金融类企业的绩管效理与薪酬管理.ppt
课件,1,1,课件,2,2,主要内容,课件,3,3,一、绩效管理,绩效考核与绩效管理有什么区别？绩效管理该怎么做？HR在绩效管理中该扮演什么角色？HR在绩效管理中该承担什么职责？金融企业绩效管理中的常见问题有哪些？绩效考核的核心理念与执行要素绩效反馈面谈的核心理念与执行要素,PM,课件,4,4,1、绩效考核绩效管理,课件,5,5,2、绩效管理该怎么做？,组织目标分解,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效考核：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,考核结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,课件,6,6,3、HR在绩效管理中该扮演什么角色？,决策者,主导者,服务者,协调者,组织者,监察者,课件,7,7,建立员工分层分类管理体系建立企业职务职能等级体系建立绩效考核指标体系，确定评价标准制定绩效考核制度培训考核者监督协助各级主管实施绩效考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核参与绩效反馈面谈绩效考核结果的应用,HR职责,与员工共同确定绩效目标与员工探讨绩效提高策略并指导员工完成绩效观察、记录和总结员工绩效评估员工绩效进行绩效反馈，开展绩效反馈面谈,直线经理职责,相关职责分清才能达到共赢,完美对接,4、HR在绩效管理中该承担什么职责？,课件,8,8,5、金融企业绩效管理中的常见问题,企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存（关键业绩指标）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考核结果主要为奖金分配服务沟通不足致绩效管理遭遇员工抵触,课件,9,9,6、绩效考核的核心理念与执行要素,课件,10,10,为什么考？,课件,11,11,绩效考核最主要的10种用途,Source:Schuler,R&Huber V.1993.Personal and Human Resource Management.p283,课件,12,12,绩效 剑,绩效管理=21世纪的企业管理绩效考核毁了索尼索尼公司前常务董事天外伺朗“激情集团”消失了“挑战精神”消失了 团队精神消失了绩效主义把工薪层逼上绝路,课件,13,13,注意：,考核指到哪儿，员工打到哪儿,考核是手段，不是目的,课件,14,14,变了味的绩效考核,课件,15,15,谁来考,考评者,缺点来自不同方面的意见易发生冲突成本高周期长定性考核比重大,优点综合性强信息全面可靠性强员工易接受,360度考核,课件,16,16,考什么,考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精考评标准要具体明确，尽可能量化、行为化,课件,17,17,何时考,（1）考评时间应与考评目的、企业管理制度相协调（2）通常情况下，新员工在试用期结束之前要考核一次业绩大多数组织是年度或半年度期考核不同层次、不同类型的人员考核次数不一致,课件,18,18,怎么考选择考评方法,常见的绩效考核方法：比较类考核方法量表类考核方法目标管理法（MBO）360度绩效考核法关键绩效指标法（KPI）平衡计分卡（BSC）其他考核方法（强制选择法、关键事件法、评价中心测评法等）,课件,19,19,360度绩效考核法,360度考核的最大作用是给员工提供全面的反馈信息，为员工下一步绩效提高提供指导性评价帮助。360度考核时应淡化考核的行政目的，让考核者和被考核者认识到使用360度考核不是为了年终奖金的分配、加薪和提薪等行政目的，而是为了其更好地提高绩效。,课件,20,20,关键绩效指标法（KPI）,KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI体现对组织目标有增值作用的绩效指标。KPI反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI是用于评估和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。,关键绩效指标法是检测促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。,课件,21,21,战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别,课件,22,22,某公司生产总监KPI指标,课件,23,23,选择关键绩效指标的原则,1、整体性关键绩效指标作为指标与标准的结合体，必须是定量化的，难以量化的，也必须行为化2、增值性对企业的发展具有举足轻重的作用，能对公司的整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值3、可测性指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，有利于管理者采集获取和处理4、可控性指标限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上5、关联性指标之间在时间和空间上具有相互依存性,课件,24,24,关键绩效指标设计程序,课件,25,25,平衡计分卡(BSC),BSC是一种前瞻性的绩效考核方法。是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的角度，衡量企业的业绩。帮助企业解决：有效的绩效评价和战略实施。应用领域广泛，适用于IT业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业甚至是政府、医院等非盈利性组织。,课件,26,26,平衡计分卡的设计,设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。,课件,27,27,除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡计分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。,课件,28,28,指标间应有明确的因果关联,正面影响,学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客户满意度品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,滞后指标,领先指标,(+),(+),(+),过程导向,(+),(+),(+),(+),平衡计分卡四个维度的因果关系,课件,29,29,平衡计分卡的优点,克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。,课件,30,30,实施平衡计分卡的条件,以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业战略。,1,面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。,2,成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。,3,具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。,4,课件,31,31,平衡计分卡与KPI的关系,课件,32,32,选择绩效考评方法应考虑的因素,管理成本工作实用性工作适用性,课件,33,33,绩效考核中的主要问题,评价者误差,课件,34,34,评价者培训的主要内容,1）评价者误区培训2）关于收集绩效信息方法的培训3）绩效评价指标培训4）关于如何确定绩效标准的培训5）评价方法培训6）绩效反馈培训,课件,35,35,执行绩效考核制度的策略,“抓住两头，吃透中间”：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入,课件,36,36,7、绩效反馈面谈的核心理念与执行要素,HOW,WHY,课件,37,37,绩效反馈的作用,“管理之父”亨利法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的2个工人的机器上插上红旗；速度居中的4个工人插上绿旗；最后的4个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。,课件,38,38,绩效反馈面谈的目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准,改进绩效,课件,39,39,绩效反馈面谈的操作要点,课件,40,40,绩效反馈面谈技巧,汉堡原理先对特定的成就给予表扬和真心的肯定然后将需要改进的特定行为表现提出来最后以肯定和支持的方式结束,课件,41,41,绩效考核面谈表,说明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。,课件,42,42,二、薪酬管理Compensation,薪酬的基本形式有哪些？薪酬体系的构成如何？HR在薪酬管理中的角色与职能是什么？薪酬体系设计应注意哪些问题？,Compensation,课件,43,43,1、薪酬的基本形式,课件,44,44,人员激励/报酬给付不能唯“钱”独尊不花钱/少花钱依然可以完成对人的激励,启示,课件,45,45,为什么在奖励政策面前多数人麻木？,课件,46,46,激励力量=f(效价X期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,激励的原理佛隆姆的期望理论,课件,47,47,奖“先进”的同时别忘了奖“进步”,启示,课件,48,48,2、员工薪酬体系的构成,薪酬体系,间接,直接,基本工资,课件,49,49,启示,薪酬体系的设计不能只强调直接薪酬，在间接薪酬（福利）上大有文章可作,课件,50,50,福利成为“金手铐”,福利的本质福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假（旅游/培训）、成本价的住房、子女教育津贴、工作餐、员工食堂、班车、工作服、通讯费、交通费等。,课件,51,51,福利的形式及其构成,法定福利,企业福利经济性福利,企业福利非经济性福利,课件,52,52,福利为何受推崇,不用纳税灵活多样激励作用大（个性化需求/人文关怀）,课件,53,53,金融企业福利的发展趋势,旨在满足员工个性化需求的弹性福利制度（如菜单式福利或自助式福利）将渐趋流行侧重于长期激励的福利项目（如福利沉淀计划等）的比重将逐步上升补充福利（如企业年金、补充医疗、补充住房等）将得到更广泛的推广,课件,54,54,3、HR在薪酬管理中的角色与职能,高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动成本,HR部门：提议、咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算,直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行,课件,55,55,薪酬管理的主要工作内容,1.工资总额的管理2.企业员工薪酬水平的控制3.企业薪酬制度的设计与完善4.日常薪酬管理工作开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况对员工的薪酬进行必要调整,课件,56,56,4、薪酬体系设计应注意哪些问题？,（1）薪酬管理的基本目标（2）薪酬的公平性（3）薪酬满意度（4）个体物质薪酬的决定因素,调薪也应注意这些问题,课件,57,57,（1）薪酬管理的基本目标,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报。合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体。,课件,58,58,（2）薪酬的公平性,课件,59,59,他的收入/付出我的收入/付出,公平？！不公平！？,按产量付酬？按时间付酬？,薪酬管理中公平的困扰,课件,60,60,外部公平性,公平性,内部公平性,个人公平性,薪酬公平的三种类型,课件,61,61,亚当斯公平理论,理论假设1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。,课件,62,62,当事人A结果O投入I,当事人B结果O投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,理论模型,课件,63,63,启示,任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现。只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。,课件,64,64,课件,65,65,讨论与思考,为什么薪酬的满意度低？做薪酬满意度调查有什么用？薪酬满意度与离职意愿是否相关？（即薪酬不满意是否会引发离职？）,课件,66,66,工资满意感决定因素模型,课件,67,67,（4）个体物质薪酬的决定因素,物质薪酬,绩效薪酬年功经验成员潜力影响力运气,员工,劳动力市场,薪酬调查生活成本工会社会经济法律法规,工作分析工作描述工作评估,工作,薪酬政策支付能力,组织,课件,68,68,启示,薪酬设计应综合考虑多种因素实施差别化薪酬政策可达到最优效果,课件,69,69,差别化薪酬政策操作实践,差别化薪酬政策,操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、成本节约等奖励项目,研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如：一次性提取/销售挂钩/股权置换,中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权,营销人员：采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客户发展、客户稳定 新产品/地域市场开发等 奖项或考核点,课件,70,70,各层人员的报酬组合,30%,10%,60%,70%,15%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,福利,(2000年一般性估计),不同人员策略职位越高，相应浮动比例越大；越与运营效益近，浮动也越大（销售、生产/采购、管理）,课件,71,71,怎样制定薪酬让老板和员工都满意？,课件,72,72,金融类企业薪酬管理中的常见问题,定位错误：该得的没得到，不该得的得到，主要是过分看重表面成绩；迷信客观标准；宽容说谎、虚伪与投机取巧；强调平等忽视效率等原因。推崇个人英雄主义只强调货币薪酬的积极作用而忽视其负面作用业绩评价体制不完善：业绩与报酬不对称与员工需要不对称不能正确对待薪酬的内在不稳定性，对经营不稳定估计不足把薪酬作为对员工的控制手段,课件,73,73,如何看待薪酬,钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的人为财死，鸟为食亡穷则思变，变则通，通则久不患寡，而患不均按劳分配，多劳多得哭叫的孩子有奶吃,课件,74,74,有需要，请与我联系！,刘红霞 手机：E-mail:,
