营销老总生存46定律.ppt

营销老总生存46定律,2008年9月9日,营销老总生存46定律,郭建立 2008年9月9日草拟,前言,一个营销老总正确的决定，可以挽救成千上万个业务员的职业；但成千上万业务员的正确行动，却无法补救一个营销老总的错误决定。因此，营销老总不仅对股东和老总承担责任，也对部下和经销商承担着责任。他的存亡与成败，已经不是个人的荣辱得失，而是整个企业、整条分销链的死生之地。营销老总没有理由不尽心尽职尽责！,销量定律,定律一:营销老总绝不可以只根据统计报表看销量，只有净销量才是真正的销量：1、短期的销量上升并不一定总是好事，销量上升或许隐藏着企业危机。2、产品从厂家出库后，既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能 陈列于终端的货架上。只有消费者购买的销量才是真正的销量，才是从 到货币的“惊险一跳”。3、由于销售政策的频繁运应，根据财务数据确认的销量或许只是假象，大量商品囤积于渠道，形成“存销量”，即库存于渠道的销量。4、毛销量=净销量+存销量。营销老总应该关注的是净销量，却总是被毛销量蒙住自己的眼睛。,销量定律,定律二:销量首先是想出来的，然后才是做出来的 要想做出销量，首先必须想明白两个道理：1、未来的销量增长空间在哪里？如此才知道到什么地方去寻找销量。2、哪些工作能够产生销量，特别是能够产生持续的销量？如果没有想清楚上述两个道理，就一头扎进市场做销售，即使有点销量也是瞎猫碰到死耗子。不是每个人都足够幸运的每次都碰到死耗子。,销量定律,定律三:对销量持续增长有贡献的工作，比销量本身更重要1、没有销量，营销老总的位置就做不稳。但是，如果每天都想着完成当月销量，总有一天位置会坐不稳。2、有的工作能产生长期销量，如市场基本面的改善；有的只能产生短期销量，如渠道促销。做好前者，短期的销量增长就不再是一件难事。,销量定律,定律四：营销管理应该是“短期看工作，长期看销量”。销量与营销工作之间存在严重的“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做的好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”单凭销量或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法是“短期看工作，长期看销量”。业务员工作大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。二者缺一不可：没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员对某月销量的“揠苗助长”，必然花更多的时间去“掩饰”，必将陷入更大的困境。销量的载体是市场基本面，其改善需要业务员工作的积累。他当月的工作绩效，可能只有在积累到三个月以后才能体现出来。,销量定律,定律五：销量的累积能够使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变。但是，比销量的增加更快速有效的是通过结构的变化产生质量。那么，哪些办法通过结构的变化产生质变呢？1、赢利模式的变化能够产生质变。企业的终极目标是赢利，销量只是产生赢利的前提，如果企业找到了新的赢利模式，即使销量下滑又如何？2、产品结构的变化能够产生质变。3、市场地位的变化能够产生质变。销量不能进入市场前列的就没有市场地位。,业绩定律,定律六：绩效考核就是业务员的行为导向，你想让业务员做什么，就考核什么。一位老总曾问到：“绩效考核应该考什么？是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入？”回答“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么！”其道理就如同“缺什么就补什么”一样。如果要求业务员做的事，业务员没有做或做的不好，最好不要怪罪业务员，那一定是绩效考核出了问题。凡是所有人能做到的事，就不要考核-凡是公司希望业务员做而大家都做的不好的，则要加强考核。比如，以前业务员习惯于做渠道，现在要求加大力度做终端，则可以加大对终端的考核力度。公司希望推新品，则可以加大新品在考核中的比重。,业绩定律,定律七：销量不一定是业绩，业务员对销量的贡献才是真正的业绩两名业务员的销量同为500万，他们的业绩相同吗？不一定，因为销量主要由三方面构成：总销量=历史积累+当期个人贡献+公司的资源投入=存量+增量。历史积累（存量）是“前人栽树”的结果，公司资源投入产生的销量虽然是增量，但与业务员的关联度不大，只有当期个人贡献才是业务员的真实业绩。以总销量为导向的考核，实际上是“鼓励”业务员通过对领导“攻关”，分配到销量大的好市场，也“鼓励”业务员向公司要政策，因为政策越大销量越大，业务员的收入就越多。,业绩定律,定律八：以销量为导向的考核，会使业务员成为管理者的“博弈对手”；以利润为导向的考核，才使业务员与管理者“一条心”。1、两名业务员的销量同为500万，一名全部是高档产品，一名全部是低档产品，他们的业绩相同吗？2、业务员之所以那么热衷于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。他们的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。3、在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。因此，企业追求利润，却考核销量，两者好不矛盾。,业绩定律,4、现在是微利时代，毛利逐步降低，费用却在加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常严重。因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。5、谁应该对利润负责？传统上只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了。6、企业赢利是每个业务员赢利贡献的总和。营销系统的每一个人都对赢利负责，企业才有赢利。以赢利贡献为基础的考核就可以解决上述问题。赢利贡献=产品毛利-营销费用7、有人质疑：为何不考核费用而要考核营销贡献呢？因为费用是一把双刃剑，其增加既能提升销量来贡献利润，也可能因为过度使用而侵蚀利润。每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判断。与其让老总严把费用关，最终让业务员去找完不成任务的借口，还不如把平衡投入（费用）和产出（销量、利润）的判断有限的交给业务员。8、只有以赢利为导向作为营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。,业绩定律,定律九：以结果为导向、以激励为主的绩效考核看似有效、公平、合理，却是企业做不大的重要原因：1、过去考核都建立在“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的理念基础之上的，适用于“跑单帮”的业务员，当猫组成团队抓老鼠时就不适用了。2、专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程精细分解，每只猫只管少数几只抓老鼠的工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围中逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。3、“跑单帮”的最大好处是管理简单，每只猫老是单独抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是管理复杂，只有把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，而且无法论鼠行赏。4、由此看来，如何奖励没有抓住老鼠的猫，犹如绩效考核领域的一场革命。这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。,业绩定律,定律十：目标管理不是指标分解，而是工作分解：1、管理者心中有两个目标：一个是销量目标；另一个是工作目标，后者更重要。2、工作目标是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。工作目标虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的销量目标冲淡了，甚至被忘却。因为完不成工作目标，不得不每月冲销量目标，只会影响职务升迁；但完不成销量目标，月度考核过不了关，受影响的就是帽子（职务）和票子（收入）。3、于是在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成销量目标，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。4、因此，一线管理者应该着眼于通过工作目标的完成，进而完成销量目标。比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商、30个终端商”、“协助经销商推广新品“等，完成了这些工作目标，销量目标就自然完成了。,管理定律,定律十一：成功的企业，营销一定是简单的，管理一定是复杂的：1、营销总要与经销商、消费者见面，不能太复杂，要让普通人很容易明白。2、有多明白？任何营销方式，只要付诸实施就没有秘密。宝洁、可口可乐这些成功企业的营销模式早已被研究透了，但谁能学得了？为什么研究透了也学不了？因为支撑这些企业运作的管理体系，就是去”卧底“仍然学不会。因为每个部门每个人都被模块化，都只是局部，只能看到冰山一角。学不了管理体系，就无法模仿他们的营销方式。,管理定律,定律十二：中国营销最大的成本是由于管理和监督不到位所产生的资源浪费：1、中国人不缺智慧，不缺点子，不缺营销策略，最缺的是管理，尤其是营销管理为甚。2、由于监督不到位，中国业务员的工作效率极其低下，费用被大量浪费，市场秩序极度混乱。3、因此保证企业政策的有效贯彻执行比发挥业务员的个人积极性更重要，听话但能力差一点的业务员比能力强但不听话的业务员，对企业更有价值。4、在中国，遥控基本相当于没有控制。中国的营销管理，必须解决变遥控为现场控制的难题。这需要管理现场从总部推进到市场前沿，把生产管理的方法应运到营销管理中。,管理定律,定律十三：营销管理的精髓是“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”：1、“该说的要说到”，是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免随意性，实行法治而不是人治。2、“说到的要做到”，指的是但凡制度化的内容，都必须不折不扣的执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行，比没有制度对企业管理的危害更大。3、“做到的要见到”，是指凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。,管理定律,定律十四：实行收支两条线，把销售分支机构作为费用中心管理，是确保营销管理不失控的基本措施：1、“该说的要说到”，是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免随意性，实行法治而不是人治。2、“说到的要做到”，指的是但凡制度化的内容，都必须不折不扣的执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行，比没有制度对企业管理的危害更大。3、“做到的要见到”，是指凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。,管理定律,定律十五：营销管理的过程重于结果：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能有过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。营销管理中最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程管理不透明”，并因此导致过程管理失控，最终表现为结果失控。对营销管理人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每人每天的每件事”；对经销商的过程管理，则要求管理到“每个产品以什么价格流向哪个市场”。,管理定律,定律十六:老总总是最后知道坏消息营销问题只要反应到老总那里，那一定很严重了。因为老总总是最后知道坏消息。一线人员通常是最早知道坏消息的人，他们总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”。而部下自行解决问题的过程，可能是坏消息恶化的过程。有句古话，纸是包不住火的。但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的包不住火的时候，才会让问题暴露出来。优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。很多老板视部门和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾才是更不正常的现象。暴露至少为解决矛盾提供了指引，而掩盖通常只会导致矛盾的恶化。,管理定律,定律十七：营销老总离终端有多远，离成功就有多远：由于老总远离终端，以致老总与基层人员经常无法用“同一种语言”沟通，有人称这种现象为“老总在天上说鸟语，部下在底下做猪事”。市场重心下沉，渠道扁平化，老总是乎离终端更近了，现实可能恰恰相反。在渠道扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加聊。营销管理层次越多，老总离终端的距离越远，企业营销系统再次扮演着老总与终端的“绝缘体”角色。终端的现实经过营销管理层次的层层“修正”，到老总那里早已面目全非，这就是营销的“扁平化陷阱”。,管理定律,定律十八：营销成功通常源于策略的成功，失败通常源与管理的失败：1、在创业企业达到一定规模后，创业者通常要聘请专业人士做职业经理人。因为企业达到一定规模后，聪明抵不过专业。2、营销的初级阶段是技巧与谋略，靠的是聪明与悟性；营销的高级阶段是管理，靠的是专业。热衷于策划的企业，通常是初级阶段的企业。策划也许能改变现状，但无法改变命运，一个创意、一个点子、一项营销策略可能足以支撑企业脱颖而出，但是，要巩固营销成果，则需要高效的营销管理。管理能力决定企业的终极规模。规模扩大一倍，管理复杂程度增加两倍。能管理多少人就能做多大企业。很多企业不是不能做大，而是不敢做大。缺乏企业管理能力，规模暂时做大了还得滑下来。,管理定律,定律十九：管理者永远不可能短期内改变一群人：改变一个人很难，改变一群人更难。改变一支打败仗的队伍很难，改变一支打胜仗的队伍更难。改变人的思想很难，改变人的行为更难，决定人们行为的不是理念、思想、知识，而是习惯。“知易行难”之所以是一个永恒的难题，就是这个道理。改变一个人就如同把一群右撇子改成左撇子一样难。“一朝天子一朝臣”，当管理者无法改变一支队伍时，最好办法就是重组一支队伍。,管理定律,定律二十：营销模式是企业的“成功之母”：并非所有的成功都具有相同的价值，有的成功是个案，有的成功具有普世价值，有的成功能够推广，有的成功有特殊条件和前提。而模式是一定具有普世价值的的成功，是一种可以被复制、模仿的成功。当一种成功的做法被总结成模式时，人人都可以模仿，人人都可以成功。模式的价值在于：当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验；当一种教训得到广泛吸取时，企业就只犯一种错误。正以为如此，我们在优秀企业看到的是：流程多、规范多、标准手册多。不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫做模式，这都是成功做法的的制度化推广，甚至是强制推广，都应被视作模式。在一家成功企业，我们发现总部早已把营销指挥权交给区域事业部，而总部的人员任务是“编书”：到一线发现成功的经验，然后编成标准手册和营销规范，再发给一线人员推广。,管理定律,定律二十一：营销成功一定是找到了一种简单、有效的营销模式：营销必须面对普罗大众，要让他们理解，营销一定要简单，简单到一说就明白，甚至不说也明白。模式只有简单的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到，才是可以全面推广。那些营销英雄复杂的做法往往只对个人有用，并没有企业价值，因为它可能无法推广。,管理定律,定律二十二：没有模式做不大，固有模式做不长：在一些总也做不大的企业，我们发现营销英雄辈出，销售状元、金牌业务员一大堆，但企业就是做不大，以致于我们得出这样的结论：一个营销英雄辈出的企业注定要失败。真正成功的企业往往营销高手不多，却能让平凡的人做出不平凡的业绩。凭什么？并非全靠个人能力，而是靠模式和平台。真正的营销高手不是“抓住老鼠就是好猫”式的业务员，而是能够“总结抓住老鼠的经验教训，并教会更多的猫抓老鼠”式的业务员。当把“抓老鼠”的经验教训总结出来并推广开时，模式就形成了。即使营销做的非常成功的企业，每隔两三年也要对营销方向进行一次全面调整，任何固守模式的做法都会受到市场的惩罚。,管理定律,定律二十三：营销模式总是从一线中来，又到一线中去：“成功之母”从哪里来？不是源自总部人员的聪明的脑袋，而是来自一线普通人员的实战，和总部人员雪亮的眼睛。“成功之母”从一线中来，但绝不会“自动”从一线层层上报到总部，一定是“深入一线”的总部人员发现的。“深入一线”和“派到一线”有本质区别的：“深入一线”人员的思维角度是站在“总部角度看局部”，“派到一线”的人员的思维角度是“站在局部看总部或站在局部看局部”。一线人员通常发现不了局部成功的整体价值。,快速成长定律,定律二十四：中小企业与大企业竞争的利器是“以速度抗击规模”：物理学已经告诉我们：物体的动能及取决于质量，也决定于速度。鸡蛋虽然碰不过石头，但只要给鸡蛋给足够的速度，就能然石头害怕。卡西欧使日本一个规模并不大的企业，之所以能够在计算器领域击败索尼、日立、松下、东芝、夏普这些巨头，采取的就是以比对手快50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。,快速成长定律,定律二十五：企业快速发展的秘诀不是挖空心思做销量，而是通过复制成功的营销模式实现版块式发展。复制模式时，企业就能以指数级或几何级发展：企业的快速发展不是销量的简单增加，而是成功模式的复制。史玉柱重出江湖做脑白金时，其资本只够做一个县。在一个县找到模式后，其资本实力和人员就足于复制第二县。前两个县累积的资本和人力资源就足于复制第三、第四个县，然后如此以指数级发展。,快速成长定律,定律二十六：市场快速突破是代价最低的营销方式，就如同在十分钟内猛烧开水，比两天时间用温火烧水更节省能源一样：有些企业做市场舍不得投入，或者没有信心不敢投入，总是不断“试水”的小额投入，结果是钱没少花而效果不佳。做市场就是做势，只要找到有效的模式，就要敢于在短期内强力投入，这是快速启动市场最有效的方式。做市场最难受的就是面临下列状态：市场不温不火、投入不多不少、追加投入心里没底、不做投入心有不甘。快速启动市场，至少应满足下列五条中的三个条件：1、一个能够上量的主导产品。2、爆发式铺货。铺货量大、速度快，把以往需要三次铺货的量一次铺完。要让商家感觉这个产品是下一轮的畅销产品，稍慢就赶不上趟。让对手来不及反击，形成产品流行的氛围，占领更多的终端。3、二批的高利润诱惑。让二批透支名牌带动自己的产品。需要注意的是：不能在产品还没畅销时就把二批的利润释放完，要分多次释放。要知道，二批消化利润的时间非常快。4、短期内强力拉动。通过短期密集广告、终端导购快速启动市场。强力拉动既是为了扩大产品知名度，也是为了让二批和终端进货。5、三波以上的强力拉动。短期内的销售扩大并不代表产品在市场上站稳脚跟，最危险的是放弃推广，因此，产品强力推广应有三波以上的频度。,快速成长定律,定律二十七：大火无湿材，大水无沉沙：企业的快速发展能够“一俊遮百丑”，弥补企业的劣势。快速发展能够快速培养人才，因此，在快速发展的企业，优秀人才当做普通人用。个人的发展需要借助企业的势头，企业快速发展，业务员就能借势而为。湿材或许无法单独燃烧，但借助熊熊烈火就能燃烧。,快速成长定律,定律二十八：成为黑马很容易，难题在于从黑马变成白马：中国市场是一个充满机会的市场，找到一个形成黑马的行业和方式并不难。但是，黑马只有挺过3-5年才能成为白马，这需要坚实的后劲和管理功底。黑马拼的是爆发力，白马需要的是耐力。,机会定律,定律二十九：发现机会比解决问题重要，营销老总应该是市场机会的发现者和创造者：成功的企业不是没有问题，但成功使问题显得并不突出。营销老总固然要解决问题，但只要没有发现市场机会，问题就会越积越多，甚至永远无法解决。发现了机会，问题可能就解决了。,机会定律,定律三十：发现市场机会需要营销老总“深潜市场”：营销老总不要指望中基层营销人员发现市场的本质，甚至不要指望营销专家的调研发现客户的真实需要。企业需要营销老总站在企业全局的角度去研究市场，因此，营销老总“深潜市场”是其他人不可代替的工作。,