平衡计分卡的产生与体系.ppt

实务篇之专题二：平衡计分卡,在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更是将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。,Internet,专栏平衡计分卡“卡”在哪里？,一家中等规模公司的人力资源部经理在阅读了关于平衡计分卡的一些书籍，参加了一个关于平衡计分卡的培训之后，很喜欢平衡计分卡这一概念，希望通过平衡计分卡提高本公司的绩效管理水平。她和公司的CEO进行交流，建议实施平衡计分卡；CEO同意了她的建议，并表示将提供相应的支持。于是该人力资源部经理在外部咨询公司的协助下，把公司原来的绩效评估系统扩展成平衡计分卡系统，从四个角度制定衡量指标。在平衡计分卡开发阶段，咨询顾问和项目小组成员为取得各个部门经理的支持，确实和他们进行了沟通，不过由于部门经理都非常忙，因而在项目上没有花太多时间。在执行阶段，问题出现了，人力资源部发现他们无法取得部门经理更多的支持。例如，从部门经理那儿及时获得衡量指标的相关数据十分困难。部门经理都抱怨说，平衡计分卡占用了他们太多的时间，他们没有时间为这么多的衡量指标收集数据，并抱怨平衡计分卡绩效管理体系使得他们无法关注主要工作，也不能帮助他们取得预期的结果。人力资源部经理感到无法继续实施该项目，最终放弃了平衡计分卡。当然，CEO对此也十分不满。后来，该人力资源部经理在一本杂志上发表评论，认为平衡计分卡过于复杂，不适合中国企业。部门经理的抱怨是否合理？该人力资源部经理的观点是否正确？,提纲,1、平衡计分卡的产生与体系,平衡计分卡的产生背景平衡计分卡体系,Mini Case:“平衡计分卡：中国银联的变革战略”,为了适应未来激烈的国际化竞争，银联正在努力提高内部管理水平。采用国际先进的管理工具平衡计分卡就是中国银联不甘落后、谋求长远发展的最好体现.危机无处不在，关键在练内功 平衡计分卡，创造内部动力 一个需要自我超越的过程,1、2 平衡计分卡体系,第一篇论文平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系和第一本书平衡计分卡化战略为行动 第二篇论文利用平衡计分卡作为战略管理系统和第二本书籍战略中心型组织 第三本书战略地图以及另一篇论文战略有麻烦？绘出你的战略来 新作组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力,突破性成果三大要素,2、平衡计分卡原理,平衡计分卡框架平衡计分卡与企业战略管理平衡计分卡的主要内容战略是连续流程的一个步骤,2、1 平衡计分卡框架,2、1 化战略为行动的平衡计分卡框架（续1）,2、1 平衡记分卡的平衡功能（续3）,2、2 平衡计分卡与企业战略管理,Mini case:靠战略飞行(美国西南航空公司)相较于中枢控制飞行，他们做短程飞行路线；保证飞机按时起飞（他们动用了40的飞行员）；只用一种飞机型号：波音737，这样，培训、学习和维修会比较顺畅且能减少费用；甚至在联盟协会提出要求之前，就给所有员工灌输利润共享的概念。具备这种概念大家就对成本采取保守态度。有几个例子很有名，西南航空公司员工为是否在某些地方能多花些钱而争论不休，因为他们不想降低他们的利润；庆贺每一个成功，但不会在派对上花太多钱；价格便宜，但是必须认可并接受限量的飞行服务和座位重新调整的要求；幽默地提供服务。,2、2 平衡计分卡和战略管理的关系（续）,2、3 平衡计分卡的主要内容,1,2,3,4,财务层面,顾客层面,内部业务流程层面,学习与成长层面,2、3、1 财务层面,2、3、1 财务层面（续1）,衡量战略的财务主题,2、3、1 财务层面（续2）,总资产 人均附加值人均总资产 综合增长率 资产利用率 股利净资产收益率 市场价值总资产收益率 股票价格收入/总资产 股东结构毛利 股东忠诚度净收益 现金流量 销售利润率 总成本人均利润 信用等级收入 负债新产品收入 负债权益比人均收入 已获利息保障倍数权益收益率 应收账款收款期资本收益率 应收账款周转率投资收益率 应付账款付款期经济附加值 存货库存天数市场附加值 存货周转率,各种常用财务指标,2、3、2 顾客层面,2、3、2 顾客层面（续2）,1、产品和服务特征：产品和服务特征包括功能、价格和质量。,2、顾客关系。顾客关系层面包括产品/服务的交货，涉及反映时间、交付周期和顾客购买产品的感觉。,3、形象和声誉：形象和声誉层面是企业吸引顾客的无形因素，有些公司能够利用广告及高质量的产品和服务创造顾客忠诚，使得顾客对其产品或服务的支持程度，远超过产品或服务本的有形价值。,=,+,+,顾客价值主张的通用模式,2、3、2 顾客层面（续3）,顾客满意度 成功率（成功销售/销售合同）顾客忠诚度 顾客访问公司的次数 市场份额 花在顾客身上的时间顾客投诉 营销成本占销售额的百分比第一时间解决的投诉 广告数量回头率 推广活动次数顾客要求的反应时间 品牌认同度直接价格 回复率 相对竞争对手的价格 参加贸易展的次数顾客的总成本 销售量顾客关系的平均持续时间 目标顾客支出的比重顾客流失 每种渠道的销售额留住顾客 平均顾客规模顾客获得率 每个员工的客户数来自新顾客的收入百分比 每个顾客的服务支出顾客数量 顾客获利率每个顾客的年销售额 频度（交易次数）,各种顾客指标样本,2、3、3 内部业务流程层面,内部业务流程层面通用价值链模式,2、3、3 内部业务流程层面（续1）,2、3、3 内部业务流程层面（续2）,每笔交易平均成本 保本时间及时发运 周期时间改进平时前置时间 持续改善存货周转率 保修环境影响 辨认先行使用者研究与开发费用 处理中的产品和服务社区参与 新项目的内含报酬率待定专利 废物减少专利平均年限 空间利用新产品占全部产品的比率 退回的频率缺货 停工期劳动力使用率 计划准确性顾客需求反映时间 新产品/服务进入市场时间残次率 新产品返工 正面的媒体报道顾客数据库,内部业务流程指标,2、3、4 学习与成长层面,2、3、4 学习与成长层面（续）,参加职业协会和商会的员工 工作环境质量每位顾客培训投入 内部沟通程度 平均服务年限 员工生产力高等学历员工比例 平衡计分卡数量交叉培训员工数 健康保健缺勤情况 培训时数流动比例 能力涵盖比率员工建议 个人目标实现度 员工满意度 绩效评估及时完成度参与股权计划 开发领先能力延误事件 沟通计划每位员工的附加值 报告的事故激励指数 配备电脑的员工比例求职者人数 战略信息比例多样化比率 交叉职能安排授权指数（管理人员数目）知识管理,2、4 战略是连续流程的一个步骤,商务透视111平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。,2、4 战略是连续流程的一个步骤（续1）,2、4 战略是连续流程的一个步骤（续3）,默克（Merck）：保护和改善人类生活 3M：创造性地解决未解决的问题沃尔玛（Wal-Mart）：让普通老百姓买到有钱人用的东西沃尔特迪斯尼（Walt-Disney）：让人们快乐惠普（Hewlett-Packard）：为人类的进步和幸福提供技术玛利特（Marriott）：使离家的人们感受友情索尼（Sony）：体会为了公众的利益而发展与应用技术的快乐美国注册会计师协会（American Institute of Certified Public Accountants,AICPA）：为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户,使命陈述的样本,2、4 战略是连续流程的一个步骤（续4）,Mini case:平衡计分卡“失衡”了吗？企业把平衡计分卡等同于关键业绩指标（KPI）体系，与企业战略脱节（原载北大商业评论）这是一个相当成功的企业，居行业第一。其信息系统非常先进，公司在ERP上投入了大量资金。最近，公司还将ERP软件和BI平台整合扩展为BPM（业务绩效管理）应用平台。所谓BI，就是利用企业已有的各种商用数据，来了解企业的经营状况和外部环境，进而对企业的经营发展做出决断。BPM系统是基于平衡计分卡方法论的一个管理平台，其软件包含了一个KPI库。有了如此高端的IT系统，公司的高层管理团队就可以看到各种商用数据和KPI。然而，CEO没有足够的时间查阅所有数据。因此，IT部门从指标库中筛选了二三十个KPI，形成公司的平衡计分卡，供公司高层作定期评估。起初，这位CEO非常仔细地评估所有指标。但几个月后，他感到要跟踪的指标太多了，于是只关注五六个指标，而且大多是财务指标。他让IT部门把其他指标分配到各个部门去。例如，质量指标由生产和质量部门跟踪，培训小时指标由人力资源部门跟踪。公司的管理团队认为平衡计分卡就是一个KPI体系。,3、战略地图,战略地图架构战略地图层面,3、1 战略地图架构：说明组织如何创造价值,3、2 战略地图层面,3、2、1 财务层面：长短期对立力量的战略平衡,财务绩效的衡量结果，代表了企业战略贯彻实施对公司营运数字改善的贡献高低。财务方面的目标通常都与获利能力的衡量相关。公司财务绩效的改善，主要是利用收入的增长与生产力的提升两种基本途径。,3、2、2 顾客层面：战略本是基于差异化的价值主张,3、2、2 顾客层面：战略本是基于差异化的价值主张（续）,3、2、3 内部流程层面：价值是由内部流程创造的,3、2、3、1 营运管理流程,1,2,3,4,发展并维持与供应商的关系,生产产品和服务,销售并提供产品和服务给顾客,管理风险,营运管理战略地图,3、2、3、2 顾客管理的四个流程,1,2,3,4,选择顾客,招纳顾客,维系顾客,增长与顾客的关系,顾客管理战略地图,3、2、3、3 创新管理流程,1,2,3,4,标定新产品和服务的机会,管理研究和开发组合,设计并开发新产品和服务,将新产品和服务推出上市,创新管理战略地图,3、2、3、4 法规与社会流程的管理,1,2,3,4,环境保护,安全与健康,招募作业,社区投资,法规与社会流程战略地图,4、平衡计分卡的实施,平衡计分卡实施中的问题分析 平衡计分卡实施的步骤 平衡计分卡的维护,4、平衡计分卡的实施（续）,商务透视112 人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；打电话咨询平衡计分卡的十之八九是人力资源管理者；而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。包括卡普兰先生来华的演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。,4、平衡计分卡的实施（续）,商务透视112 人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。,4、1 平衡计分卡实施中的问题分析,1、缺乏高层管理者的支持 2、缺乏平衡计分卡的教育与培训3、没有战略 4、没有为平衡计分卡项目设定目标 5、时间间隔6、一贯的管理模式 7、没有新指标8、平衡计分卡的使用缺乏层次9、与管理程序缺乏成熟的联系,4、2 平衡计分卡实施的步骤,1、战略分析与制定2、公司目标的设定与分解3、链接人力资源和IT系统 4、链接流程改进 5、汇报、分析和调整,4、3 平衡计分卡的维护,1、建立各种平衡计分卡的政策、流程与程序,2、为平衡计分卡收集资料,3、更新平衡计分卡的核心要素,平衡计分卡的维护,专栏答案 专栏案例失败的原因,很显然上述案例实施平衡计分卡的失败，主要是因为他们的平衡计分卡使用不当，而不是平衡计分卡本身的问题。许多公司使用平衡计分卡作为绩效评估的工具，而不是战略管理的工具。原因如下：1、没有建立执行领导团队来促进变革 2、没有将战略落实到实际运营中 3、没有围绕战略连接并整合组织 4、没有让战略成为每个人的工作 5、没有将战略变成一个持续性流程 通过以上分析可知，该公司平衡计分卡项目实施失败的原因在于：他们把平衡计分卡当成了一个绩效考核系统，而没有采用战略中心型组织的5条原则来具体实施。,Thank You!,平衡计分卡案例：恒光企业,恒光公司简介,创立于1965年的恒光，为一中型特用化学品企业，41年来，投身生产和销售特用化学品，经验丰富，不仅是专业生产金属络合染料、机能性色料与功能性添加剂的制造商，其相关产品广泛用于涂料、油墨、胶粘剂、纸品、塑胶、汽车、建材、皮革、玻纤、吸塑包装及乳胶手套等产业，更引进并代理欧、美及日本等知名品牌的强势产品，提供各种应用产业配套的产品组合，致力成为专业配套服务的特用化学品供应商。恒光于1995年将重心转向中国，进行生产及销售，旗下主要分成涂料与表面处理添加剂两大事业部。,恒光企业组织图,董事会,董事长,董事长办公室,人力资源部,研究所,运筹管理部,经营管理处,管理部,财务部,咨询中心,涂料事业部SBU1,中国地区涂料事业部,华东地区,华南地区,表面处理添加剂事业部SBU2,华东地区,华南地区,恒光企业与主要竞争者的优劣势比较,恒光总公司战略地图,恒光企业的战略性议题形成图,BSC导入,BSC导入（续）,恒光涂料事业部（SBU1）的2006战略地图,恒光表面处理添加剂事业部（SBU2）的2006战略地图,BSC实施后的影响,自2002年导入BSC后，恒光会根据市场竞争状况、产业动态而弹性设定两个SBU的战略目标、衡量指标及目标值。例如2006年公司将涂料事业部收入增长的战略议题定为30%，接着依据战略地图将战略目标定为提升新产品销售收入及市场扩张，因而着重于新产品推广、目标产品与大客户销售等衡量指标，并依此设定各项衡量指标的目标值及行动方案，以紧密地连结战略目标，进而落实战略议题的方向。考虑两个事业部收入增长的战略议题与新、旧市场扩张，新产品、海外市场销售等战略目标，恒光开始重视业务单位八个KPI的表现，包括销售业绩目标达成率、Top-50客户数、有效客户数、新客户数、新产品销售金额、目标产品销售金额、逾龄账款金额、销售预测准确度等。除了财务绩效表现外，BSC带给恒光的影响，包括战略目标的聚焦、建立对内和对外的战略沟通平台、塑造绩效导向的公司文化等。高级主管得以通过战略地图作为沟通的工具，建立跨部门和跨层级的共识，并且利用定期的KPI检讨会议，将各单位的绩效资料透明化，进而达到落实各项管理工作。,BSC实施后的影响（续1）,通过BSC，主管清楚了解到恒光的学习成长构面的基础建设相对不足，因此现在每两个月，主管便针对业务员开设产品培训课程，希望以完整的服务，满足客户的需求。不仅如此，在业务员培训的课程内容设计，BSC也发挥了很大的作用，例如导入BSC以前，业务员培训是请国外专家指导，他们想学什么就教什么；导入BSC以后，会根据公司战略进行规划和讨论，当2005年与2006年开始强调有效客户经营的概念，公司随即指导业务员对客户做流程管理，协助业务员把公司资源应用在长期的有效客户上。导入BSC，除了让主管的管理工作更具效率外，通过恒光的战略明确化，工作绩效数字化、透明化，与绩效考核标准化，员工得以针对表现不佳之处进行分析及改善，并藉此强化员工对目标与绩效的责任感，并更加清楚努力的方向。BSC带来如此的效益，令人欣喜，因此总公司于2006年12月初，在中国华东、华南两地举行BSC教育训练课程，一方面对BSC的实施进行讨论，另一方面则藉由此课程来验收BSC推行四年的成效。课程中，有员工反应，BSC执行起来太繁琐。例如业务员几乎每天都在外面拜访客户，有时为了填写BSC的一些表单，必须特地赶回办公室，让他们感到工作的负担加重了。,BSC实施后的影响（续2）,多位主管指出，当BSC的KPI应用于绩效评估时，成熟期部门要和成长期部门达到相同的绩效成长幅度比较困难，现行绩效评估采用单一标准，对于成熟期部门不尽公平。同时，在应收账款管理上，相较于陆资和台资企业，日本客户大多准时付款，逾龄账款的情形自然比较好，因此不该用统一标准衡量逾龄账款的管理绩效。恒光目前绩效目标设定与绩效评估采用相同的标准，并未依据事业部（涂料事业部、表面处理添加剂事业部）或区域（华东、华南）的不同而有所调整。另外，针对应收账款的管理，主管们亦指出，旗下诸多业务员抱怨，承接离职员工留下的呆账，造成逾龄账款上升，但这根本不是他的责任。所以，这样的绩效评估是有问题的。会后，BSC实施小组实地调查BSC实施的成效，由于涂料事业部较少于开会中提及BSC概念与重要性，故发现涂料事业部位于华东与华南两地的主管及旗下员工大多数并不清楚BSC的内容，甚至连部门或自己的KPI都所知甚少；反观表面处理添加剂事业部几乎于每次的会议中传递公司BSC的内容，且经常使用BSC作为沟通的共同语言，故华东地区从一级主管到最基层业务员，大都明确清楚恒光的BSC、部门战略图及KPI等，华南约有大约五成的员工有概念。,BSC与奖酬制度的连结（战略性奖酬制度）,2005年初，恒光总公司首度将BSC中的KPI与业务单位的绩效奖金制度结合。结合KPI与业务员的绩效奖金的动机，是因为原先的奖酬制度是由每个单位自行制定，导致奖酬制度杂乱无章，总公司无法确实评估每个事业部的绩效。而且，先前为了管理日益严重的逾龄账款及呆账，财务部门采用现金销货才发放绩效奖金的严格管制办法，造成业务单位的不满。最严重的问题是两个事业部各自设定的目标与奖酬制度并未与恒光总公司的战略目标一致，产生战略执行力不佳的现象。因此，为了让两个事业部的业务部门与恒光总公司战略目标一致，故于2005年初开始将KPI纳入业务单位的奖酬制度。,BSC与奖酬制度的连结,奖金类别则分成团体奖金与个人奖金，发放频率以每季或每年为基础。第一阶段团队绩效奖金的发放标准主要是根据四个团队KPI表现。第二阶段由各业务团队的销售经理根据旗下业务员的四个团队KPI表现，将第一阶段获得的团队绩效奖金分配给旗下的业务员。,2007年初的年度营运会议,针对实施已经两年的KPI连结业务员的绩效奖酬计划，于2007年1月30日下午2点30分，由刘捷耀董事长与台北总公司、华东、华南两个事业部的中、高级主管举行年度营运会议，提出制度实施的回馈建议并反映各旗下销售人员的心声。除了团队与个人基础的绩效奖金设计争议外，在场其他销售经理亦纷纷赞同业务经理黄得的说法，认为现行的KPI和第一线业务员奖金没有直接关系，业务员并不清楚2005、2006年绩效奖金制度的内容与计算方法，并指出由团队绩效奖金分配给业务员个人奖金时，没有明确的分配办法，每个团队的销售经理握有很大的决策空间，可以自行依据业务员的绩效表现，来分配业务员个人绩效奖金，并可决定是否要明确传达奖金的计算方法，因而产生某些业务员已采用战略性思维进行销售工作，有些业务员则还停留在仅重视个人销售业绩的达成，且因不了解绩效奖金算法而产生诸多不满及抱怨。此外，对于绩效不佳的业务员，公司也没有明确的惩处机制。,BSC与绩效奖酬制度结合后的下一步,迄今，BSC概念推行已四年，为何还有为数不少的主管或业务员对恒光BSC的内容依旧模糊不清？对于多位主管提及有关KPI与绩效奖酬制度结合后，产生绩效目标一致性的分歧、绩效评估与奖金间的模糊不清及新客户奖金设定等问题，该如何修正，才能真正有效地激励业务主管及旗下业务员，达到公平、客观、易懂的成效，又能符合中国地区现行快速发展的需要，达成公司的战略议题及目标呢？,讨论问题,恒光为何要采用BSC呢?实施BSC后对公司有哪些影响（好不好）?BSC与奖酬制度结合时，要考虑哪些因素才能有效激励员工?恒光连结BSC与奖酬制度的特色为何?BSC与奖酬制度结合时，产生哪些问题呢?恒光有效客户数在实施BSC后，开始重视业务单位八个KPI表现，但为何在绩效奖酬制度仅包含五个KPI及重视应收账款还款的情况呢?在新的应收账款收现管理办法实施后，为何涂料事业部的应收账款平均收现天数，没有显著改善，甚至还上升呢?但反观，表面处理添加剂事业部则明显地下降呢?,Thank You!,