美的厨卫专卖店建设的意义、目标方法.ppt

专卖店建设的意义、目标和方法,渠道拓展中心,专卖店的定义及目标,专卖店建设的原因和意义,主要内容,目录,如何进行专卖店的建设,探讨：如何进行专卖店的管理,专卖店建设的原因和意义,先提一个问题：什么是销售？什么是营销？,简单的说：销售是买卖；,理论的说：销售是物流、资金流、信息流在价值链上的嫁接或转移；,理论的说：营销是销售和辅助实现销售的一系列经济和非经济活动。,价值链,再看一个概念：制造行业的价值链,供应商,制造商,经销商,消费者,专卖店建设的原因和意义,稳定价值链的三大特点：1、价值链上资源有限；2、价值链上利益在各节点的合理分配；3、价值链存在长期盈利，且为共赢。,必要性,专卖店建设的原因和意义,1、原材料价格持续上涨企业压力增大；2、人力资源成本上涨，顺德制造的相对成本优势削弱。,1、上挤下压及削价竞争，规模经济虽仍是厨卫业经营的主导战略，但精品战略在厨卫产业逐步升华；2、质量、成本、效率等因素已从竞争优势来源蜕变为竞争的基本条件。,1、大型家电连锁的强势是难以面对的现实；2、如何自建渠道，规避大型加店连锁的强势，降低下游营业成本、增加对下游的可控性，自己抓住自己的咽喉。,1、消费者需求日趋多样化；2、随着国民经济的提高，消费者购买能力逐步增强，三四级市场空间巨大。,供应商,制造商,经销商,消费者,厨卫制造商作为产业链上的非强势地位，受环境因素的上挤下压，美的必须规避高昂的下游营业费用，降低企业综合运营成本，自建销售渠道成为美的的必然选择。,专卖店建设的原因和意义,必要性原因：价值链失衡,充分性,专卖店建设的原因和意义,整体厨卫事业部07-10年含税销售额年复合增长率达66%，2010年含税净收入达到33亿，07-10年利润额年复合增长率为202%，2010年含税利润总额达达1.6亿，利润增长远快于销售规模增长。,单位：亿元,7.23,15,24.5,33,复合增长率：66,专卖店建设的原因和意义,充分性原因：战略规划目标的驱使,专卖店建设的原因和意义,专卖店建设的原因和意义,总结：专卖店建设的意义,规避KA卖场高昂费用，加快代理商分销效率，提升代理商盈利水平；快速扩充三四级市场，优化网络布局，提高市场覆盖率，提升区域内的竞争壁垒，树立区域内品牌形象；将专卖店渠道转变为美的整体厨卫以至日电集团三四级市场的战略渠道，实现与美的的永续发展和长期共赢。,必然的、必要的、充分的。,专卖店的定义及目标,专卖店建设的原因和意义,主要内容,目录,如何进行专卖店的建设,探讨：如何进行专卖店的管理,专卖店（Exclusive Shop）是专门经营或授权经营某一品牌商品为主的零售业态。其选址独立于连锁、百货，具备一定大小的营业面积；以著名品牌、大众品牌为主；销售量高、质优、利好；多采取定价销售和开价面售；注重形象风格统一和品牌名声、从业人员具备丰富的专业知识，并提供专业知识性服务。,一、什么是专卖店（ES）,专卖店的定义,专门经营,量高、质优、利好,知名品牌,形象统一,人员专职,美的厨卫专卖店：专门经营美的厨卫产品，具备一定营业面积，品牌强化、形象统一（门头、VI、CI、出样风格一致），量利突出，具备专职人员经营的销售渠道。,大美的专卖店：拥有两个日电事业部和一个制冷事业部产品的综合性专卖店。,专卖店的分类,县域专卖店,建材类专卖店,地级市场社区店,一级市场形象店,美的厨卫专卖店,提升：软性标准,意识宣导,政策支撑,售后保障,CI/VI标准：装修：（门头、接待台、背景墙等建筑元素）展台：色调、陈列、档次、制作规范(总部正在考虑适合乡镇市场的展台)出样标准：星级排面、战斗梯队,服务、语言、行为、专职人员水平。,基础：硬性标准,专卖店的标准,详细见：专卖店形象及出样规范手册,“一三五千店工程”,08年日电专卖店保留整改1000家、新开店目标300家我们的销售目标：1000家日电专卖店厨卫产品年销售100%过30万；其中100家销售过50万。,2008 年 我 们 的 目 标,08年专卖店开设的目标,08年数量目标：08年日电专卖店保留整改1000家、新开店目标300家08年销售目标：1000家日电专卖店厨卫产品年销售80%过30万；其中100家销售过50万。,08年专卖店目标分解,专卖店的定义及目标,专卖店建设的原因和意义,主要内容,目录,如何进行专卖店的建设,探讨：如何进行专卖店的管理,一、定规则、划方圆,一县一商、能力为先宁缺毋滥、知人善用前提辅导、全程跟进,二、选门店、定阵地,地址是根本（商圈、发展空间、客流量、购买力）形状是保障（感官享受、利于陈列）店主打江山（智将兵、勇杀敌、有勇有谋）,三、树品牌形象、显王者风范,形象专业、品牌突出出样齐全、布局精妙价格精细、定位精准,四、开业成功是根本,周密计划、精心准备、人物齐整低端冲量、中端盈利、高端聚能自塑信心、培养习惯、良性循环,忙而不乱、紧而不紊、逐步提升近期定方案、中期定策略、长期定规划、以终为始有效推广、高效分销、阶段突破产品专供、店面专营、人员专职,五、良性运营是目标,六、利益政策是动力,月返养售后、激导购补贴育激情、圈信心区隔增空间、添竞力激励给刺激、战来年,专卖店政策设计：玩转价值链,有目标、有组织、有政策、有计划促销售、除后忧、衬形象、立品牌,七、售后支撑是保障,说明：专卖店售后体系建设纳入公司整体售后服务体系建设。,策划得体（经济性、可行性、移植性）训练得力（针对性、适应性、趣味性）促销得势（横向扩展、纵向延伸、道、法、术）呼之即来、来之能战、战之必胜,八、训练引导是支撑,九、考核激励是手段,开业不达标，罚业务，要求改变促销不得势，罚推广，要求改善阵地不稳固，罚经理，要求改良,专卖店的定义及目标,专卖店建设的原因和意义,主要内容,目录,如何进行专卖店的建设,探讨：如何进行专卖店的管理,专卖店管理存在的问题划分管理职能、明确管理工作设置管理流程、固化管理模板,美的厨卫专卖店管理存在的问题,部分区域专卖店建设的战略性目标并不明确，因此带来专卖店管理的边缘化；美的日电集团在全国建立了上千家经销商，但作为厨卫事业部，如何管理与改善这些店，以及如何建立适应区域厨卫发展的区域性战略是不明确的。,现有分中心的组织架构在支持专卖店战略实现上略显乏力，其管理的渗透度低，远远不能管理到终端。最大的问题不仅表现在总部的专卖店管理机构的缺乏（逐步组建）；更重要的表现在区域分公司和代理商基本上没有专门的专卖店组织配置。,部分分公司专卖店的管理职责相当不明确；部分中心经理对专卖店建设的责任远远没有承担起来；美的厨卫专卖店管理流程几乎是刚刚搭建,组织上保障专卖店品牌的策划能力和品牌推广能力发育滞后；专卖店形象、出样、标准的改善空间较大。,专卖店管理与投资主体较模糊，公司投入了相当的资源，但在管理上渗透不足，而一级代理商很少投入，更谈不上管理；管理主体的不明确，厂商都没有建立相应的经销商管理体系；投资主要是美的的拉动，因此，一级代理商的心态是“能有就有”，反正自己不投入，相反也没承担责任。,如何改变现状、强化管理？,强化管理的核心是战略、职能、体系、流程制度、政策等的模板化及严格执行。,各层面到底开展什么工作？这些工作用什么流程来固化？,专卖店管理存在的问题划分管理职能、明确管理工作设置管理流程、固化管理模板,一、目的及原则,抓要求,抓标准,抓考核,数量及质量要求,VI、CI标准出样标准,“三抓”,放资源,放权力,放责任,“三放”,数量及质量考核终端形象合格,按实际基础和目标规划核算资源不搞摊派,分中心制定资源使用标准保证资源的有效性总部多备案、少审批,监管是分公司主体是代理商收益是专卖店考核是总部简化流程、提高效率,强信息,强训练,强指引,专卖店信息平台建设专卖店信息共享,强化分中心、代理商、经销商的针对性训练,“三强”,发育指引模板培训区域咨询专家,为加速专卖店建设、简化流程、提高效率、保证质量，有效刺激分中心和代理商的积极性，给予分中心更灵活、更自主的操作空间，实现专卖店管理重心下移，责权利对等。，拟对全国专卖店的管理权限进行适当下放：,专卖店管理权限下放思路,总部需要做些什么工作,总部,产品,文化,品牌,战略,计划,投资,组织保障,1、确立全国专卖店建设的战略目标；2、确立全国专卖店建设的长期规划与基本策略；3、确立全国专卖店建设的年度营销计划；4、规划全国专卖店的产品组合策略；5、构建全国专卖店建设的组织与管理体系；6、全国专卖店建设的品牌推广总体策略；7、全国专卖店建设的预算与财务资源配置；8、营造专卖店市场发展的企业文化；9、培训与培育全国代理商和经销商；10、全国专卖店建设的监控、考核与激励。,预算,考核,分公司需要做些什么工作,分公司,策划,文化,推广,拓展,资源投入,代理商管理,1、区域市场专卖店拓展、管理的目标与计划；2、预算内，区域市场专卖店资源的投放；3、指导和管理代理商，进行专卖店的拓展；4、帮助代理商进行专卖店的运营管理与提升；5、指导与监督代理商经销商计划的落实；5、在终端建设、售后、推广等方面的培训；6、代理商、专卖店的评估与考核；7、专卖店信息管理系统的建立与提升；8、区域内专卖店竞争策略与推广工作的策划；9、区域内专卖店政策的制定、执行、监督；10、协助、支持代理商提升管理水平；11、贯彻公司文化，构建和谐和厂商伙伴关系。,增产,培训,一级代理商,文化理念,人员投入,资金投入,分公司关系,经销商管理,培训,政策执行,1、领会美的总部专卖店战略导向，改变当前经营观念，吻合专卖店开发的整体趋势，认同公司企业文化和理念；2、开拓专卖店,对经销商的适当的资源投入;3、配置足够的经销商人员，包括业务员、督导、促销员；4、美的专卖店政策的严格实施与执行；5、建立有效的专卖店管理体系；6、对专卖店进行培训，包括促销和售后；7、专卖店计划、进货、库存等管理；8、与美的、经销商形成三方联签合同关系；9、增强与美的厨卫的利益共同体合作关系；10、密切配合区域分公司管理职能，建立与分公司业务管理和指导关系。,合同,代理商需要做些什么工作,1、转变经营观念，确立销售目标，在现有 基础上进行投入产出分析，算细帐、算新帐（分公司进行指导）密切与一级代理商和分公司的业务往来和联系；2、在一级代理商人员投入的基础上，进行自身组织人员投入；3、根据自身经济实力及经营经验，投入资金进行运营，低投入、高产出，加快资金周转速度，提升自身经营管理能力。4、经销商硬件配置与形象的管理，包括门头陈列、上样、宣传物质料等；5、组织经销商的市场推广，包括社区推广、团购，口碑传播等；6、承担并做好安装与售后服务工作；7、促销员的培训与提升。,专卖店,（经销商）,人员提升,资金、计划与库存管理,外力,外力,外力,市场推广,终端管理,安装与售后服务,经销商需要做些什么工作,专卖店管理存在的问题划分管理职能、明确管理工作设置管理流程、固化管理模板,组织结构调整根据公司流程梳理组织的结果，设置基于工作流程的销售组织结构和岗位，在此基础上进行人员的整合与配置。,工作流程优化优化市场营销和销售的关键工作流程，简化不必要的环节，提升销售工作效率。,业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制促进销售，增强营销活力，提升市场竞争力，建立营销综合竞争优势。,专卖店管理主要工作及流程设计,厨卫制造有限公司运作平台,专卖店工作流程,市场推广流程,运营管理流程,售后服务管理流程,开店管理流程,专卖店管理流程体系,开店管理,运营管理,市场推广,物流与售后服务,分享：如何解决专卖店建设的难点,分清客户类别、明确客户需求、对症下药举例：安徽专卖店建设的难点解决,代理商、经销商的分类,跟随型,保守型,战略型,淘汰型,美的厨卫,经营美的厨卫品牌忠诚度高，有自身发展规划，如重庆华轻,瞻前顾后，落后一步，但品牌忠诚度高，如吉顺奥田,无明确发展规划，但品牌忠诚度高，如郑州中亨,多品牌或多品类经营，厨卫品牌忠诚度低。,美的厨卫区域代理商分类,不同类别代理商的需求和特点,如何对症下药,核心问题：观念、意识、实际经营问题。,探讨：如何解决专卖店建设的难点,分清客户类别、明确客户需求、对症下药举例：安徽专卖店建设的难点解决,对安徽各客户类别的分析,分中心,分公司层面的难点,难点一：提高经销商的经营能力，摆正经销商的经营重心,勾画战略：充分描述美的专卖店战略渠道建设的目标和意义；宣贯政策：有选择性的加强政策宣贯，加强政策运用的技巧性；分析盈利：分析不同产品、不同层面的盈利模式，对比毛利大小，肃清思想；权衡利弊：权衡不同产品操作过程中的盈利及风险，拉拢经销商的经营重心；强化培训：强化产品知识、销售技巧、促销推广、售后建设、经营管理方面的培训；深度洗脑：在合规的范围内“不则手段”的将经销商牵引到为我事业部服务上来，做样板。,难点二：推动大美的专卖店的建设或进驻,选择性进驻：在可以进驻的专卖店中根据我事业部特点和实际情况进行选择；盈利分析：分析不同产品、不同层面的盈利模式，对比毛利大小，肃清思想；风险分析：经营空调的终身套闹风险，资金一旦进入，很难出来；资金管理：有效防止空调的政策性吸款，规划好厨卫产品的资金和库存；模式分析：尝试空调树立品牌形象、盈取售后费用，而厨卫产品盈利走量的模式。,难点三：专卖店的信息化建设,考虑到专卖店建设的进度和水平，在08年运用短信平台和邮件作为政策信息及经营信息传达的工具，同时逐步推行IT应用系统的建设和实施。,代理商层面的难点,代理商,难点一：协同其他事业部产品的进驻，使规模上量,有市场容量才有规模：精准选址（购买力、人流量、发展空间）代理商加强与分公司的沟通；分公司加强与事业部分公司的协同通过日电集团和各事业部总部的协调。,难点二：加强对经销商的培训,总部逐步发育出适合分中心、代理商、经销商各层面有关专卖店运营的课件；编制适合专卖店促销的推广模板，协调产品公司的产品知识培训，并计划在集中时间，在全国实行区域内循环培训；逐步在各地培养区域内的专卖店建设专家，负责各区域的专卖店建设培训及指引；分公司加强对代理商培训的指导。,难点三：加强经销商售后体系建设,源头上保证（加盟协议、售后协议上约束）运营支持（补贴或自养）加强售后支持,经销商层面的难点,经销商,难点一：加强当地品牌推广,央视广告拉动；对核心专卖店进行当地品牌推广的资源支持(车体、报纸、地方电视等)；非价格类促销；小区推广。,难点二：加强对经销商的人文关怀,走访计划；定期会议；不定期沟通；节假日活动、关怀等。,梳理难点后得出的软性要素,（1）专卖店的选址选择非黄金但发展潜力较大的地段，避开高房租地段，以客流量多、能见度高、交通不易堵塞的位置为宜；对于小区专卖店，选择开发周期、交楼时间、入住率理想的楼盘附近；对于建材专卖店，选择活跃程度较高的建材市场进驻。（2）专卖店经销商的经营能力的提升源头上把握，选择具备经营经验和能力、学历能力强的经销商；加强对专卖店经销商的培训；小区推广的成功复制。（3）专卖店经销商经营重心的明确对于大美的专卖店，通过政策宣贯牵引、盈利模式分析、发展前景描述，并对比各类产品的特性与专卖店载体的匹配性，现实举证利弊等形式，肃清经销商思想，消除经销商的疑虑，调整几种产品的经营思路，提升对厨卫产品的重视程度。对于日电综合店，分析不同产品与不同市场的匹配性，重点以小区推广的形式，牵引专卖店要走出去销售，充分挖掘县域市场空白，确定先做好县域市场再逐步强化乡镇市场的策略，肃清经销商思想，消除经销商的疑虑，提升厨卫产品销量。,详见：安徽专卖店调研报告,贵区域的客户类别和各层面的难点是什么，意识、资源、体系能力。怎么解决归纳区域专卖店建设的模式,专卖店建设,选址、经销商能力、经销商意识,出样、形象,意识宣导,促销提升,培训支持,价格组合,品牌推广,政策支撑,最后：归纳专卖店核心建设模型,售后保障,产品区隔,让分中心有信心，让代理商有规模，让经销商有甜头,美的厨卫产业腾飞的翅膀美的日电专卖店建设的使命历史性的落在我们的肩上我们能做也必须做的携手并肩、逆水行舟、勇往直前不破楼兰终不还，不取江山誓不休,共勉,THANK YOU！谢 谢！,一、硬性资源投入设置,二、装修及开业促销补贴标准,日电专卖店（整体厨卫事业部牵头）：,大美的专卖店：,三、出样补贴标准,详细出样及效果参见：专卖店形象手册,专卖店出样达标后给予样机补贴：,补贴标准：1、电热产品样机6折提货；2、即热、燃热产品免费提供空壳样机；3、出样奖励：不论渠道类型，新进终端浴霸出样达2米以上均给予代理商3000元出样奖励。,四、运营补贴标准,第1条,经销商按专卖店提货额的2%作为市场专项推广费用，用于市场推广和促销；,专卖店完成当月销售任务，经销商给予不少于1的月提货奖励作为售后工资；,第3条,专卖店完成当月销售任务，经销商给予不少于2的月提货奖励作为导购工资；,五、专卖店日常支持,专卖店,经销商,分中心,共同做促销，成功有保障,POP海报、贴纸、拱门、帐篷、展架、板,按照提货政策给予相应资源支持。,一、产品线进行战略性调整，推出代表美的形象和品质的专卖店形象产品，同时在09年有针对性的推广专卖店专用的厨卫电器产品（每个品类保证两款）；二、提供符合专卖店销售的畅销机型、利润机型的组合；三、提供最新的产品信息、产品知识培训。,六、专卖店产品政策,七、专卖店供货价格政策,一、专卖店的供货价格方案在国内营销公司制定的指导价格下，由分公司和代理商协商制订，由分公司经理批准后实施，并上报渠道拓展中心备案；二、为保证专卖店的盈利和积极性，公司规范代理商向专卖店的最高供货价格，并由专卖店负责人员监督执行，纳入对代理商的考核指标之中；三、新价格方案公布前，专卖店业务一律按既定价格方案执行。,八、专卖店零售价格政策,一、专卖店的零售价格纳入统一管理的范围。在美的厨卫统一的零售指导价下，各专卖店可以根据市场的情况进行适当上下浮动，但不得超出10%；二、在中心大城市，保证专卖店的价格与卖场价格统一；三、在中小城市对于方圆三公里内有家电卖场的专卖店，保证其零售价格与卖场统一；四、在县级城镇，可以有相对于指导价格10%的浮动。,九、专卖店培训政策,一、整改或新建达标专卖店开业促销前培训；二、全国区域巡回培训（集中于8月初-10月中进行）；三、年度专卖店大会及集训（每年至少一次）；四、促销员的培训（每月至少一次）。,十、年度奖励政策,一、星级制度奖专卖店；二、年度考核奖代理商；三、月度或年度考核奖分中心。详见：专卖店星级考核管理办法,十一、政策汇总及考核保证,一、专卖店开业促销销售少于3万的，对分中心经理、推广及责任业务分别给予5元/店、3元/店及2元/店的负激励；二、全年专卖店大型促销次数没有达到4次的，对相应经销商处以2000元/店的负激励；三、专卖店在合同期内倒闭，对分中心经理处以1000元/店的负激励。,