Action）行动,新产品上市阶段，大力度铺货政策，凭借成熟的渠道迅速提高覆盖率；上市推广活动，主要目的在于提高经典知名度；大规模告知消费者，引起关注；,重点在b/c类餐饮终端实现突破；重点传播产品理性述求，主推产品广告，抓住消费者记忆点；人员推广，统一销售说辞，运用助销物料进行辅助解说和推广；（口感品评活动）,逐步转向c/d类餐饮和非现饮渠道；传播重点转向感性，使之成为珠江品牌的代言人；消费者促销活动，直接刺激需求，拉动消费；（商超主题推广活动）,全面铺开，稳定的销售政策；立体式广告传播，建立品牌好感；主题促销活动，促销和传播结合使用；（珠江经典赈灾捐款）,4,对于老珠江长期的“不作为”，过于信任其自然销售能力，导致老珠江逐渐面临品牌老化，销量下滑。,产品诊断（2）产品运作策略,1,2,3,中低档啤酒的口味基础向淡爽化方向发展，老珠江所对应的醇厚型市场有逐渐萎缩的趋势。,1,广东的消费者整体口感较浓，但是已经出现淡爽化趋势，10和11 的啤酒成为主流；清爽、金威2008、超爽等10 啤酒对市场的冲击无形中培养了淡爽化的口感；在消费者座谈会中，大多数消费者都提到了喜欢清爽、清淡的口味；外地新进入的消费者对淡爽的口味特别偏好。,说明：通过消费者消费者调查问卷有效答卷288份；,由于竞争激烈，中低档市场的价格重心下移，老珠江的价格分配体系成为其弱点。,2,老珠江,清爽及竞品,老珠江固有的价格体系使得其在餐饮难以卖到4元价位，终端利润被剥夺，积极性低；零售3元的价格让餐饮终端没有兴趣做老珠江；,较低的价位使得他们更加富有竞争力；尤其是D类餐饮更加重视啤酒的单箱利润，对于运作清爽等具有很高的积极性；,敞开式货架让老珠江的静销力得到充分的发挥；对于连锁的商超和便利而言，终端利润不是问题；,比老珠江具有优势的就是价格；,老珠江的传统渠道，具有相当的基础；小店对于单箱利润的考量是老珠江最大的阻碍；,同餐饮渠道的问题一样，小店老板更喜欢做价格更低的清爽等产品；,清爽塑箱和老珠江纸箱增幅明显；老珠江塑箱销量有下滑的趋势；清爽塑箱的增长主要来源于C/D类餐饮和小士多店；从整体来说老珠江的销量基本稳定，但面临下滑的趋势；清爽的增长趋势也很明显；,老珠江和清爽正在经历不同的走势，老珠江的销量停滞不前，而清爽增长较快。,资料来源：珠江啤酒内部提供,老珠江正面临挑战，伴随着竞争的因素，大众化市场即将重新被定位。,金威2008清爽雪花冰生,老珠江青岛2000,低档产品发展趋势,单瓶利润1元左右瓶盖现金奖励买赠促销。,单瓶利润不足5毛瓶盖无促销进货没有搭赠缺乏主题推广。,老珠江的销售仅仅依靠自然分销，传播手段单一且固化，没有针对性的主题推广活动。,3,广告宣传,推广,助销物料,消费者促销,老珠江的推广和促销,媒体广告POP广告招牌,瓶盖投奖买赠促销特价促销大型主题促销,？,？,X,小礼品跳跳卡特价牌,X,推广活动商超堆头商超快讯,？,X,X,X,？,X,已有,待完善,没有,？,？,？,？,？,产品诊断（3）产品组合,珠江啤酒的产品结构清晰，特别在价格上的分布比较完整，但是在产品品质组合和市场功能组合上不够完善。,1,2,在产品的品质组合上，缺乏中高档淡爽化酒来满足市场需求。,新鲜,价格,健康,分在性市场,同质性市场,品质,经典,老珠江,清爽,淡爽,纯生,精品纯生,覆盖主要的价格带和口感基础；,11,12,10,8,11,11,清醇,？,在产品的市场功能组合上，缺乏对主要竞品进行骚扰的竞争性产品。,机头产品 机身产品,机翼产品,机翼产品,机尾产品,承担公司销量、利润的主要来源；纯生、经典、老珠江；,分散主流产品销售风险，跟随市场主流；清爽、淡爽；,高品质产品或特色产品，提升品牌形象；精品纯生；,对竞争对手的主要产品进行骚扰；清醇？,珠江啤酒东莞区域的渠道客户的结构混乱，多个渠道结构并存的局面，小客户“苦心支撑”，大客户“广种薄收”，市场精细化操作存在潜在障碍。,啤酒行业主要的渠道模式,渠道诊断（1）分销结构,珠江啤酒构想的发展方向与传统分销的决策存在巨大差异，重要的战略产品很难按照现行渠道进行分销。,渠道诊断（1）分销结构,畅销产品,主力发展产品与渠道决策产品吻合度存在巨大差异,助推产品,高利产品,形象产品,畅销产品,助推产品,高利产品,畅销产品,助推产品,畅销产品,？,经销商,重点分销,二批商,终端,东莞区域市场网络流向不均衡，依靠大客户分销的网络模式已经限制了部分市场及品种的覆盖，重点市场和助推产品已饱受瓶颈之苦，渠道变革势在必行。,渠道诊断（1）分销结构,区域市场,区域市场,区域 市场,区域市场,重点区域市场,网络流向,网络流向,阻碍市场发展,东莞区域大户经销在部分竞争白热化的市场已经显示出一些弊端。,渠道成本,配送及时性,下游客户掌控能力,侃价能力高，渠道成本较高；一个客户对接多个管理部经理，管理成本也相应较高；,渠道成本相对较低；主要面临的风险是资金问题；,配送区域太大，配送及时性不稳定；旺季时期配送不够及时；中高档产品断货尤其明显；,配送区域小，比较及时；但是当资金紧张时会出现配送不及时；,在有效半径以内掌控能力极强；在其余地区客情关系一般；,和下游二批商客情关系好，可以形成赊销；有自己直接掌控的终端；,覆盖能力,覆盖能力强，配送范围广；对大客户有效配送半径的把握,覆盖能力弱，配送只局限在部分区域；促使小经销商对自己区域实行精耕细作；,大客户,小区域经销商,从厂家经销商二批终端消费者这一条渠道价值链上，资源应该如何分布。,终端,二批商,消费者,经销商,珠江,金威,青岛,珠江和青岛都比较重视利用大客户的渠道网络资源，对大客户进行扶持；金威比较重视重点二批商建设，鼓励其逐步做大配送区域；珠江和金威是买店的主力，在终端都投入了大量的费用；青岛在消费者层面做的工作最多，加上其一贯的品牌形象，自然分销量很大；,渠道诊断（2）渠道价值链,高档餐饮场所垄断性不高，各品牌割据；中小型餐饮场所竞争惨烈，互相封锁；大型商超铺货情况差别较大；中小型商超、便利及士多基本上按照消费需求配置产品。,高档场所分布很多外地品牌，依靠高端进行品牌辐射,中小型餐饮争夺激烈，排场竞争情况加剧,大型商超由于物流及结算等，导致各个厂家操作不一,标超及便利场所基本按照消费需求进行产品配置,中高档餐厅,中小型排挡,商场大卖场,标超市便利店,士多及货仓,流通场所按照消费档次及需求产品差异较大,渠道诊断（3）终端渠道,渠道诊断（4）渠道互动,网络单点开发，渠道之间缺乏互动。餐饮“小盘”对非现饮“大盘”的带动作用不明显。,A类餐饮,B类餐饮,C类餐饮,商超,便利,士多,二批商,二批商,二批商,经销商,夜场,经销商,二批商,夜场和A类店作为整个市场的制高点对整个市场都具有导向作用；失去对制高点的控制，影响珠江品牌形象的升华；失去了高消费人群在非现饮市场所产生的销量；,B/C类餐饮是中低档消费的风向标，对中低收入消费群有很大的影响力；在B/C餐饮主推的经典在非现饮市场的覆盖率不高，忽视在这一块市场的运作；,渠道诊断（5）终端营业力,只重视进场，缺乏对终端的维护，也缺乏终端管理的意识和技能，单店营业力薄弱。,对终端的管理粗放，简单的压货方式，重压货而轻出货；,缺乏助销物料的支持；售点广告少，且形式单一，除了店招牌以外基本没有其他形势的助销物料；,促销品管理混乱；促销品种类不够丰富；缺乏针对消费者的促销和推广,促销员缺乏系统培训，水平参差不齐；缺乏销售说辞的规范和推销道具；,东莞大区经理,促销部经理,商超部经理,文员,促销组长,餐饮主管,商超业务,内务组,费用监督组,虎门管理部,厚街管理部,长安管理部,塘厦管理部,常平管理部,大朗管理部,茶山管理部,寮步管理部,望牛墩管理部,石龙、石排管理部,莞城（东城南城）管理部,莞城（老城高埗）管理部,资料来源：大区提供,东莞大区组织架构（现状）图。,管理体系诊断（1）组织结构,欠缺和有待完善的职能,大区营销管理工作要求,围绕总部的市场营销战略开展针对性的市场推广活动；根据区域市场的要求加强销售日常管理，实施科学考核与激励；强化信息情报职能服务总部营销策略；科学高效的控制营销成本，提高成本收益率；提高销售队伍素质，提升销售业绩；,市场推广职能缺位；销售日常管理缺少统一的管理标准，管理部之间管理水平参差不齐；信息情报工作缺乏目的性，信息收集缺乏系统性和指导性；成本费用控制缺少科学依据，与销售实效相脱离；销售业务人员、促销人员的招聘、考核、激励、晋升、培训没有统一管理，缺少科学依据；,（总部市场部职能与大区营销职能同步完善应当是全面改善整体市场工作现状的有效办法）,东莞区域的内务组、市场组织（费用监控）职能简单。现有的组织机构职能不健全，使得区域市场营销职能无法发挥，管理效率不高。,大区组织的关键职能问题,销售管理职能不健全,市场推广职能分散、缺失,客户管理职能分散、缺乏统筹、缺少管理,区域营销规划职能缺失,市场信息职能分散、缺乏统筹、缺少管理,终端管理服务职能不健全,资料来源：人员访谈,珠江啤酒总部职能的分布主要集中在销售事务的管理上，缺乏对关键业务的有效支持，造成了大区一些职能的缺失和错位。,组织销售工作,对市场进行经营过程的指导、诊断与监控,对市场人员调动、安排、培训与提升,收集并提供市场相关信息,培训职能,市场职能,服务职能,支持职能,管理职能,规划职能,协调职能,资料来源：人员访谈,东莞大区职能的缺失和错位，容易导致工作的不确定性；职能无法明确，造成对部门的绩效无法进行科学、全面的考核和评估。,问题,现状,职能缺位,各分部管理制度不统一，凭经验管理,销售队伍士气不高，素质参差不齐，人员流动大,简单的销售统计和费用申报,战略上的销售导向，缺少区域营销意识,管理人员难以有效实施管理，管理过于粗放；层层呈报信息失真,物质利益导向明显，销售活动不积极,缺乏上下双向沟通；信息情报职能不完善；,导致结果,投入的推广费用简单地服务于拓展终端，没有形成有效的市场效果，更没有起到整合营销的作用,资源使用分散，形不成集中优势；业务管理未形成统一格局，业务队伍优势不能得以发挥,对全面信息掌握不足难以让下层把目标转化为工作热情市场行为缺乏依据,根据总部营销战略制定区域营销计划,建立科学高效的销售管理制度,管理高素质的销售团队,构建高效的信息情报体系,销售队伍工作被动性、盲目性明显。不能形成上下一体行动格局。,东莞大区营销管理过程不清晰造成各项管理活动盲目、低效。,管理体系诊断（2）管理制度,系统性培训缺乏,公司制定的管理制度未能贯彻,销售过程基本上凭个人经验,东莞区域现行业务管理体系偏重于经验，比较注重销售人员的个人能力和态度，缺乏统一的规范管理。,行为习惯,信息共享,组织支持,工作标准,个人习惯统一设计的行为规范,个人交流团队内公开交流,力度小力度大,不确定公司统一规范,单兵作战,团队执行,没有规范化的销售业务管理体系，销售人员形成了依靠个人的工作习惯，由此单兵作战而缺乏团队力量的发挥，削弱了珠江整体组织的执行力。,公司,业务员,大区,战略目标不清晰，着眼于经营收入，而对目标市场份额的要求不够明确，缺少落实措施和评价考核指标,根据公司的指导开展本部门的工作，对公司的意图了解认识不全面，管理部从自身利益出发回避公司的战略要求,对战略目标的认识缺失，对品牌，对市场份额没有概念，员工短期意识明显。为了完成销量任务不择手段,工作完全靠短期物质利益目标驱动,战略目标得不到明确的界定，公司对核心能力培养缺乏方向，无法控制核心能力形成，只能听任发展阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制，影响公司的战略总目标实现。,在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致。管理部层面不能在大区整体上统一行动。,行政管理（内务组）主要体现在收集业绩数据、核查费用方面。没有形成统一、规范管理的机制；,促销员多头管理（促销经理、管理部主管）、相互矛盾，简单使用、日常培训无系统效果难以保证。体现在终端缺乏竞争力，造成人员流失；,横向沟通主要是通过开会协调，大部分靠非正式沟通。没有形成常规沟通机制,公司虽然制定了相关的管理制度，但是在大区没有形成良好的运作机制。各级管理人员习惯于经验判断，各自为政。,珠江啤酒工作流程基本确立，但是推动流程有效运行的不是流程本身，而是靠领导对流程的推动。,管理体系诊断（3）工作流程,工作时间,过程掌控,工作结果,不定定期,过程处于黑箱能进行过程分析,不定有保障,工作标准,受能力影响有统一标准,个人理解,统一规范,东莞区域现行工作方式无法保障销售资源效益的最大化，缺少统一规范的工作方式。,人力资源管理,报酬体系,业绩评价,招聘管理,员工培训,人力资源管理体系由报酬体系、业绩评价、招聘管理和员工培训四部分组成。因为没有专人负责和专门制度，东莞大区在四方面都有严重不足。,培训管理及流程缺乏计划性和系统性；人员素质参差不齐，流动性大；,过于简化，总部不能提供人力资源管理的支持和指导；员工没有归属感。,招聘业务人员缺少统一管理、过度授权，管理漏洞明显；,单纯的销售业绩导向，业务人员过度追求短期利益,管理体系诊断（4）人力资源管理,品牌资产的增值,产品品质的提升,管理部销售目标,大区的销售目标,公司的销售目标,1,2,3,合理订货的保障优秀团队的支持,网点数量的增加单品销量的提升,销售目标的达成品牌价值的提升,珠江啤酒的市场营销的目标管理体系还没有形成，对于目标的管理只在销量目标的初步分解上。,管理体系诊断（5）目标管理,费用无规划,费用使用条目不合理：,费用审批不合理：,费用使用结果无评估：,战略目标无保障,费用效果达不到要求,规划是行动的纲领！,该花的费用没花，不该花的费用花了,审批的人不知道是怎么花的，知道怎么花的人又无审批权,因为无过程控制，所以无办法进行评估,珠江啤酒费用核算较复杂和不及时；由于费用规划的不细致和缺乏监管措施，出现了销售目标不理想和费用超标的情况。,管理体系诊断（6）费用管控,目标规划,优秀目标,基础目标,盈亏平衡点,费用规划,固定费用,变动费用,优秀目标时的费用规划,基础目标时的费用规划,基础目标时的费用规划,费用率的规划与监控很重要,公司的费用规划应建立在保证战略规划实施的基础之上，应包括与战略目标的联系、费用条目的细分以及费用使用的监管、评估等内容。,销售费用流向出现不均衡，部分费用项目缺失，费用构成不明晰,餐饮,商超,流通,特通,销售费用,终端费用,组织费用,渠道费用,促销人员,业务人员,渠道补贴,渠道激励,其他费用,促销品,营销费用,市场费用,其他,市场费用,？,对区域的销售费用实施总额考核，只要总费用不超支，费用的各明细之间可以相互补充，费用管理不明晰。,费用比率缺乏相对考核,%,%,费用管控,销售费用,组织费用,营销费用,组织费用,推广活动品牌建设媒介投放。,渠道促销终端买场消费者促销。,业务人员工资职能部门工资团队活动。,公关费用,市场费用,4,3,1,2,市场管理、政府公关,市场上发生的基础费用,费用使用模糊，专项费用很难保障。,东莞区域过多的费用资源集中在已抢占的终端，投入和产出比不高。,餐饮,商超,流通,特通,终端场所,共存,费用重点投放,费用重点投放,珠江,竞品,专场费用,新产品促销,人员促销,阶段性促销,费用管控缺乏系统，关键环节缺失，很少评估费用的实效作用。,核销,计划,审批,执行,督导,核销,评估,费用计划性不强,审批欠缺考核依据,核销流程复杂,督导环节缺失,费用执行不明确,评估体系缺乏,存在问题,市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息没有及时地反馈给企业，没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息,缺少市场研究职能,对消费者调研市场细分市场定位广告促销策略竞争策略等没有细致的研究,区域市场的优劣没有系统的分析并针对性提出解决办法;对价格档次品牌档次文化内涵缺乏明确的界定和整个营销链的灌输,没有信息工具的支持容易造成“拍脑袋”式的决策。而大区的，管理部的，经销商的，终端的信息收集比较盲目。现行数据工作只局限于统计各管理部销售状况且大多失真,对市场信息的管理意识还比较欠缺，在信息管理方面还存在以下问题：,管理体系诊断（7）信息系统管理,5,4,3,2,1,控制渠道库存，随时掌控渠道库存数量的变化，控制不合理压货,控制渠道销售价格，使商品价格折让可控、行动统一,市场信息收集及时准确，并提高自动分析智能工具,控制客户信用，及时监控经销商的经营状况,提供及时准确的销售人员业绩分析工具,珠江啤酒信息化建设的重点。,制定初步的分销计划,制定基准预测,评估/审核/调整基准预测,预测协调会议,调整和确定销售预测,销售和运营计划会议(在需要时),分销计划,一套需求预测,确认可实施于销售计划,需求预测的制定,销售计划的确定,应该建立完整的信息基础，系统的分析方法，合理的流程，以提高珠江啤酒的需求预测的准确性。,诊断总结,2,3,4,资源配置缺乏规划，导致费用有效性低;,缺乏明确的主推产品运作策略;,缺乏精细化操作意识，但却没有建立起深度营销的运作系统；,组织结构职能缺失，使得大区经营水平难以提高。,1,综上所述，我们认为珠江啤酒东莞市场面临的核心问题是以下几个。,诊断总结（1）,东莞区域资源配置缺乏规划，导致费用有效性低。,资源在几个区域间的配置,东莞大区的战略重点市场不明确，资源投入基本呈现平均分配的状态；在几大片区（优势、相持、弱势）之间的资源配置缺乏规划；在各镇各管理部之间的资源调动很不灵活，缺乏规划；,资源在不同渠道的配置,现饮渠道和非现饮渠道的资源配置失衡，缺乏预算；在餐饮渠道的投入缺乏规划，在各个类别的餐饮终端全线出击，缺乏重点；缺乏单店的资源投入产出模型，依靠业务员凭个人感觉投入；,资源在不同管理层级的配置,资源主要集中在管理部层级来投放，大区对管理部以放权为主，缺乏约束和指导；管理部以销售为导向来投放资源，缺乏整体规划，资源的有效性不高，并且缺乏整合效应；实际运作中，一线业务员在资源投放中能起到很大影响力，增加了资源投放的随机性；,诊断总结（2）,缺乏明确的主推产品运作策略。,主力产品定位不明确；缺乏针对某些细分市场的产品；,对市场整体的价格变动趋势判定存在偏差；部分产品（如经典）的定价并不能体现其竞争力；,对各主力产品缺乏明确的铺货和进店政策指引；对各类渠道和终端的关注和运作程度不均衡；对各类终端的产品组合和主推策略缺乏明确的指示；,定位,定价,分销,和总部的品牌高空传播脱节；缺乏具体传播重点和传播规划；,传播,1,2,3,4,珠江啤酒缺乏明确的主推产品运作策略。,厂家,经销商,二批商,终端,促销人员,消费者,制定清晰的产品战略系统品牌规划，上市整合传播组织、人员保