联想专业序列能力体系介绍.ppt
联想专业序列能力体系介绍An Introduction to Legend Competency Systems,2023年9月15日,介绍内容,专业序列及胜任能力介绍项目背景及胜任能力模型设计思路胜任能力的评估方法胜任能力模型的应用Q&A,介绍内容,专业序列及胜任能力介绍项目背景及胜任能力模型设计发展思路胜任能力的评估方法胜任能力模型的应用Q&A,将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一类岗位群组，称之为“专业序列”每个专业序列具有其独特的胜任能力结构组合和描述 联想专业序列分类总表.xls,什么是专业序列,Hewitt Associates,什么是胜任能力,什么是胜任能力,核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。,多块拼图组成成功的共同语言。,个人因素：态度与思维方式技能与知识,经营结果能有什么产出？,业绩,工作内容/责任：职位说明书业绩目标,WHAT?,HOW?,胜任能力与岗位职责的关系,工作职责/说明书:从工作的职能上说明工作的内容，包括业绩目标概括地说明负责的领域说明交付什么工作成果例如：人力资源招聘岗位的岗位说明书：负责通过适当途径完成公司人员配置与猎头公司联络，招聘高级人才.,胜任能力列出某职位所需的必要技能和要求，说明“如何”才能做好某份工作主要以行为方式描述能力例：为完成与猎头的联系，具备的行为：了解市场上猎头公司的情况了解猎头公司的行业特长以及服务方面的优缺点建立猎头公司的筛选机制.,专业胜任能力与岗位说明书,介绍内容,专业序列及胜任能力介绍项目背景及胜任能力模型设计发展思路胜任能力的评估方法胜任能力模型的应用Q&A,项目背景,联想集团的经营目标与战略发生转变高科技、IT服务和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想三年规划中进行战略转型的核心 以客户为中心发展新业务并拓展新能力建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养等人力资源管理体系,与经营目标和战略相统一的能力体系,经营目标/结果,经营策略,人员要求,敬业的员工,满意的客户,基于能力发展的人才策略,组织结构,激励机制,学习发展,绩效管理,人员配置,项目目的,构建适应联想发展的专业序列能力体系 开发评估工具量表 对现有人员进行能力盘点 多方面应用评估盘点结果,专业序列能力结构示意图,序列专业技术能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。序列通用胜任能力在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；联想全员核心胜任能力是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；,联想专业序列胜任能力模型,联想全员核心胜任能力,大客户直销序列,企业发展目标和经营目标实现,IT 咨询序列,该序列通用能力,渠道销售序列,客户关系能力,项目管理能力,信息技术能力,业务流程分析应用能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,渠道规划建设能力,渠道管理支持能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,客户关系管理能力,销售业务管理能力,营销策划实施能力,胜任能力体系的发展方法,胜任能力体系的发展方法,通过各个层面访谈所收集到的信息是建立胜任能力模型的基础,目前联想IT咨询序列的基础能力,目前联想在该序列的高绩效表现者,联想IT服务业务发展所要求的能力,基本的专业胜任能力,突出的专业胜任能力,潜在的专业胜任能力,发展胜任能力模式的流程,能力体系的发展思路也就是访谈的主线,序列的存在目的,做？工作,人=能力,介绍内容,专业序列及胜任能力介绍项目背景及胜任能力模型设计发展思路胜任能力的评估方法胜任能力模型的应用Q&A,胜任能力的评估方法,对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估联想全员核心胜任能力：按照员工在行为方式的表现频率序列通用能力：按照员工在行为方式的表现频率序列专业技术能力：由经理/专家根据专业技术能力层级描 述进行评估和专家评审确定,专业技术胜任能力的专家评审,专业技术胜任能力按照如下步骤：,各处/部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处/部门参评人员,各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果,根据总体初评结果，找出“高能力层级”人员提交“专家评议委员会”再次面试评定,“专家评议委员会”组成、评议流程和职责候选人按标准模版准备自述材料不同领域专家组成“专家评议委员会”：外请+联想专家结合为每位候选人安排30分钟专家面试评定过程：包括5分钟自述、20分钟专家提问和答辩、5分钟表决将专家意见汇总，向管理层汇报，HRD备案严格把关、保证质量和公平公正,介绍内容,专业序列及胜任能力介绍项目背景及胜任能力模型设计发展思路胜任能力的评估方法胜任能力模型的应用Q&A,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力模型,胜任能力与人力资源管理体系,专业序列能力体系的应用,胜任能力的最突出的作用是指导培养与发展帮助任职者本人以及任职者的上司了解如何可以将工作完成得更好突出最关键的行为基本原理：“每件小事组合在一起就可以有所作为”“Small Things make the difference”.胜任能力模型可以用来作为员工能力评估的主要工具，但还应当指出这样的评估目的还是为了今后的培养和发展,能力盘点与分析,员工：能力现状、差异及发展方向组织：了解组织整体能力状况，制定能力提高和人才培养策略,专业能力,层级,A,C,D,员工,A,B,C,组织,B,D,盘点结果的应用：人才分布图,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:计划职位提升或特殊项目,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励,A:明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的10%员工,最优秀的10%员工,低,基于胜任能力的招聘,基于胜任能力的行为面试评估法 过去的绩效能最好地预测未来的绩效,资料来源：创造基于能力的企业文化,基于胜任能力的招聘行为面试评估法,应聘者：*应聘职位：IT咨询项目经理,岗位及需要的胜任能力层级要求的胜任能力 现场系统工程师 I II III IV 专业胜任能力产品应用设计现场安装现场分析生产绩效监控/评估生产过程中的合作通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通,CDCCCBACC,DEDDDCBCC,BCBBBB-BB,AAAABA-AB,专业序列能力体系与岗位设计,专业序列,岗 位,岗位及需要的胜任能力有效性层级要求的胜任能力 现场系统工程师 I II III IV 专业胜任能力产品应用设计现场安装现场分析生产绩效监控/评估生产过程中的合作通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通,CDCCCBACC,DEDDDCBCC,BCBBBB-BB,AAAABA-AB,专业序列能力体系与岗位设计,B2,C3,C2,B3,C1,B3,B1,B1,评估简介岗位:现场系统工程师 II员工姓名:*目前岗位级别:JG IV,以胜任能力为基础的员工职业发展,自我了解(绩效层级),实际绩效层级,评估结果的四个范畴,高,高,以胜任能力为基础的员工职业发展（案例）,行政支持序列,销售序列,咨询顾问序列,项目管理序列,不同级别的评估程序不同每一级别对应的薪酬范围一致针对不同序列不同级别有不同的培训员工可在不同序列间平级跳动（如从咨询序列跳到项目管理序列）,员工职业发展计划,内容：1、职业抱负-一年、三年、五年职业抱负-实现抱负的工作计划2、个人能力优势-能力优势-利用优势的行动计划3、个人能力发展需求（包括知识、技能）-能力发展需求-改进需求的行动计划-需要的支持-衡量标准,员工姓名：主管姓名：受聘日期：职位：部门/地区：填表日期：,员工职业发展的主要辅助工具,员工发展辅助工具,在职培训/辅导,正规培训,岗位轮换,指导,以课堂、书本和计算机的形式对特定知识和技能的正规培训,通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标,为员工长期的职业发展提供指导和支持,在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工业绩,以胜任能力为基础的培训（案例）,分析员,副董事,项目经理,咨询员,董事,BCRNew Analyst TrainingBAT,BCRMMBALWPWIFSWEMB,ELW,CLW,行业会议,以胜任能力为基础的培训（案例）,胜任能力在绩效管理中的应用,单纯的业绩评估,将能力评估导入绩效管理,能力评估资产负债表：评估工作取得成功所应具备的总体能力,业绩评估损益表：评估阶段所取得的业绩,胜任能力在绩效管理中的应用,直线上级和员工共同确定：1、绩效目标：SMART原则2、能力发展目标：利用关键行为方式为能力发展目标制订有针对性的行动步骤,绩效计划,评 估,实施：跟踪和指导,1、评估内容：业绩的完成 能力的发展2、评估人：员工自评 直线上级评估3、评估周期：半年一次4、达成结果：明确每一个员工当前状态与组织之间的关系,1、跟踪记录目标进展情况和行动步骤的实施情况2、及时解决妨碍目标达成的问题3、当环境发生重大变化时对目标进行调整,胜任能力在绩效管理中的应用（案例）,The Performance Management,1,2,3,4,5,6,项目支持 I运营支持 I,项目支持 II运营支持 II,员工顾问运营支持 III,顾问 员工项目经理市场/销售支持I运营经理I技术专家II,高级顾问 项目经理市场/销售支持II运营经理II技术专家II,项目经理执行总监市场/销售支持III运营经理III,20K,30K,45K,65K,100K,130K,12K,17K,25K,40K,60K,90K,胜任能力在薪酬中的应用 建立薪酬与能力水平间的联系,胜任能力在薪酬中的应用 建立薪酬与能力水平间的联系,主要因素,级别一,级别二,级别三,薪资级别(薪资机会),级别一,市场薪资+胜任能力层级(薪资目标),下层地带,中间地带,上层地带,Q&A,谢 谢！,
