职位分析与人力资源规划.ppt

岗位分析与人力资源规划,目录一、岗位分析二、职位说明书的编写三、岗位评价四、信息类型与标准（阅读)五、人力资源规划,一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上，车间主任叫他将清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文，车间主任找来服务工清扫，服务工同样拒绝，理由和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活后却向公司进行了投诉。有关人员接到投诉之后，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书上明确规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始的。,案例：清扫工作究竟应由谁来做？,1、岗位分析,岗位分析的概念岗位分析导入的时机岗位分析的内容岗位分析的过程和方法岗位分析应注意的问题,1.1岗位分析的概念 岗位分析又称作职位分析、职务分析、工作分析。是指对某一特定的工作（岗位）作出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。它由两大部分组成：岗位（工作）说明和岗位（工作）规范。（1）岗位分析的对象是岗位（工作）（2）岗位分析的结果是：职位说明书,（3）岗位分析所要回答的问题,员工完成什么样的工作,将在什么时候完成工作,员工如何完成此项工作,工作在哪里完成,为什么要完成此项工作,完成工作需要哪些条件,（4）工作分析的主要目的,工作分析是企业人力资源管理活动的基础性工作，工作分析将为人力资源规划、聘用、绩效评估、薪酬、职位评估、培训提供依据。工作分析将为工作者提供工作的帮助，了解工作的职责、内容，工作的依据和预计的结果，工作之间的关系，工作的流程，工作应具备的受教育程度，知识和技能，工作的环境等。工作分析将为管理者提供帮助，了解每项工作的内容，各项工作之间的关系，工作应达到的目标。界定部门内部的各项工作的职责，避免责任不清，也避免职责重叠和职责的空白。工作分析能够界定组织中的工作领导关系和报告关系，划清工作的层级关系。,专业,技能,经验,专业,技能,经验,1.2 岗位分析导入的时机,（1）准备阶段的工作内容同最高领导人达成项目协议或合同成立工作小组准备办公设备准备必要的项目工具（各类模板等）开协调会,动员会,争取广泛支持了解组织的性质目标（2）计划阶段,（3）调查阶段弄清组织结构弄清职位数量弄清职位信息（访谈法、问卷法等）（4）进行职位分析基本信息、工作职责、工作环境、任职资格确定职位设定的原则确定职位数量及名称发现职位设置中的问题并提出解决办法（5）描述阶段（6）运用阶段,1.4 岗位分析的方法,工作实践法,工作实践法就是岗位分析人员亲自参加要分析的工作实践，了解、掌握岗位要求的第一手资料。适用于短期内可以熟悉工作技能的工作。不适用于需要进行大量训练或危险性的工作优点是可以对将要分析的工作有详实的了解缺点是需要的时间较长。,工作日志法就是让员工以工作日志或工作笔记的形式将其日常工作中从事的每一项活动按照时间顺序记录下来，以此收集岗位分析所需要的信息的方法。优点：信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期短、工作状态稳定的工作，整理信息工作量大，信息可能失真。,工作日志法,典型事例法,典型事例法，主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。对事例的描述内容包括：导致事例发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；典型事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。优点：能获得有关职务的静态信息和动态特点；所研究行为可被观察和衡量到；可以确定行为的任何可能的利益和作用；获得资料适用于大多数岗位分析；缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；可能会遗漏一些显著的工作行为，难以对工作把握完整,问卷法,（1）问卷内容基本资料 工作时间 工作内容 工作责任 所需知识技能 工作强度 工作环境,（2）问卷法注意问题事先征得样本员工直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解岗位分析的意义；说明问卷的注意事项；鼓励样本员工真实客观地真写问卷；分析人员随时解答样本员工填写时提出的问题；样本员工填写完毕后，查看是否有漏填、误填现象；问卷填写准确无误后，完成信息收集任务，向员工致谢。,（3）问卷法的优缺点优点：经济实用，能在较短的时间内获取相关信息；简便易行，内容有针对性；员工容易作答，比较主动，有充分的思考时间；设计简洁，容易回答，清晰规范的调查问卷有利于对结果的处理和分析；可为员工提供一种意见和建议的渠道；缺点：填表人必须受到培训，否则对问题的不同理解可能导致调查结果的偏差；不是每个人都能完整和准确地描述他们的工作任务。,访谈法,对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。（1）访谈法的优点：可为岗位分析、绩效评估提供第一手的资料；能了解员工的各种需求以及满意度；可以发现管理中存在的种隐性问题；使员感到受重视，也是一种较好的沟通方法。（2）缺点：员工在面谈中有故意夸大其工作任务和重要性的可能性；多数员工会按照自己的条件描述任职条件；比较费时，会占用访谈对象的正常工作时间。对面谈人员的要求比较高,（3）访谈法应注意的几个问题：事先应征得样本员工直接主管的同意；在无人打扰的环境中进行面谈；向样本员工讲解岗位分析意义，介绍面谈大体内容；以轻松的话题开始，消除样本员的紧张情绪；鼓励样本员工真实、客观地回答问题；按照面谈提纲的顺序，由浅到深地进行提问；注意把握面谈的内容，防止样本员离题太远；注意倾听技巧，适时做好谈话记录。,专家设定法,咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书的内容进行设计的方法。,岗位分析应注意的问题,组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流程。职位信息的来源，以职位的上级主管、职位任职人为主，同事、顾客为辅。职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与组织或部门的目标相联系的，原则上应是职位的上级主管与任职人沟通的结果。任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的，不是主观要求的。,2、职位说明书的编写,职位说明书的模式编写职位说明书的准备工作职位说明书的形成职位说明书用语的规范案例典型职位，职位说明书的主要内容职位说明书编写的练习,对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应,编写职务说明书注意事项,2.1职位说明书的模式,职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的。职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的。,2.2编写职位说明书的准备工作,职位说明书模式的选择工作分析资料的收集和准备（职位的信息、职系的划分、职位的名称等）对编写职位说明书人员的培训职位说明书用语以及描述程度的规范和统一工作场所、必需工具的准备,2.3职位说明书的形成：职位基本情况,职位名称所在部门职位类别上级职位名称下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数职位编号职位等级和职位薪酬幅度职位晋升或发展方向,2.3职位说明书的形成：职位概述,对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述 表述语句和内容：,政策 原则 指令 领导 监督,组织指导计划推荐操作活动,依据+内容+目的,例如:重要客户销售经理的职位描述,在指定的销售区域內,按照公司的销售政策,计划销售策略,观察,监督和领导銷售代表完成銷售目标和建立市场信息渠道。最大限度地利用銷售资源增加销售额,提高市场产品形象。,重要客户销售经理的职位概述,例如,根据公司CI管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划顺利实施。,市场专员职位概述,例如,按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。,生产作业人员职位概述,2.3职位说明书的形成：职责和主要任务,语句和内容的构成：依据+内容+目的+责任程度+考核标准 表达方式（1）：表格式,职 责 责任程度 考核标准,按重要程度列出每项职责及其目的 全责/主要/部分 数量、质量,表达方式（2）：描述式 按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。,表达方式（3）：条目式 例如：职责：目标管理 主要任务：按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。,2.3职位说明书的形成：知识技能要求,受教育程度工作经验专业知识和相关专业知识任职资格外语要求职位工作要求的基本技能相关工作技能体力要求,2.3职位说明书的形成：知识技能要求,其中：受教育程度工作经验任职资格外语要求体力要求可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。专业知识和相关专业知识职位工作要求的基本技能相关工作技能应用工作分析的信息，进行整理和描述。,2.3职位说明书的形成：工作环境和条件,工作场所温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等使用工具、操作设备工作班次、时间是否经常出差劳动强度 直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等内容进行描述。,2.4用语规范,管理建立建议实施分析洽谈批准推动指派签发幫助保持审核计划授权激勵提供/支持组织控制參与連絡履行委任 保证 決定 监督,了解熟悉掌握简单一般比较复杂复杂偶尔经常持续广泛遵循指導推荐发展,编写职位说明书的总结,职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是不同的。职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专业的人力资源咨询公司帮助编写。职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内容，职位说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职责、以及对任职人知识和技能的要求的调整进行适时的修改。,选择一个工作岗位。就 这一岗位的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？利用采访得到的信息，写出一分职位说明书,练 习,3、岗位评价,岗位评价也叫职位评价、工作评估、岗位测评等，是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,岗位评价的四种方法,排列法工作分类法配对比较法因素计点法（要素计点法）,3.1排列法 含义：排列法是在不对工作内容进行分解的情况下,由评定人员凭着自己的经验和判断,将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列,从而确定某个工作岗位与其他工作岗位相对价值的方法。排列法的工作步骤岗位分析选择标准工作岗位岗位排序岗位定级,岗位排列表,岗位,A,E,D,C,B,F,G,甲评定结果乙评定结果丙评定结果评定序号和参加评定人数平均序数岗位相对价值,121431.31,31-4222,233832.673,4421033.34,5-61125.56,65415355,7-512267,排列法的优缺点（1）优点：简便易行，直观；作为一个整体对工作进行评价，避免了因工作要素分解而引起的矛盾。（2）缺点：在工作岗位数多且不相近时难于找到熟悉所有工作内容的评定人员；评价主观，缺乏严格的、科学的评判标准，评价结果弹性大，易受到其他因素干扰；排列法本身并不能为等级划分提供依据，且无法衡量工作等级之间的差异程度；只适用生产单一、岗位数较少的小企业。,分类法 含义：分类法是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准,然后将职位与标准进行比较,将它们归到各个级别中去的一种方法。分类法的实施骤为：岗位分析；岗位分类；建立等级结构和标准；岗位测评排列。,岗位分类,经理计划业务，设计目标，提出方案，控制成本，督导下属。拟定，管理并控制预算，对盈利和亏损负责。对下属职位具有聘用与解聘的权力，考核其业绩并管理其薪酬。绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。对本部门的工作内容，任务完成情况负责。保证，监督执行有关法律、法规。,专业人员在上级的原则性指导下工作。计划并具体从事广泛多样的任务，并保证完成。对有关政策和业务过程提出建议。对所从事工作中需要采取的决定和措施享有独立性和自主性。,岗位分类,行政支持人员在上级的直接督导下工作。为经理、专业人员或有关部门提供例行的和简单工作的支持 按照标准程序从事例行的略具变化的工作任务。对所从事工作中需要采取的决定和措施享有有限的独立性。,岗位分类,工人（作业人员）在上级的直接督导下工作 应用特定领域的知识和技能从事所分配的加工或服务 性工作任务,岗位分类,岗位级别结构标准,岗位分级,经理高级经理经理经理助理 专业人员高级专业人员中级专业人员初级专业人员见习专业人员,秘书 高级秘书 中级秘书 初级秘书 工人 技师 高级工人 中级工人 初级工人,分类法的优缺点优点：比较简单,所需经费、人员的时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果；因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观；出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地缺点：岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定的主观性；较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。,配对比较法 含义：配对比较法就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各岗位所得分数相加，分数最高即等级最高，按分数高低将岗位进行排列，即可划定岗位等级。配对比较法操作的步骤：,要素计点法,含义：要素计点法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定的分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每一个岗位的加权总点数，便可得到岗位的相对价值。,步骤,准备,培训,评价,数据处理,检查确认,要素评价表组织结构图职位分布图评价表样本组成场地准备确定时间,日程安排评价的意义要素定义统一思想解答问题熟悉职位信息,可先评价标杆岗位分阶段进行及时回收评价结果,录入数据核对数据确定误差标准计算平均值绘制分布图,审查结果适当调整确认结果,因素计点法的优缺点优点:主观随意性较少,可靠性强相对客观的标准,评估结果易于接受通俗,易于推广缺点:费时,投入人力大;要素定义与权重的确定有难度;不完全客观和科学,关于评价要素的定义与分级表（1）评价要素有哪些？（2）子要素有哪些？（3）各要素的权重如何确定？（4）总点数应取多少？（5）每一个子要素如何分级？,5.人力资源规划,5.1人力资源规划(计划）的定义 定义一（P15）：是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所做的预测和相关事项。定义二：就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。一个组织之所以要编制人力资源规划，主要是因为环境是变化的。人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期利益。,人力资源现状能否满足企业战略的需要？,搜集准备有关资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人员净需求,确定人力资源目标,确定具体规划,审核与评估,我们需要多少人？需要什么质量层次的人？,内外部各能供给多少人？能供给什么质量层次的人？,需求减去供给后，缺口有多大？,在什么时限内，我们需要招聘多少？提升多少？退休多少？解聘多少？培训多少？提升多少？,配备计划退休解聘计划补充计划使用计划招聘计划培训计划绩效与薪酬计划劳动关系计划人力资源预算,措施是否可行？成本是否可接受？内容是否需调整？,5.2人力资源规划的程序,（战略）总体规划,人力资源规划的种类,5.3人力资源需求预测管理人员判断法（人力资源主管人员）经验预测法（基层上报，人力资源处平衡）德尔菲法结构分析预测法成本分析预测法发展趋势分析预测法学习曲线分析预测法,5.4人力资源供给预测外部供给预测内部供给预测：主观估计法随机网络模式法（马尔可夫法、转换矩阵法）人员置换图法（管理人员接续计划、管理置换图法),马尔可夫法(转换矩阵法),probability,Executives,Middle,Senior,Accountants,ExecutivesMiddleSeniorAccountants,0.80.1,0.70.05,0.800.15,0.050.65,0.200.200.100.20,ExecutivesMiddleSeniorAccountants,Earlier num,Executives,Middle,Senior,Accountants,Resigned,Future numbers,4080120160,328,566,9624,6104,8161232,40,62,120,110,68,resigned,5.5人力资源政策的制定人力资源短缺时的政策制定人力资源富裕时的政策制定培训员工鼓励提前退休降低工资减少福利,鼓励员工辞职减少工作时间临时下岗辞退员工,如何进行案例分析,一、关于案例分析案例是企业真实问题的记录案例分析的目的是提高学生运用理论、逻辑思维、综合分析、口头表达和管理决策能力案例分析没有唯一正确的答案，得出结论的过程是最重要的案例分析要求学生的积极参与而不是被动接受。,二、案例分析的程序阅读案例材料掌握关键实事作出合理假设找出根本原因制定行动方案评估行动方案作出最后决策说明如何行动,三、案例分析应达到的标准分析完整清晰避免重复实事做出合理假设多个方面论证决策十分明确,The End,组织结构设计与分析,组织结构描述组织的框架体系管理人员在设立或变革一个组织结构时，他们就是在进行组织设计组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化组织设计的五条经典原则：劳动分工、统一指挥、职权与职责、管理跨度、部门化,组织设计的权变方法机械式与有机式组织战略与结构(单一产品-简单结构、纵向一体化-机械结构、多元化-事业部）规模与结构技术与结构（单件生产-有机、大量生产-机械、边续生产-有机）环境与结构（简单稳定-机械、复杂动态-有机）常见的组织设计选择,业主兼经理,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,简单结构,职能型结构,事部制结构,组织结构分析是工作分析的基础组织结构分析的主要任务是看：组织结构是否附合组织设计的五项经典原则；组织结构是否与组织的战略、组织技术、组织规模、组织环境是否匹配；组织结构分析的难点是权力的划分组织结构分析的结果应是：部门功能和组织结构图西亚斯国际学院组织结构图 http:/,工作分析的主要内容,职位名称职位所在部门职位上级职位名称职位下级职位名称职位类别,职位的基本情况,工作分析的主要内容,工作目标工作任务工作范围内外部的沟通接收信息和指令输出信息,职位的工作内容,工作分析的主要内容,受教育程度工作经验专业知识和相关专业知识任职资格外语要求职位工作要求的基本技能相关工作技能体力要求,职位应具备的知识和技能,工作分析的主要内容,工作场所温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等使用工具、操作设备工作班次、时间是否经常出差劳动强度,工作环境,解 释,受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度（注意：此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。工作经验：担任该职位任职人所应该具备的以本专业为主的最短工作经验，如：6个月；一年；三年。任职资格：按国家有关要求必须具备的任职资格，如：律师资格、质量管理内审员资格、驾驶员、锅炉工、特种作业人员等资格。,解 释,专业知识和相关专业知识：专业知识，是承担本职工作必须具备的本专业知识；相关专业知识，是本专业以外需要了解的知识。如：会计须了解财务、预算、银行往来结算以及计算机软件等方面的知识。技能 承担本职工作应具备的能力，包括专业技能和相关能力，专业技能是指完成本职工作所具备的业务技能，如：招聘专员须具备面试技能；相关能力是指完成该职位工作所拥有的沟通、协调、计划、预测、激励等方面的能力，它是在专业技能的基础上，为更好地完成本职工作所具备的能力。,1.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？,岗位评价应掌握的信息,其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。,岗位评价应掌握的信息,关于评价要素的定义与分级表（1）评价要素有哪些？（2）子要素有哪些？（3）各要素的权重如何确定？（4）总点数应取多少？（5）每一个子要素如何分级？,设总分为1000,要素及权重的设计方法：专家设计法问卷法两种方法综合运用,总分值的设定,与评估的职位数量有关，职位越多，总分值越大；分值没有实际的意义，将职位的价值区别开来；能够保证职等的划分；总分值可以是评估职位数量的10倍左右；,评估要素和子因素分值的设定及分级,工作责任,6%，60分,30%，300分,如果评估的职位数量为100左右，总分值设定为1000分,决策责任,1、工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。102、工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的一般员工或学生。153、工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。254、工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。405、工作中需要参加最高层次决策。60,