预算市场化管理讲座.ppt

山东能源肥矿集团 赵斌,全面预算内部市场化管理讲座,如何把全面预算管理延伸到班组个人，实现效能最大化，就成为亟需破解的难题。为此，我们进行了积极探索，特别是其他单位推行的内部市场化，使我们加深了对全面预算管理和内部市场化管理的认识。,不建立内部市场化，不能最大限度地开发所有单位和岗位的能动性，不能从根本上解决全面预算管理过程控制和责权利有机统一，实现真正意义上的管理精细化。,内部市场化作为全面预算管理向班组、岗位延伸的有效工具，作为战略目标转化为精确数据的落地平台，通过运行内部市场化实现预算目标价值化、预算核算货币化、预算控制动态化。,内部市场化,是内部市场化管理的统领，通过全面预算管理实现内部市场运行目标具体化、运行机制预算化、运行主体自主化。,全面预算管理,.在此基础上对我们对全面预算管理和原有管理模式反复研究分析，结合其他单位的内部市场化的做法，经过探索和研究，把全面预算管理和内部市场化运行有机的进行结合,全面预算内部 市场化管理,全面预算管理为统领,以内部市场运行为平台,内容提要,全面预算内部市场化管理,一、全面预算内部市场化管理的内涵,就是存在于企业内部的市场，是一种人为划分的市场。是组织体的内部机构、成员之间通过经济活动而形成的市场,指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益,具体讲，内部市场化就是企业将市场的价格机制、供求机制、竞争机制引入企业内部，将市场竞争压力传递到企业每一个员工，通过细分市场主体，优化工序流程，将各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为能用内部价格衡量的价值和能被下道工序所认可的商品，实行有偿结算，变行政隶属关系为经济往来关系，以达到岗位增值、员工增收、企业增效的目的,是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，在企业内部各单位之间形成一种市场契约关系，使企业管理摆脱传统的行政管理体系，而转成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法,是将全面预算的战略控制功能与内部市场化的过程控制功能有机衔接，充分发挥预算的全面管控和内部市场化的绩效激励作用，实现企业预算的硬性约束和内部市场的有序运作，促进预算指标细化分解落实，确保预算目标实现，形成的一种集战略目标可控化、资源配置市场化、责任主体人本化、绩效考评动态化于一体的现代商业管理模式,全面预算内部市场化管理,二、全面预算内部市场化管理的必要性,预算管理增效益，市场运行降成本只有将全面预算管理与内部市场化管理相融合，实行全面预算内部市场化管理,才能深入推进全面预算管理，促进预算指标细化分解落实才能更好地实现内部市场化管理的科学规范运行这既是管理实践的总结，更是全面预算管理和内部市场化管理的特点所决定的,（一）全面预算管理的主要特点,全面预算通过规划、分析，将企业未来一定时期的所有经营活动数量化表达，是对企业目标及政策的具体阐述。通过分配企业有限的资源，选择最优资源配置方式，以实现企业价值最大化。同时为了编制预算，需要了解企业内部条件及外部环境，提前全面的分析，有利于企业降低风险,全面预算管理的主要优点,对企业整体的规划性,全面预算管理贯穿于企业运营的整个过程，在预算编制完成之后，企业的一切经营活动都必须以预算目标为标准，通过将实际运营结果与预算相比较，分析差异，查找问题。差异是否合理？如不合理如何避免？预算是否需要调整？及时解决出现问题，使企业经营始终在管理者的控制之下，保证企业目标的实现。同时，预算按照一定标准，将企业资源分配给各部门，避免了资源浪费，实现对资源的控制,对企业运营的严格控制性,全面预算的全员性要点之一是预算编制过程的全员参与，通过预算的编制，管理者与员工相互沟通以达成共识，部门与部门之间相互协调以合理配置资源、安排生产，减少了预算未来执行的障碍,沟通和协调,预算通过将实际执行结果与预算相比较，以此为基础对员工进行奖罚，调动员工积极性和主动性，同时避免了由于管理者的主观因素造成的不公平奖罚，促使员工全力以赴，在满足自身需求的同时，达成企业目标,以数据对员工考核激励,全面预算管理的主要缺点,预算松弛,委托代理理论告诉我们，企业是由一系列的委托代理关系组成的，当管理者依据预算标准对员工进行考核奖罚的时候，为了考核结果更好，员工会隐瞒部分信息，制定比较宽松的预算，导致预算松弛,目标分解不科学,传统预算编制是根据上一期的数据，预测简单的增长百分比，经过一定的数学运算，得到新的目标，缺少对作业价值活动的分析，等于承认了上一期的无效率运作，隐藏了不必要的浪费及不增值的作业,不利自主性发挥,预算编制好之后，企业的经营活动便以此为标准，各部门、各员工更是以预算目标作为行动指南，一切只为预算目标的实现，导致基层单位和员工经营过程中缺乏自主性,难于预算差异控制,预算差异是指实际经营结果与预算之间的差额，预算差异分析一般是在一个预算周期结束之后进行，往往是事后分析，不能起到出现问题及时解决的作用,（二）内部市场化管理的特点,内部市场化管理的主要优点,内部市场化采用经济手段激励员工，依据内部价格结算员工工资，实行多劳多得，同时强调自主经营、自我管理，充分调动了员工的积极性,内部市场化通过划分主导工序与辅助工序，结算产品和服务，工序的划分实际上是按价值链划分的，通过对企业价值链的梳理，消除不增值作业,市场结算基本公式为“收入-支出奖惩=工资”，员工收入越多，奖励越多，支出越少，罚款越少，工资就越高，员工会更加努力工作，减少支出，创新方法，提高工作质量，以提高工资收入,市场化结算使每一个工序、每一个员工每天的经营成果都具体化、数量化，员工知道自己所得，管理者也清晰地了解企业目前的发展状况，便于管理者掌握企业情况，增加企业适应环境的灵活性,内部市场化强调企业基础工作必须扎实，强调标准化、程序化管理。实行内部市场化可以使企业规范化、有序化、高效化、合理化运作，使企业的生产经营活动优质、高产、低耗和安全,内部市场化管理的主要缺点,还不能完全对职能科室按市场化原则进行考核结算。内部市场的市场主体划分是建立在产品和服务上的，由上道工序提供产品或服务给下道工序，而职能科室有些工作无法量化和计价，没有明确的直接受益单位，就不能按照市场原则进行结算,可能影响企业安全生产。内部市场化是按员工收入与支出差额结算工资，在这种机制下，多干活就能多挣钱、多节约也能多赚钱，所以为了追求高工资，容易导致员工为了多干活而不顾安全、不顾质量，为了节约材料等各项费用而偷工减料，出现重生产轻安全、甚至减少必要投入等现象，给企业安全生产带来隐患,企业外部市场发生重大变化时，内部市场化有时调节失灵。内部价格作为内部市场化的核心，决定着各个员工、各个部门的收入分配，同时也是对企业经营成果的一种分配，而内部价格是以定额为依据制定的，是从微观层面、从底层对企业经营成果的一种逐步累加，在内部市场化机制下，员工只要付出劳动，就要按价获取收入。特别是企业外部市场发生重大变化时，内部市场化无法调节，容易导致企业的经营活动缺乏计划性，没有方向引导，缺少与企业战略的联系,（三）全面预算内部市场化管理的优越性,全面预算管理和内部市场化管理都是企业成本控制的工具，通过分析可以看出，两者之间的优缺点有很多是具有互补性的全面预算管理强调计划性，是将企业经营目标分解，在实际运营过程中以此为标准进行控制和考核内部市场化则更强调执行性，是以员工工作量为依据，用内部价格对其进行工资结算,企业战略方向更明确。通过全面预算管理，使企业战略目标指标化、具体化，然后通过内部市场化内部价格的制定，将企业的战略目标贯穿于企业运营的全过程，能够更好的引导员工，从而为实现企业的战略目标而努力,针对职能科室控制问题，内部市场化无法提供有效的管理方法，但如果将两者结合，利用全面预算管理进行费用总额控制，则能够很好的解决这个问题,预算将实际执行结果与预算相比较，决定员工的奖罚，市场结算：收入-支出奖惩=工资，是将预算的奖罚直接转化为员工的工资收入，能够更加有效地激励员工，解决员工激励不足的问题,预算强调的是实际执行结果与预算的一致性，偏离预算目标在一定的范围内是合理的，但与预算目标相差过大或过小都是不允许的，这正好可以解决内部市场化无法控制的超额生产及季节性生产问题，一定程度上也可以保证产品的质量,预算注重投入，不注重产出及企业价值增值，内部市场化可以很好的解决这个问题。内部市场化管理通过价值链划分主导工序与辅助工序，划分产品或服务的买方卖方，在理顺价值链的过程中，也就消除了不增值作业流程，最后通过内部价格对产品或服务进行收购，即如果没有产出，不管投入多少肯定都没有收入，从而更加关注产出,预算使基层单位和员工缺乏自主性，而内部市场化管理强调员工的自主经营、自我管理，刚好可以激发员工的自我管理意识，激发员工的创造力,内部市场化的标准化、规范化管理，为企业预算的基础性管理提供了基础,全面预算内部市场化管理,三、全面预算内部市场化管理的意义,实施全面预算内部市场管理，是深化改革、提高管理水平的有效途径,全面预算内部市场管理不论是从经营管理的深度广度，还是管理的主客体关系；不论是管理的形式和方式方法，还是运行方式、制约手段，都打破了旧的管理模式，是管理方式的一大改变，是实现现代化企业管理的有效途径。通过实施全面预算内部市场管理，建立起充满生机和活力的经营管理机制,实施全面预算内部市场管理，是降低成本，提高经济效益的需要,实施全面预算内部市场管理，从实质上能够促使我们不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。同时进一步调动各实体和广大员工加强内部管理，堵塞漏洞，挖掘潜力，提高经济效益的积极性,实施全面预算内部市场管理，是企业转机制增活力的需要,全面预算内部市场化管理按照生产、安全、经营管理活动的前后关系、上下游关系，以物资流通、服务提供为轴线，通过价值链、结算链，形成相关活动的买卖关系，达到激励员工、控制成本、降本增效的目的。实施全面预算内部市场化管理，使企业在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面都将发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业管理新机制，将会持续不断的增强企业内生动力和活力,实施全面预算内部市场管理，是企业创新发展的要求,管理和创新是企业持续发展的不竭动力和永恒主题，随着市场竞争的日趋激烈，企业管理必须持续创新、持续强化。煤矿企业实施全面预算内部市场化管理,是从粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点,是新发展的必由之路。在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下,依靠管理创新提高企业的竞争力,已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前,大多企业都着眼于加强内部管理,努力适应市场经济发展的要求。煤矿企业实施全面预算内部市场化管理,是谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段,全面预算内部市场化管理,四、全面预算内部市场化管理实现的目标,内部市场体系,要素市场,完备,价格体系,顺畅,健全,市场运转,每一个员工都有经营指标,建立矿、区队、班组（个人）为主体的三级市场体系，各主体设立核算点。将全面预算总体目标通过价格结算落实到各区队、单位，同时指导各区队、单位建立市场运行机制,把预算指标落实到班组（个人），将市场压力传递到各单位、班组及每个员工,每一个生产者都是经营者,通过划分内部市场,延伸市场主体,每个单位、每个员工都成为市场竞争的主体，生产者、经营者合二为一。通过价格结算，把生产过程中的每个环节、每道工序都与单位或个人的经济利益紧密联系起来，最大限度地将生产经营责任落实到每一个人,每一种生产要素都有价格,建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。对工资、材料、电费、租赁费等其他费用以及各类工作量进行测算，建立产品价格体系，形成内部产品、劳务结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录,每一个员工都知道当班收入,一级市场由结算中心负责核算，对各单位生产经营情况，做到月清月结。二级市场由区队负责核算，做到日清日结。三级市场由区队各班组负责核算，核算到岗位或个人，做到班清班结，让每个员工都知道当班收入，增强经营效益意识,每一个市场行为都能有效控制和约束,制定保障制度，明确结算项目和结算标准，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，严格规范所有市场行为,每一项工作都讲求投入产出,通过价格体系的建立，使每一个生产要素都有价格。在价格一定的前提下，多产出就会增加收入，多支出就会减少收入。“收入-支出奖惩=工资”，以此增强员工增收节支意识，形成一切围绕效益干的良好局面,每一个主体都有活力和效益,强化以班组为市场主体的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，充分调动员工的积极性和主动性,全面预算内部市场化管理,五、全面预算内部市场化管理的效果,创新企业管理理念,通过推行全面预算内部市场化管理，用全面预算管理进行事前控制，通过预算指标分解落实，实现了从矿班子成员到区队、班组、员工人人身上有指标、人人肩上有压力，每个岗位都变成了市场主体和价值实体,把预算延伸到管理的终端，做到关口前移用内部市场化进行事中控制与考核，实现员工既是生产者又是经营者，把压力传递给每个员工，做到重心下移,由追求产量最高化向追求效益最大化转变,由人人都是生产者向人人都是生产经营者转变,由生产计划管理向预算价值管理转变,全面预算内部市场化管理使各市场主体都成为价值主体，各市场主体之间的关系也由原来的调度协作关系变为市场主体间的结算关系，自我激励约束能力增强，横向协作能力增强，企业管理人员可以从具体的管理和协调中解脱出来，集中精力研究生产经营中的大事。,创建新的管理机制,收入支出奖惩工资,全面预算管理使项项工作有预算、有价值，执行目标更加具体内部市场化运作把预算指标转化为收入，工作过程中发生的所有消耗（费用）都是支出,变计分为货币、由月底统算改为当班结清,运用信息技术自动处理各市场主体之间的收支结算分析查询、各价值链、工序链之间的核算信息，实现数据资源共享，避免信息传递过程中的失真扭曲、人为因素，提高信息透明度、决策正确率，达到了经营状况及时反映、准确分析、适时控制，收支分配公开、公正、透明。更加体现了价值的直接性、结算的即时性。,使每个人都能清楚明白“能否做、做什么、谁来做、怎么做、效果是什么”，改变原来的被动粗放式管理，实现向主动精细化管理模式的转变。,强化基层单位管理，深化党风廉政建设,全面预算内部市场化管理从管理上体现了分权经营思想,基层单位生产经营自主权扩大,管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心,基层单位管理层逐步树立起“以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产”的效益观念，能把精力集中在内部班组、员工管理上,结合市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。,每一个单位都是动力源,每一名员工都是价值创造者,每一种生产要素都有价格,每一件事都讲求投入产出,每一个市场行为都得到有效控制,每一天都知道经营结果,更新员工的经营理念,使干部员工的思想观念和思维方式发生根本性改变，把薪酬收入与个人生产经营成果直接挂钩，改变过去只注重产量、进尺，不重视成本、经营管理的观念，都能认识到不仅多干活能增加工资，降低消耗同样也能增加工资，学会算大账、算细账，,增强形成“为谁服务，谁来买单，干什么活拿什么钱”、“干着算、算着干，多干就能多挣钱、节省就能多赚钱”的效益理念,树立“人人都是经营者、岗位都是利润源”“接受服务要付费、提供服务能挣钱”的市场观念,促进企业经济效益提高,“预算管理增效益，市场运行降成本”，实施全面预算内部市场化管理，主要目的在于堵漏挖潜、降本增效，实现企业经济效益最大化。通过全面预算内部市场化管理的实施，将会给企业带来巨大的经济效益。以山东能源肥矿集团白庄煤矿为例。2012年该矿原煤成本比预算目标降低21.49元/吨，降幅21.45%；,全矿预算费用支出比预算节支2007.12万元，降幅12.67%；比2011年节支2923.37万元，降幅23.64%,全面预算内部市场化管理是对企业原有管理模式的创新提升和变革，是现代商业模式的创新,这一管理方法的实施，对企业提升战略管理能力、进行有效的监控与考核、高效使用内部资源、激发员工岗位活力，推动企业管理升级都将起到非常重要的促进作用,随着全面预算内部市场化管理的深入推进，将会触及到企业管理的方方面面、角角落落，将会与企业标准化管理、绩效管理、风险管理进一步集成，最终将形成创新驱动型的企业管理集成创新模式，全面提升企业管理水平,深化全面预算内部市场化管理,要把标准化作为以质计价的依据和整体运行基础，对每一个岗位、工序进行标准流程梳理，制定管理标准、技术标准、工作标准，确定标准工序价格，使之标准化、价值化，将推动标准化建设的创新,深化全面预算内部市场化管理,要通过预算指标量化、市场结算货币化，把不可量化的指标转化为可计量计价的硬指标，与全面预算内部市场化各项指标有机融合，做到所有结算内容都有量可计、有价可依，实现软硬指标结合，把软指标过度为硬指标，定性定量指标结合，把定性指标过度成定量指标，实施多维度考评，为绩效激励提供科学依据，将实现绩效激励创新,深化全面预算内部市场化管理,要把风险管理作为重要保障，以全面预算内部市场化管理运行中的风险点作为运行流程的管控重点，通过健全制度、理顺流程、明确价值、即时公开，做到防范有制度、操作有标准、考核有依据，突出安全预控、经营管控、廉洁防控，从根源上化解风险，促进风险管理的创新,有机融合协同创新,集成管理要素再造管理流程,激活管理潜力发挥管理效能,标准 责任 运作 风险 考评 激励,全面预算内部市场化管理为主线,标准化建设为基础,绩效激励为手段,风险管控为保障,信息化管理为支撑,新型管理运行模式,形成新型价值驱动机制 全面提升企业运行质量,推行全面预算内部市场化管理，全面提升企业管理水平,谢谢大家,