集团化公司财务管控.ppt

集团化公司财务管控,2,内容提要,集团化公司财务管控集团化公司财务管控目标集团化公司财务管控战略与板块集团化公司财务管控组织与制度集团化公司财务管控程序与方法,3,一、集团化公司财务管控,集团 HOLDING COMPANY=GROUP集团的生命力 核心竞争能力（战略与板块）核心运营能力能力（组织、制度与方法）,4,集团类型与控制力范围,由于企业集团类型多样，业务复杂，我们根据集团战略与组织特征将企业集团划分为财务控制型、战略规划型、业务控制型三种集团类型。这种划分能够较好地反映集团控制范围与控制程度。,5,6,集团类型,战略控制型,集团类型与资源控制模型,控制范围,2023/9/16,7,集团管理面临的挑战,如何构建“指挥得动手脚的大脑”，强化出资者监控，锁定风险 如何规避企业的资金风险、提高资金的使用效率、建立规范的集团资金运行体系 如何利用信息化工具来聚焦企业的战略目标，理顺企业的业务流程，降低企业的管理成本,2023/9/16,8,财务在集团管理中的功能,战略形成阶段：参与战略评价，控制风险战略实施之前：组织财务资源，设立财务指标（预算指标）分解战略战略实施：收集战略实施的数据，反馈集团战略业绩评价：评价价值创造、考核业绩分配：利润分配与薪酬分配的基本依据-核心：配置资源、控制风险、分析与考核价值创造,2023/9/16,9,上述功能的实现方式：财务管控,组织与制度实现：财务治理、权责体系划分、资金管理体制与内部控制等方法实现：预算管理、平衡记分卡等系统的管理制度信息实现：财务分析与财务预警体系等-,2023/9/16,10,集团化公司财务管控以集团整体战略目标与财务战略为导向，以全面预算为平台，以投资、筹资、资产、现金流、成本费用、利润及分配为内容，以强化财务决策、控制、预警、评价机制为管理主线，以财审团队建设为依托，是全方位的价值管理体系。,2023/9/16,11,财务战略管理,2023/9/16,12,财务管理目标,高速增长,收益,风险,财务分析技术、决策模型、财务制度、文化与沟通,财务管理机制,价值模型：目标战略财务管理,价值驱动因素：KVD与FCF,价值规划：基于战略的规划与预算体系,价值组织：集团财务治理、战略业务单位,价值报告：会计核算与价值报告,价值控制：资产管理与风险控制,价值评价：价值化的KPI和激励约束制度,财务战略规划增长,财务战略控制,财务战略评价,公司价值最大化,财务管理理念,财务管理方式,2023/9/16,13,财务管控方式财务管控方式包括财务分析技术、决策模型、财务制度、文化与沟通，财务管理方式是财务管理流程再造的工具包。如EVA、平衡记分卡、预算循环等管理方式。财务管控机制财务管控机制包括：以“目标-战略-财务管理”为主线的价值模型；以“财务治理与战略业务单位”为核心的价值组织；以“KVD与FCF”为基础的价值驱动因素分析；价值规划与全面预算管理体系；会计核算与价值报告（价值定义）；价值控制；价值化的考评制度与激励约束机制,2023/9/16,14,集团化公司财务管控框架,战略与板块（业务）,组织与制度,管控程序与方法,集团化管控,集团价值最大化,增长,盈利,风险,管控目标,2023/9/16,15,集团化公司财务管控的原则,增长速度、获利能力与风险控制的平衡；短期财务表现与长期竞争能力的平衡；集团总部与下属单位集权与分权的平衡；财务服务与财务监控的平衡；集团产业经营、货币经营与资本经营的平衡；集团财务制度与理财文化的平衡。,2023/9/16,16,集团化公司财务管控的重点,按照具有国际竞争力的世界级企业财务管理要求，进行专业化、规范化管理；建立集团财务战略体系和理财构架，提升集团财务管理能力、控制力、监督力；提出切实可行的集团总体理财管理理念与体系，并实现集团总部与各事业部、子公司间在控制体系上的有序对接；解决企业的核心问题：增长能力、盈利能力、风险控制能力三者在集团特定环境中的关系。这个关系不仅是集团理财体系金字塔形成的基石，也是产业经营运作的核心,2023/9/16,17,二、集团化管控目标,企业价值最大化企业价值最大化的具体表现形式：增长、盈利与风险的三维平衡进行企业的投融资决策必须建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于投融资决策的各个方面和每个环节。,2023/9/16,18,增长（经营规模）,盈利（利润与经营业绩）,风 控（现金与制度）,增长、盈利与风险控制,2023/9/16,19,企业的战略活动,风险与收益,b价值创造,a价值维持,C 可持续价值,1。协调与保护,2。经营业绩,3。价值提升,增长,风险,收益,2023/9/16,20,图示说明,企业的战略活动可以由增长和收益两维组成的平面表现出来，其中可持续的价值创造（c）由价值维持（a）及价值创造（b）共同实现；在这一战略目标的指导下，无论是价值维持还是价值的创造都要关注风险因素在其中发挥作用。,2023/9/16,21,在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间存在着较为复杂的关系：在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价值的作用体现在对两者关系的协调上（1），此时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）；伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带来企业的价值创造（b）；当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企业投融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理股东价值的提升。,2023/9/16,22,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,资产规模,资产报酬率,价值管理VBM,利润额EBIT,风险控制,规模增长,营业收入增长率,KPIs,项目预算_ _,成本、税费预算,收入预算,资金预算,预计资产负债表,预计损益表,预计现金流量表,资产周转率,2023/9/16,23,三、战略与板块管控,战略需要回答的问题企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源,2023/9/16,24,公 司战 略 目 标,战略问题：今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务,财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务,预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资,核心竞争能力、比较优势、平衡管理,2023/9/16,25,企业战略,投资决策及执行,兼并重组决策：形成对外股权兼并重组决策：内部资产调整内部资本性支出债权投资：形成对外债权短期投资：形成金融资产其他投资,融资决策及执行,内部积累融资银行贷款资本市场融资：股票、债券、融资券私募其他,投融资的有机融合：如融资租赁,企业价值最大化,目标,实现,融资方式及融资数量,2023/9/16,26,战略构架原则,多元化与专业化的统一：开发公司层面必然要实行多元化；下一层次尽量保证专业化；严格进行产业筛选，控制战略风险；实现长期发展与短期盈利的统一；充分利用企业的资源（市场资源、品牌资源、财务资源）获取公司超常规发展；充分认识公司投资约束，完善投资决策机制，审慎投资投资决策中，相关内控与管理制度先行。,2023/9/16,27,A公司中长期战略体系的构建,战略是根据公司整体战略目标和各主导产业竞争战略的方向选择及其对公司财务管理的要求，通过对公司内、外部环境的客观分析，以公司财务规划和全面预算为基础进行战略的制定和实施，寻求最佳财务行动方针来支持公司价值最大化目标的实现。战略的关键是在公司快速扩张的趋势下，如何保持投资、负债、权益等财务资源之间的平衡关系。,2023/9/16,28,企业中长期战略的基本取向,战略规划的真正价值在于规划过程本身的未来导向。遵循价值管理原则，评估公司整体战略。通过对各产业关键成功因素分析来评估公司战略，服务于公司价值增值和盈利模式。服从集团整体战略。开发公司战略必须在集团整体战略目标下进行规划和设计。遵循财务稳健。全面考虑国内外金融市场和企业内部的各项风险因素对现金流量的影响，保守地预测收入，充分地估计各项支出，确保公司现金流量充足。用数据说话。公司战略的研究、形成、表述与实施结果评价建立在财务规划和长短期预算指标基础上。战略决策集权。与公司管理体制相适应，公司战略研究、制定与实施监督的决策权在公司总部。,2023/9/16,29,公司战略,投资战略,筹资战略,人文战略,收缩产业,融资战略,利润分配战略,人才战略,核心产业,增长产业,种子产业,产业筛选模型,产业经营战略,货币经营战略,资本经营战略,文化战略,公司战略体系：包括投资战略、筹资战略和人文战略组成。框架图如下：,2023/9/16,30,投资战略及产业筛选模型,公司投资战略是战略体系的核心内容。投资战略的形成需要通过财务手段和财务数据来证实。产业筛选模型为集团战略及财务战略的最终形成提供财务方面的支持。产业筛选模型指公司对多元化经营的各个产业进行合理的分析评价，并在此基础上做出更优的产业选择与组合安排。该模型包括两个程序：分别是初步筛选和业务评价。,2023/9/16,31,拟进入产业的初步筛选程序。公司选择拟进入的产业（含投资进入和并购进入）必须首先符合以下三个标准才能进入业务评价步骤：（1）是否有亿人民币的市场容量；（2）产品的周期是否在年以上；（3）是否能与集团现有产业具备整合效应或周期互补效应。公司战略业务评价程序。对于公司所有产业（包括业已存在和符合三个标准的拟新进入的产业），根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在下面矩阵上的位置，并由此采取不同的投资战略和财务支持。,2023/9/16,32,市场吸引力,竞争地位,行业评价矩阵及投资战略分析模型,2023/9/16,33,公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则进行产业筛选和再评价，将公司多元化产业划分为“核心产业、增长产业、种子产业和收缩产业”,相应配置不同的财务资源、控制战略和动态战略管理。公司适时对相关产业进行整合。公司在确定相应产业的投资战略后，须将公司对所属产业发展战略及投资战略细化为财务战略目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体财务战略的形成和实施。,2023/9/16,34,产业筛选与近期可以考虑的投资项目,产业筛选模型公司投资战略是战略体系的核心内容。投资战略的形成需要通过财务手段和财务数据来证实。产业筛选模型为集团战略及财务战略的最终形成提供财务方面的支持。产业筛选模型指公司对多元化经营的各个产业进行合理的分析评价，并在此基础上做出更优的产业选择与组合安排。该模型包括两个程序：分别是初步筛选和业务评价。拟进入产业的初步筛选程序。公司选择拟进入的产业（含投资进入和并购进入）必须首先符合以下三个标准才能进入业务评价步骤：（1）是否有亿人民币的市场容量；（2）产品的周期是否在年以上；（3）是否能与集团现有产业具备整合效应或周期互补效应。公司战略业务评价程序。对于公司所有产业（包括业已存在和符合三个标准的拟新进入的产业），根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在下面矩阵上的位置，并由此采取不同的投资战略和财务支持。,2023/9/16,35,2023/9/16,36,公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则进行产业筛选和再评价，将公司多元化产业划分为“核心产业、增长产业、种子产业和收缩产业”,相应配置不同的财务资源、控制战略和动态战略管理。公司适时对相关产业进行整合。公司在确定相应产业的投资战略后，须将公司对所属产业发展战略及投资战略细化为财务战略目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体财务战略的形成和实施。,2023/9/16,37,投资战略中的业务评价模型说明分别列出产业吸引力和竞争地位各自的关键因素。关键因素总数在10个左右。产业吸引力的关键因素包括影响产业的各种机会与威胁。竞争地位的关键因素包括企业的各种优势和劣势。市场吸引力主要是指某个产业的市场潜力和整体盈利状况，是一种基于对外部市场的判断。用产业增长率、产业盈利性、市场规模、市场价格以及其它可能的机会与威胁因素等方面进行评价。,2023/9/16,38,竞争地位主要是指本集团或某个子公司在该产业的竞争地位和获利能力，是一种基于对自身能力的判断。包括相对市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其它可能的优势与劣势因素。赋予每个关键因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重确定依据于该关键因素对企业在产业中取得成功的影响程度。所有关键因素的权重总和必须等于1。按照企业现行战略对每个关键因素及其分项特征进行评分，各分项特征的计分范围为15分，分值越高反映产业吸引力越大或竞争地位越强。用每个关键因素的权重乘以各分项特征的评分，即得到每个关键因素的加权分数。将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到产业的产业吸引力和竞争地位加权值。根据产业吸引力和竞争地位各自的加权值，对集团各个产业进行矩阵定位，筛选出集团应重点关注的产业及相应的战略发展方向。根据上述矩阵图，将A、D定位为核心产业；B和E定位为增长产业；C定位为种子产业；F、G、H、I定位为撤退产业。,2023/9/16,39,产业筛选和评价方法举例如下：（1）首先，编制产业吸引力评价表，计算出某个产业的产业吸引力加权值，见下表：,2023/9/16,40,开发公司拟进入的某产业吸引力评价表,注：各分项的评分值按15给分。每个关键因素最高10分。根据上表，可计算该产业的产业吸引力加权值=7.7（分）,2023/9/16,41,（2）同理，编制竞争地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加权值，见下表：,2023/9/16,42,开发公司拟进入的某产业的竞争地位评价表,根据上表，可计算该产业的竞争力加权值=5.65（分）。,2023/9/16,43,产业吸引力,强 中 弱,（3）分别设定产业吸引力与竞争地位的强（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三个区间根据计算出的加权值，进行产业矩阵定位。,强 中 弱 竞争地位,2023/9/16,44,注解：各分项的评分值采用德尔菲法得出，其中“产业吸引力”主要由外部行业专家评定，“竞争地位”主要由内部高管（专家）评定。（4）确定相应的投资战略。根据该产业上面的矩阵定位（E“密切关注”类），应视为增长型产业。,2023/9/16,45,四、制度与组织,（一）科学进行股权设计，增强集团控制力参股与控股选择持股比例弹性设计控股层级董事委派财务总监委派,2023/9/16,46,（二）权责体系,强化集团总部的财务决策力和控制力。集团财务管理以“集权主导、分权为辅、授权依章、用权有度、行权配责”为体制特征，实现“管理扁平化与产权垂直化”的有机结合。从集权分权上确定集团财务管理“三五权责体制”：五权集中：集团总部集中全集团的投资决策权、重大筹资权、现金管理权、担保权、财务总监委派权。五项管理：集团总部重点实施战略预算、动态授权、审计监控、财务风险、财务绩效管理。五事分权：各事业部、各公司自主经营、独立核算、自计盈亏，拥有内部控制权、购销业务权、研发开支权、营运资金管理权、成本控制权。,2023/9/16,47,（三）管理体制,战略规划 集中决策全面预算”管理模式；“产权决策目标管理”管理模式。,2023/9/16,48,财务分层管理框架,股东大会,董事会,经理层,财务总监、经理、财务团队,员工,出资者理财,经营者理财,专业理财,员工理财,预算审批机构,预算制定机构,预算实施,预算组织,预算执行,2023/9/16,49,集团总部(母公司)子公司 项目部投资中心 利润中心 成本费用中心,集团组织的管理与权责体系,2023/9/16,50,2023/9/16,51,组织示意图,2023/9/16,52,集团财务管理体制的构造,强董事会与弱管理层,子公司治理结构设计,子公司董事长与总经理分设,CFO,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或管理报告,内部审计与外部审计,资金集中管理,2023/9/16,53,四、集团化公司财务管控程序与方法,全面预算管理资金集中管理业绩考评体系 集团信息系统,2023/9/16,54,（一）全面预算管理,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,薪酬计划,2023/9/16,55,预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排 盈利模式 战略体系 控制标竿 考核标准,全面预算管理：整合管理的最佳工具！,2023/9/16,56,治理结构下的“游戏规则”：,公司法 公司章程 公司预算,“预算是法治，决算是人治”,2023/9/16,57,与企业发展战略相配合的战略保障体系,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,2023/9/16,58,为什么要推行全面预算管理：1、量化“宏伟理想”,(执行力）2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成绩单”是一个好的管理工具,2023/9/16,59,当前全面预算管理存在的主要问题预算目标确定缺乏战略统御，效率较低预算的相对稳定与经营的灵活性的矛盾预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题预算的编制主体与责任主体的界定预算编制的大业务量与实际功用问题预算调整与追加问题,2023/9/16,60,年度经营计划（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）,财务成果预算,经营过程预算,资源配置预算,销售收入,规模风险系数,成本费用,利 润,营运资产上限,预警控制线,资产周转速度,资金额度,薪 酬,新增投资,销售毛利率,固定资产,经营现金流量,2023/9/16,61,集团全面预算管理的“”,(一）集团预算组织体系（二）集团预算导向与预算目标体系（三）集团预算编制程序与方法体系（四）集团预算报告与实施监控体系（五）集团预算考评体系,2023/9/16,62,XX集团全面预算管理“5S”,全面预算组织体系,全面预算目标指标体系,全面预算编制体系,全面预算报告监控体系,全面预算考评体系,做什么,怎么做,做得怎样,做了如何,谁来做,2023/9/16,63,（一）XX集团全面预算组织体系,预算决策机构,预算组织机构,预算监控机构,预算编制执行机构,集团财务部,集团下属各控股企业,集团总部职能部门,财务部、行政人事部等,集团董事会,财务委员会,2023/9/16,64,投资回报,关键控制因素,战略目标,KPI与监控指标,资产负债率,自由现金流 FCF,开发面积增长率,资产收益率,价值管理VBM,利润表,资产负债表,现金流量表,净利润额,风险控制,规模增长,预算报表与指标,营业收入增长率,项目预算,成本预算,资金预算,收入预算,费税预算,2023/9/16,65,（二）集团预算导向与预算目标形成,2023/9/16,66,集团预算目标利润的确定,集团目标投资报酬率,项目目标利润总额,项目年度预算目标(收入、成本、利润目标),各控股企业年度预算目标,集团年度预算目标利润,扣除集团总部管理费用预算,扣除各控股企业年度管理费用预算,2023/9/16,67,集团总部对地产公司预算利润目标的分解,项目年度目标成本项目目标成本总额该年度成本分配率,各项目目标利润总额,根据集团要求的投资报酬率确定,各项目目标成本总额,目标成本总额=预计收入目标利润总额,各项目年度目标成本,各项目年度预算利润目标,地产公司年度预算利润目标,汇总(扣除地产公司管理费用),2023/9/16,68,项目成本工程阶段分配率(经验比率,2023/9/16,69,建筑公司年度预算目标利润,集团总部对建筑公司预算利润目标的确定,项目目标利润总额,项目预算成本总额,根据集团目标投资报酬率确定,项目年度预算成本,项目预计收入项目目标利润,汇总(扣除建筑公司管理费用),根据项目施工图及进度计划确定,2023/9/16,70,预算目标指标体系,财务指标,净利润,利润现金率,总资产回报率,开发面积增长率,非财务指标,工程成本,息税前利润,自由现金流量,集团总部,下属公司,营业收入增长率,2023/9/16,71,预算目标指标体系(1 of 4),股东大会对总裁班子,预算编制指标,预算控制指标,总资产报酬率,营业收入增长率,自由现金流量,总资产,资产负债率,目标利润额,资产周转率,2023/9/16,72,2、预算目标指标体系(2 of 4),预算指标分解,预算编制指标,预算控制指标,总资产报酬率,流动资产周转率,自由现金流量,经营计划完成率,资产负债率,成本费用总额目标,营业收入增长率,收入现金率,2023/9/16,73,2、预算目标指标体系(3 of 4),成本中心的预算目标,预算编制目标,预算执行目标,目标成本,经营计划完成度,作业质量,付现成本降低率,返工率,2023/9/16,74,2、预算目标指标体系(4 of 4),费用中心的预算目标,预算编制目标,预算执行目标,费用总额,工作质量,费用降低率,管理费用率,2023/9/16,75,3、主要预算目标指标定义及计算,盈利指标：资产收益率(ROA)现金利润率资产周转率,增长指标：资产规模增长率营业收入增长率,风控指标：资产负债率自由现金流量,经营指标：目标成本经营计划完成率成本(费用)降低率,2023/9/16,76,集团预算利润目标体系,集团公司 预算利润目标,建筑公司预算利润目标,其他所属公司预算利润目标,地产公司 预算利润目标,项目A,项目C,项目B,项目,项目,总部管理费,2023/9/16,77,目标利润的测算原理：（一）顺算法：收入（单价销量）成本费用=利润（二）倒算法：股利分配额利润留存额经营者奖励=利润（三）投资资产回报率法 利润=ROA 经营资产额（四）净资产报酬率法 利润=ROE 净资产额,2023/9/16,78,总部确定的目标如何下达 公平：鞭打快牛 减少摩擦：会叫的孩子有奶喝 恩威并重：我的心太软,原则：A.资本或资源标准，投入产出要求,B.市场标准、行业标准,C.战略考虑,营业周期,2023/9/16,79,（三）集团预算编制程序与方法体系,2023/9/16,80,1、关于预算编制主体,基本原则：,预算由负归口管理责任的主体编制，最终责任落实到直接责任主体,2023/9/16,81,编制主体及其应编预算一览表,2023/9/16,82,编制主体及其应编预算一览表（续1）,2023/9/16,83,编制主体及其应编预算一览表（续2）,2023/9/16,84,编制主体及其应编预算一览表（续3）,2023/9/16,85,2、关于编制程序与方法,预算编制流程,本部分要说明三个层次的预算编制流程,预算编制总流程,集团总部预算编制流程,成员企业预算编制流程,科研所预算编制流程,2023/9/16,86,预算编制总流程图,预算委员会,预算办公室,计划部,科技部,财审部,成员企业：业务预算利润预算现金收支预算,科研所：业务预算结余预算现金收支预算,其他总部职能部门,集团总部预算,年度预算总表,1,8,2,7,6,3,成员单位预算,3,4,5,8,7,2023/9/16,87,预算编制总流程主线,XX集团的预算工作由集团总部预算，成员单位预算、基层预算三个层级构成。其的总线是“两下一上”，含义如下：第一“下”：年度经营目标逐层分解到总部职能部门及成员单位；一“上”：集团总部预算和成员单位预算逐级上报和逐级汇总的过程；预算的上报程序是经营目标分解程序的逆向，预算办公室有权对下级报送的预算进行审计，主要考查预算的编制依据是否充分，方法是否合理，总部与成员单位预算方案经审计后再报预算办公室审批。第二“下”：预算决定与落实过程,2023/9/16,88,全面预算编制流程说明,预算委员会依据战略发展要求确定年度经营总目标。预算工作组将年度经营总目标分解为各子目标，并下达至集团总部及成员单位。在预算工作组的领导下，成员单位预算工作小组会同总部归口管理部门编制成员单位预算；与此同时，预算办公室会同集团总部职能部门编制总部预算。成员单位预算工作小组将编制好的预算上报到预算办公室和总部，总部汇总成员单位的四项预算：收入预算、成本预算、预计损益及自由现金流量预算。,2023/9/16,89,全面预算编制流程说明,集团总部交总部预算至预算办公室。在此期间，预算办公室、集团总部与成员单位三者之间进行沟通协调，修改调整预算。预算办公室将集团总部预算与成员单位预算上报至预算委员会。预算委员会审批并作最后调整后将预算定稿，预算工作组制定出年度预算总表。年度预算总表下达至总部职能部门与成员单位。,2023/9/16,90,集团总部预算编制流程图,2023/9/16,91,集团总部预算编制流程说明,1、总部财审部编制成员单位自由现金流量汇总预算，得出成员单位自由现金流量总差额。2、总部财审部根据预计损益表附表编制成员单位上交管理费用预算，并预计上交的现金利润与利息等收入，同时编制总部管理费用预算，计算出总部可用资金总额。3、科技部预计技术开发费项目收入，计划部预计资本金项目收入和集团投资收益，这几项构成了整个集团公司收入。财审部会同结算中心依据现有财务状况编制集团财务费用预算。通过以上几个步骤，可以得到集团可用资金总额。4、科技部与计划部编制现有资本性支出预算，包括资本金项目与技术开发费项目。5、财审部根据以上资金收支项目，编制集团资金预算，得到集团资金余缺额。6、计划部结合集团发展战略，进行项目可行性研究，提出资本性支出计划需求，而后将所需资金与集团自由现金流量总额进行比较，批准战略财务均可行的投资项目，编制新增资本性支出预算和新增资本性支出投资收益预算。7、财审部依据集团资金余缺额及与新增资本性支出相关的现金流入流出额编制集团筹资预算。,2023/9/16,92,成员企业预算编制流程图,预算管理工作小组,成员企业总经理,规划部,工程部,预算部,财务部,财务费用、管理费用,筹资预算,销售部,销售预算,销售费用预算,工程物资标准成本设计费定额项目招标标底设计洽商标准,工程量计算单,工程施工成本预算,工程竣工验收支出预算,付款计划,工程设备、物资预算,责任成本预算,设计费用预算,前期工程成本预算,客服部,管理费用、付款计划等,管理费用预算,3,4,9,10,8,5,6,7,7,11,11,13,12,11,17,1,14,2,11,预计损益表,预计现金收支表,行政人事部,自由现金流量预算,15,预计资产负债表,16,2023/9/16,93,成员企业预算编制流程说明,1、成员企业总经理目标下达至工业企业预算工作小组。2、预算工作小组将分解后的经营目标下达至各业务处室与职能处室。3、销售主管部门根据年度经营目标编制销售预算，上报至财审处及预算办公室。4、生产主管部门依据以销定产的原则编制生产预算。5、各生产环节制定本环节各变动成本项目的标准成本计算单。6、生产主管部门汇总各生产环节上报的标准成本计算单，修改调整后编制标准成本单。7、采购主管部门依据生产预算和各产品标准成本单编制材料采购预算；各生产环节在标准成本计算单及生产预算的基础上，编制本环节可控的责任成本预算，上报至生产主管部门，生产主管部门汇总编制责任成本总预算后，上报至预算办公室。8、在销售预算、产品成本预算的基础上，生产主管部门编制产品贡献毛益预算，上报至财审处和预算办公室。,2023/9/16,94,成员企业预算编制流程说明（续）,9、生产主管部门编制固定制造费用预算。10、生产主管部门汇总成本预算的信息分产品类别编制产品成本预算。11、各职能处室编制管理费用预算，销售主管部门编制经营费用预算，财审处编制财务费用预算，采购主管部门编制零星固定资产预算。12、计划处按照已经批准的投资项目编制资本性支出预算。13、财审处依据前面所编制的经营业务预算及资本性支出预算，编制现金收支预算。14、预算工作小组初审后编制出预计损益表与预计现金收支表。15、财审处在预计出现金收支差额后，考虑上交总部管理费用及拟投融资计划，编制自由现金流量预算16、财审处编制预计资产负债表17、预算工作小组将预计财务报表上报至预算办公室。,2023/9/16,95,预算编制流程图,预算管理工作小组,预算管理办公室,采购主管部门,生产主管部门,各生产环节,财审处,财务费用、管理费用,筹资预算,销售主管部门,销售费用预算,销售预算,直接材料标准成本计算单直接人工标准成本计算单燃料动力费预算变动制造费用标准计算单,标准成本计算单,生产预算,变动生产成本预算,产品贡献毛益预算,固定制造费用预算,责任成本预算,采购预算,零星固定资产预算,其他职能处室,管理费用等,投资预算,3,4,9,10,8,5,6,7,7,11,11,13,12,11,17,1,14,2,11,预计损益表,预计现金收支表,计划处,自由现金流量预算,15,预计资产负债表,16,2023/9/16,96,(四)集团预算报告与监控体系,内容：预算报告的内容、格式、流程等。预算预警制度（红、绿、黄灯制度）与 预算分析会议 预算授权与调整制度 预算指标与资金控制与成本费用管理的对接。,2023/9/16,97,预算过程监控,执行审批,调整/追加,分析制度,工作会议,执行审批权限,执行审批程序,调整/追加条件,调整审批程序,调整审批权限,预算差异分析,红绿灯制度,工作例会频率,会议关注事项,资金控制,2023/9/16,98,预算调整控制1.预算调整条件2.预算调整的权限与程序,2023/9/16,99,2、预算调整/追加审批,(一)预算调整/追加的涵义预算调整是指由于集团或成员单位内外部环境或战略重点发生变化，原有预算出现重大偏差而不再适宜时，而对原有预算实施的增、减调整修改工作。预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，需要增加新的预算项目的过程。(二)预算调整条件 各职能部门、各成员单位必须强化预算的“刚性”约束机制，不得随意进行调整、追加或其他变更。只有出现重大影响事件时才可考虑调整问题.“重大”是指对原预算值的影响度超过10%未经决策批准，各成员单位一律不得进行预算外项目投资或费用支出。,2023/9/16,100,预算调整,调整“预算报表”，不调整KPI,根据授权最终由集团总裁办公会审批,既调整“预算报表”，又调整KPI,由集团董事会审批,预算追加,相应调整 KPI,根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。,追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批,2023/9/16,101,预算分析制度：红绿灯管理制度1.预算分析会议：范围、内容2.预算业绩预警风险等级划分3.预警指标,2023/9/16,102,预算考评,2023/9/16,103,1、预算业绩考评原则,1 借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评（财务性与非财务性业绩）2 引入机会成本观念，关注贡献利润（EBIT）考核3 密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩）采取 KPI主导考核方式，并确定不同KPI指标的考核权重，同时将关键业绩季度预警状况纳入年度业绩考核范畴。4 预算标杆值以批准调整后的水平为基准5、实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准。,2023/9/16,104,2、预算考评指标体系的设计,集团公司：ROE、资产负债率、FCF所属公司：ROA、资产负债率、FCF、开发面积增长率项目组：任务完成率、成本降低率、费用降低,2023/9/16,105,XX公司预算考评指标体系的设计,2023/9/16,106,业绩考核与全面预算的关系：考核指标就是战略导向指标、业绩合同指标；考核标杆必须是预算目标，与预算目标对照；年度的业绩 前三季度分季度“平时成绩”年终“期末成绩”重点：与项目进展、预算安排的衔接 文化：鼓励对话与沟通,2023/9/16,107,100806040200,得分,50%80%100%120%140%,2,0.8,1.2,目标利润指标完成率得分曲线图,指标值,2023/9/16,108,（二）资金集中管理,资金集中管理强化集团财务决策力与控制力，有助于构建“指挥得动手脚的大脑”，实现战略牵引体制；资金集中管理能够加强了资金统筹管理力度。资金集中管理机制的建立，建立资金“收支两条线”管理机制，消除银行多头开户、多头贷款，资金分散，使用效率低，占用成本居高不下的状况，避免成员企业利用多头开户违纪违法，最终又将风险转嫁到母公司的情况，从而有利于公司对资金统筹管理。资金集中管理改善公司信息集成状况，提升公司信息化管理水平。,2023/9/16,109,中外集团公司的大量实践证明，资金的集中控制能够实现四大目标：,出资者监控能真正到位，及时了解资金的流向、安全和效益；集团整体资源的有效配置，解决多头开户及资金的余裕与短缺并存、实现专家理财；风险的集中定义与控制，真正实现风险预警、风险的分散与对冲；信息的集成，为集团战略发展提供及时有效的信息支持。,2023/9/16,110,（二）企业集团资金集中管理目标,2023/9/16,111,资金集中控制与结算的基本类型及功能,（一）结算中心,非法人机构，是集团实现对资金集中结算和监控的职能组织，主要受集团的控制并服务于集团。结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分子公司的经营去实现，资金结算中心不同于集团公司下的财务公司运作模式资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。,2023/9/16,112,（二）财务公司：从集团分立出的非银行的金融机构，具有独立法人资格，自负盈亏、风险自担。在资金效率、流向、控制等方面与内部资金市场有很大区别，受外部金融监管。适用范围：集团规模和效率发展到成熟阶段。我國的財務公司一般都是隶属於大的企业集团公司。尽管财务公司是一級法人机构，但现阶段最終利益要体现在企业集团的利益上。,2023/9/16,113,财务公司实践,是企业集团加快国际化发展的最佳途径，全球500强企业中2/3以上均有自己的财务公司。GE、通用、福特、摩托罗拉、爱立信、西门子、英特尔等都是通过财务公司实现了产融结合与共同发展，他们设立的财务公司业务广泛，涉及集团内部资金管理、消费信贷、买方信贷、设备融资租赁、保险、证券发行及投资等等，并且盈利能力都很强，成为集团业务的重要组成部分。,2023/9/16,114,2023/9/16,115,（2）资金集中管理操作问题,1、资金集中管理的进程问题,2023/9/16,116,2023/9/16,117,2023/9/16,118,第一阶段的主要工作,第一步，建立资金集中结算管理平台，实现“你的钱我看着花”，监控现金收支及资金的流向和流量的管理目的；第二步，强化预算管理，实现收支两条线，并进一步完善结算中心的投资与融资功能。第三步，强化风险控制，完善结算中心的各项服务与管理功能，实现信息集成，为向财务公司过渡作好准备。,2023/9/16,119,2、结算中心操作规程,1、实行“四个统一”：是指统一结算软件、统一凭证格式、统一票据传递、统一结算报表。实行“四统一”是实施资金集中管理的基础，使参与结算各方的信息质量从源头得以保证，并使信息在集团内部传递迅速、保证集团总部对资金流动的方向和效率实施实时监控。2、签署“四项协议”：是指内部转账结算协议、结算周转贷款协议书、汇票贴现、转贴现协议书、银行直联或互联协议。3、企业结算帐户的开立4、存款、借款的办理 5.资金上收与下拨的办理 6.内部结算与内部清算 7、网络查询及有关其他问题,2023/9/16,120,3、结算中心运行体系,资金管理 XX公司资金管理实行收支两条线方式，成员单位所有收入通过收入帐户每日定时归集到一级结算中心。为保障资金及时上收及成员单位实现收入的使用，一级结算中心可根据需要进行手工上收 一级结算中心根据成员单位的预算，每日逐级下拨资金到成员单位支出帐