人力资源管理师二级绩效管理PPT.ppt

1,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,绩 效 管 理,2,奥运会世界冠军的产生方式,3,结构与要点,4,国家职业标准新旧标准对照,5,知识考点结构（大纲及指南）,6,技能考点结构（大纲及指南）,7,国家职业标准（二级）,8,“绩效”的引进,牛津英语词典解释Performance(n.)Act of performing;Acting of a play film etc.;Way,does s.t.;Example of behaving in a bad-tempered.,9,“绩效管理”的定义,Performance Management is the process by which executives,managers and supervisors work to align employee performance with the firms goals.John M.Ivancevich.Human Resource Management(9th edition)P255,10,绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。（二OO二年版上册教材P229）绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。（二OO二年版上册教材P229）,11,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,12,绩效管理=绩效考评,？,13,结构与要点,14,培训考核标准的结构第一节,15,培训考核标准的结构第一节第一单元,16,绩效管理考核标准的结构第一节第一单元,17,鉴定要素表,18,绩效考评的效标,指评价员工绩效的指标及标准，为个人或集体的绩效应当达到的水平要求。,19,绩效考评的方法,20,合成考评法的含义和特点,是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工进行考评的一种方法。1、它所考评的是一个团队而不是某个员工2、考评的侧重点具有双重性3、表格现实简单便于填写说明4、考评量表采用了三个评定等级,21,日清日结法的含义和特点,是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。四字风格：“严”、“细”、“实”和“恒”三个基本原则：1、闭环原则。2、比较分析原则。3、不断优化的原则。,22,培训考核标准的结构第一节第一单元,23,绩效管理考核标准的结构第一节第一单元,24,行为导向型考评方法,25,结果导向型考评方法,26,综合型绩效考评方法,（一）图解式评价量表法（GRS）图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评价法步骤将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。（特质效标、行为效标、结果效标）以这些评价要素为基础，确定出具体的考核项目（指标），每个项目分为5-9个等级，用数字或文字表示，如最好（1）、良好（2）、一般（3）、较差（4）极差（5），并对各个等级尺度的含义做出具体说明制成专用的考评量表优点：适应性广泛；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性，以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差,27,综合型绩效考评方法,（二）合成考评法将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。,28,综合型绩效考评方法,（三）日清日结法具体实施程序和步骤是：1、设定目标（动态优化的目标管理方法）2、控制3、考评与激励,29,综合型绩效考评方法,（四）评价中心技术 主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评者提供真实的依据：1、实务作业或称套餐式练习：是模拟某一岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。2、自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，做出整体决定。3、个人测验：被评价者完成数种测验4、面谈评价：接受一个或多人主持的面谈5、管理游戏：被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景模拟的环境和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能力6、个人报告：根据特定管理题目，在众人前作陈述报告,30,培训考核标准的结构第一节,31,培训考核标准的结构第一节第二单元,32,绩效管理考核标准的结构第一节第二单元,33,鉴定要素表,34,分布误差,（一）宽厚误差：评价结果是负偏态分布，即大多数员工被评为优良。原因：1、评价标准过低2、主管为缓和关系、避免冲突和对抗3、采用主观性很强的考评标准和方法4、考评中与被考评者反复多次进行沟通5、“护短”心理，避免不光彩扩散，担心不良记录6、对付出很大努力的员工进行鼓励，提高薪酬低的待遇7、“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于员工8、避免长久的、消极的影响9、对那些一贯优秀的业务骨干，即使有失误也要予以保护,宽厚倾向,35,分布误差,（二）苛严误差：评价结果是正偏态分布，即大多数员工被评为不合格或勉强合格。原因是：1、可能是因为评定标准过高造成的2、惩罚那些难以对付不服管理的人3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据4、压缩提薪或奖励人数的比例5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准,苛严倾向,36,分布误差,（三）集中趋势和中间倾向：即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，使被考评者全部集中在中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，往往是评价标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。克服分布误差的最佳方法是“强迫分步法”，即将全部员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分,37,晕轮误差,晕轮误差:因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。主要表现：带着某种成见来评价，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定纠正方法：1、建立严谨的工作记录制度2、评价标准要制定详细、具体和明确3、对考评者进行适当的培训,38,个人偏见,个人偏见:基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。（尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响）,39,优先和近期效应,四、优先和近期效应 优先考核者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以偏概全”。近期根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以近代远”。要求所有考评者表现掌握全面的数据资料,40,自我中心效应,五、自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，偏离标准。表现为：对比偏差：按照自己的标准寻找被评价者与不同的方面进行评定相似偏差：按照自己的标准寻找被评价者与其相同的方面进行评定原因与晕轮效应误差相同，纠正方法也相同,41,后继效应,六、后继效应：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的考评所产生的作用和影响。,42,4.1.2.1.7 评价标准对考评结果的影响,七、评价标准对考评结果的影响,A,C,B,A：不完全的工作绩效B：不可靠的考评结果C：绩效考评正确结果,分布误差偏松趋中偏严,个人偏见,自我中心效应对比相似偏差,优先与近期效应,后继及记录效应,晕轮效应,片面性,客观上评价标准不科学,主观性,主观上存在各种误差偏误,空间上,时间上,总体上,个体上,43,绩效考核方法汇总表（表4-9）,44,绩效考核方法汇总表（表4-9）,45,绩效考评方法的种类,考评方法,46,结构与要点,47,培训考核标准的结构,48,培训考核标准的结构第二节第一单元,49,绩效管理考核标准的结构第二节第一单元,50,鉴定要素表,51,绩效考评指标体系设计的内容,（一）适用不同对象范围的考评体系1、组织绩效考评指标体系生产性组织（以工作成果为主，同时考评工作方式、组织气氛）技术性组织（兼顾工作过程与工作成果）管理性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式和组织气氛）服务性组织（同管理性组织）,52,绩效考评指标体系设计的内容,2、个人绩效考评指标体系根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。一般企业主要根据考评者工作性质（岗位横向分类的结果）来确定。岗位分类无统一标准或规定的：按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分为：生产、技术、管理和服务四大类4、在此基础上，从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面细化，建立指标体系。,53,绩效考评指标体系设计的内容,（二）不同性质指标构成的考评体系1、品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的体系，大量运用于招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评中2、行为过程型的绩效考评指标体系以反映员工在劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系，如何表现及何种方式完成工作3、工作结果型的绩效考评指标体系以一定生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。组织/员工在考评期内完成什么样的工作，具体成果/业绩是什么，贡献率多大,54,绩效考评指标体系设计的原则,建立考评指标体系是有效组织、实现企业绩效管理目标和要求的主要前提和基本保证1、针对性原则从实际出发，具有较强的针对性，体现考评对象的性质和特点2、科学性原则以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据，采取科学的调研分析方法和先进的工具3、明确性原则要素指标有明确内容、定义或解释说明，计算公式，要素和概念内涵明确、外延清晰,55,培训考核标准的结构第二节第一单元,56,绩效管理考核标准的结构第二节第一单元,57,绩效考评指标体系的设计方法,（一）要素图示法 将某类人员的绩效特征，用图表描述出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。一般讲人员的绩效要素按需要考评的程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。工作岗位分析是考评要素选择的前提和基础。步骤：1、根据工作分析资料，将各个相关要素和指标一一列出，排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为“极为（完全）需要、较为需要和需要”三个档次2、请专家和有关人员进行图上工作，集中大多数意见，优选出若干项指标，构成考评指标体系,58,绩效考评指标体系的设计方法,（二）问卷调查法 采用专门的调查表，将所有与岗位工作相关的要素和指标一一列出，用简单明确的文字对每个指标作出科学界定，发给有关人员填写，收集、征求不同人员的意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。步骤：采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据资料；列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体指标，并进行初步筛选；用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确界定根据目的和单位具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法设计调查问卷发放调查问卷回收调查问卷,59,绩效考评指标体系的设计方法,（三）个案研究法通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。有典型人物和典型资料研究（四）面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，作为确定考评要素的依据。有个别面谈和座谈讨论法（五）经验总结法（六）头脑风暴法寻求新的和异想天开的解决自己所面临的难题的途径与方法。集体讨论四原则：任何时候不批评别人的想法；思想越激进越开发越好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。,60,绩效考评指标体系的设计程序,一般可分为四个步骤：1、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调查,61,培训考核标准的结构,62,培训考核标准的结构第二节第二单元,63,绩效管理考核标准的结构第二节第二单元,64,鉴定要素表,65,绩效考评标准的设计原则,一、绩效考评标准的设计原则 是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。指标体系解决“质化问题”、考评标准解决“量化问题”（一）定量准确的原则准确量化要求，凡是能够量化的，尽可能使用数量表示或计量（二）先进合理的原则先进不仅反映企业的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性，不使结果出现过宽、过严合理反映企业在正常的生产技术组织条件下，员工少部分可以超过，大部分努力可以接近或达到，极少数不能达到的水平（三）突出特点的原则（不同岗位和被考评人素质结构特点）（四）简洁扼要的原则,66,绩效考评标准的种类,二、绩效考评标准的种类（一）综合等级标准将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值（二）分解提问标准将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在3-9个等级的具体描述中作出选择,67,培训考核标准的结构第二节第二单元,68,绩效管理考核标准的结构第二节第二单元,69,考评指标标准的评分方法,（一）单一要素的计分方法自然数法（百分制/非百分制）获得绝对值系数法（函数/常数法）获得相对值直接计分和间接计分,70,考评指标标准的评分方法,（二）多种要素综合计分法1、简单相加法：将单一要素的自然数分值相加计分的方法2、系数相乘法：将单一要素的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分数的方法3、连乘积法：在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分4、百分比系数法：从系数法中派生出来的一种计分方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素。计分时，先将构成各要素的指标（项目）得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要素的得分；然后，再给各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累计得出评价总分,71,绩效考评标准量表的设计,从实验心理学和测量学的角度，按照测量水平的不同，分为四类：（一）名称量表（类别量表）根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或者其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。（二）等级量表（位次量表）是在一个分类基础上或在一个变量上对事物进行分类，根据事物的特性和分类原则，量表上每个类别只具有序列性，指派给类别的数字具有等级或序列的特性（三）等距量表除具备以上两种外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的（四）比率量表是测量水平最高的量表，也是较为理想的，除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点,72,结构与要点,73,培训考核标准的结构第三节,74,绩效管理考核标准的结构第三节第一单元,75,鉴定要素表,76,关键绩效指标的内涵,一、关键绩效指标的内涵（KPI）考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考核指标。关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。,77,关键绩效指标的内涵,78,设定关键绩效指标的目的,二、设定关键绩效指标的目的困扰各级主管的两方面问题采取客观量化指标考评困难的三个原因提取和设定关键绩效指标的三大必要性满足科学性、可行性、可靠性和准确性要求，构建完整关键绩效指标和标准体系的四个基本特点能集中体现团队与员工个人的工作产出，即创造价值采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率明确界定关键性工作产出即增值指标的权重能跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析,79,选择关键绩效指标的原则,三、选择关键绩效指标的原则（一）整体性关键绩效指标作为指标与标准的结合体，必须是定量化的，难以量化的，也必须行为化（二）增值性对企业的发展具有举足轻重的作用，能对公司的整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值（三）可测性指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，有利于管理者采集获取和处理（四）可控性指标限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上（五）关联性指标之间在时间和空间上具有相互依存性,80,确定工作产出的基本原则,四、确定工作产出的基本原则1、增值产出的原则在组织价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出2、客户导向的原则从内外部客户需要出发界定工作产出，组织内部客户是组织内不同部门和个人之间的工作产出的相互输入与输出3、结果优先的原则首先考虑最终工作结果，对难以界定的采用活动过程中的关键行为4、设定权重的原则设置权重根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少,81,平衡计分卡的概念和特点,平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的角度，衡量企业的业绩。帮助企业解决：有效的绩效评价和战略实施。四个方面进一步理解和体会：1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。,82,培训考核标准的结构第三节,83,绩效管理考核标准的结构第三节第一单元,84,提取关键绩效指标的方法,（一）目标分解法采用平衡计分卡设定目标，通过建立财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控1、确定战略的总目标和分目标战略目标根据内外部环境条件和自身发展状况确定，必须不断随着形势的变化进行调整，企业及下属在不同阶段重点地不同2、进行业务价值树的决策分析3、各项业务关键驱动因素分析进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来,85,提取关键绩效指标的方法,（二）关键分析法 通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。核心：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块，再把业绩模块层层分解为关键要素。,重要决定因素,关键因素分解2,分解指标2.1,分解指标2.2,分解指标1.2,分解指标1.1,关键因素分解1,86,提取关键绩效指标的方法,（三）标杆基准法将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究基准企业的绩效行成原因，建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。参考企业：1、本行业领先的最佳企业2、居于国内领先地位的最优企业3、居于世界领先地位的顶尖企业,87,提取关键绩效指标的程序和步骤,（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标（三）根据提取的关键指标设定考评标准KPI的标准水平可作出以下区分：1、先进的标准水平2、平均的标准水平3、基本的标准水平（四）审核关键绩效指标和标准1、工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3、关键绩效考评指标的总合是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（五）修改和完善关键绩效指标和标准,88,设定KPI时常见的问题与解决方法,89,提取设定关键绩效指标的应用实例,1、企业一般主管人员关键绩效指标体系2、企业员工培训主管的关键绩效指标体系3、企业财务主管的关键绩效标准体系,90,企业关键绩效指标标准体系的构建,KPI体系一般沿着两条主线进行设计，按组织结构层级进行纵向分解，采用目标手段相结合的分析方法按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标责任相结合的分析方法在明确KPI体系设计的两条主线后，采用三种方法进行具体设计：1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3、根据企业工作岗位分类建立KPI体系,91,结构与要点,92,培训考核标准的结构第四节,93,绩效管理考核标准的结构第四节,94,鉴定要素表,95,4.4.1.1 360度考评方法,一、360度考评方法的产生与发展,96,4.4.1.2 360度考评方法的内涵,二、360度考评方法的内涵（全视角考评方法）是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法1、上级评价2、同级评价3、下级评价4、客户评价5、自我评价,97,360度考评,被考评者,上级,下级,同事,客户,自评,直线上级 和职能上级,服务态度和质量,发现不足，自我完善,98,4.4.1.3 360度考评方法的优缺点,（一）360度考评方法的优点1、360度考评具有全方位、多角度的特点。2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4、360度考评采用匿名评价方式，取消考评者的顾虑，使其能够客观的进行评价，保证了评价结果的有效性。5、360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。,99,4.4.1.3 360度考评方法的优缺点,（二）360度考评方法的缺点1、360度考评侧重于综合评价。2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3、360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。,100,4.4.1.4 基于互联网的360度考评,（一）基于互联网的360度考评的优势1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题。2、网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。3、保持了整个评价过程的适时性和动态性。4、大大降低了评价成本。（二）基于互联网的360度考评面临的问题1、受公司网络化程度影响大。2、存在信息安全隐患。,101,培训考核标准的结构第四节,102,绩效管理考核标准的结构第四节,103,4.4.2.1 360度考评的实施程序,（一）评价项目设计1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。（二）培训考评者1、组建360度考评者队伍。2、对选拔出的考评者进行培训。,104,360度考评的实施程序,（三）实施360度考评1、实施考评2、统计评价信息并报告结果3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。4、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。,105,360度考评的实施程序,（四）反馈面谈1、确定进行面谈的成员和对象。2、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果。（五）效果评价1、确认执行过程的安全性。2、评价应用效果。3、总结考评过程中的经验和不足。,106,360度考评,评价项目设计,1、是否采用360度考评办法2、编写基于岗位胜任模型的评价问卷,培训考评者,1、选择考评者2、进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价技巧、反馈评价结果的方法的培训,实施考评,1、对过程进行监控和质量管理2、统计评价信息并报告结果3、对被考评者进行相关的培训4、制定改进计划,反馈面谈,1、确定进行面谈的成员和对象2、有效地进行反馈，提高工作绩效,效果评估,1、检查执行过程2、评价应用效果3、总结经验和不足，并改进,107,注意事项,1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最佳时机。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同,108,真题（2007年5月认证考试）,一、改错题1、按照所选择效标的不同，绩效考评方法可以分为以下五种类型：品质导向型的考评方法，主要有心情测验法、情景模拟法、特殊能力测试法和PAQ问卷法；行为导向型的主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、强迫选择法和结构式叙述法；行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法和直接指标法；结果导向型的绩效考评方法，主要有劳动定额法、绩效标准法、短文法、成绩记录法和评价中心法；综合性的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和目标管理法。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。（5分）二、简答题1、在实施360度考评方法时，应密切关注那些问题？（10分）,109,真题（2007年11月认证考试）,一、改错题（本题共2题，每小题5分，共10分）1.绩效考评方法在实际应用中，可能出现以下各种偏误：分布偏误、包括宽厚误差、苛严误差和自我中心效应；晕轮误差，是指考评中出现的所谓的“以时点代替时段”的现象；个人偏见，这种误差总是对受评者产生不利的影响；优先效应、是指考评者根据受评者最近的绩效信息，对其考评期内的全部行为作出的总评价；后继效应，是指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的所用和影响。请指出上述描述中存在的5处错误，并加以改正。（5分）二、简答题（本题共3题，每小题10分，共30分）2.在企业人力资源管理师培训教程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点和适用范围。请问：在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较？（10分）,110,真题（2008年5月认证考试）,2、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business CommitmentsPBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为水上飞（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同,111,真题（2008年5月认证考试）,员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。请您结合本案例，回答以下问题：（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）（2）考评等级评等标准PBC1PBC2PBC3PBC4（2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12分）,112,表1 MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表,真题（2008年11月认证考试）一、简答题简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。（12分）,113,真题（2009年5月认证考试）,2、在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？A公司成立仅4年，为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增化了“德，勤，绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。,114,真题（2009年5月认证考试）,为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上过行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。,115,真题（2009年5月认证考试）,请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改进的问题？（10分）（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。（10分）指标和标准的设计原则；KPI指标和标准体系的特点及选择原则！,116,结构与要点,117,预祝各位成功！,