经济管理基础-第六章.ppt

6 环境与战略,战略的重要性：应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位提高组织绩效获取竞争优势,战略管理层次：,战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争?提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略?各职能部门应与事业层保持一致。,战略管理过程,战略计划的制定、实施以及评估的过程。,确定组织当前的宗旨和目标,分析环境,分析组织的资源,识别优势和劣势,发现机会和威胁,制定战略,重新评价组织的宗旨和目标,评价结果,实施战略,6.1 问题的提出和宗旨、目标的确定 我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业?谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?我们应当进入什么市场?.,企业与企业的目的,企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。企业的目的：创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。企业的目的必须存在于企业之外。组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。,通用电气公司的使命和价值观,通过技术与革新改善生活质量对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）个人义务与机遇诚实与正直,各目光远大的公司的核心思想,摩托罗拉公司本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”不断自我更新开发“我们潜在的创造力”不断改进公司各项工作包括产品设计、质量和顾客满意度尊重每位雇员的个性诚实，正直，讲究职业道德,各目光远大的公司的核心思想,默克公司“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。”诚实与正直公司的社会责任在科学的基础上创新而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作,各目光远大的公司的核心思想,沃尔玛公司（Wal-Mart）“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作，把全身心都投入进去薄利多销不断追求更高的目标,各目光远大的公司的核心思想,强生公司公司存在的目的是“解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放=创造力=效率,惠普之道,我首先谈一下公司为什么（强调）存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会作出贡献 这句话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，,对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因所在。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。惠普公司创始人 戴维普卡德,1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990,$6,000.00,$5,000.00,$3,000.00,$4,000.00,$2,000.00,$1,000.00,目光远大的公司$6,356,1928-1958年1美元投资的增值曲线,对应公司普通市场,$30.00,$60.00,目光远大的公司,对应公司$955普通市场$415,资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青,如何制定目标,（一）制定目标的SMART原则具体 SPECIFIC可测量 MEASURABLE可实现 ATTAINABLE恰当的 RELEVANT时效 TIME-BASED,应当设立企业目标的八大领域,营销 创新 人力资源 财力资源,物力资源 生产力 社会责任 利润需求,企业目标设定的方法,1.传统的目标设定方法(自上而下)目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。,2.目标管理(MBO),各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，再到部门目标，再到个人目标，组成一个层级结构。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。目标管理是一个全面的管理系统，不仅是制定目标，而且要有效地实现组织目标和个人目标。（1）MBO的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效,（2）MBO的典型步骤 制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现,课堂讨论(创建企业),我们创建一个什么企业，我们企业的远大目标是什么？谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?我们应当进入什么市场?.,6.2 战略分析 通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，明确客户的需求，以便采取相应的组织战略。孙子兵法：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷”波特：“企业的环境一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、目标市场（客户）”,战略分析之知“天”外部一般环境分析政治环境社会文化环境经济环境技术环境自然环境,战略分析之知“地”行业环境分析 对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析。行业集中度分析行业内产品差别分析行业壁垒分析,波特驱动行业竞争的五种力量,行业内竞争对手潜在入侵者替代品生产商购买者的影响力供应商的影响力,任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则。这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。,战略分析之知“彼”竞争对手分析分析竞争对手的长期目标和战略技术经济实力和能力经营状况和财务状况领导者和管理状况 如何获取关于竞争对手的信息？公开的出版物,展销会,用户调查.,战略分析之知“己”企业自身分析,企业价值链,利润,利润,辅助活动,基本活动,战略分析之知“客户”目标市场分析总体市场分析 对市场容量、市场环境等进行分析市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准,将他们细分成若干个相类似的顾客群体。常用的分类标准有 收入水平，年龄范围，地理位置 所处行业，消费心理，购买习惯目标市场确定产品定位,战略分析方法 公司业务组合矩阵（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。,矩阵解释现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限明星:高增长,高市场份额。问题:高增长,低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高瘦狗:低增长,低市场份额。已倒台有希望,对于每一种业务组合,应当采取什么战略？,研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。,业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但它并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。,道斯矩阵（SWOT分析法）主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。,SWOT分析内容,长处（Strengthes）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强 外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快,弱点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金 外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退,6.3 战略选择 战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。（1）公司层战略 回答我们应当从事一组什么样的事业。战略类型:稳定性战略 表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。,例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。,增长战略 表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。一体化战略前向一体化、后向一体化、同向一体化多元化战略相关多元化、不相关多元化加强型战略市场渗透、市场开发、产品开发战略联盟虚拟企业,例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰.多元化要慎重，春兰空调30%67%（97年）进军 冰箱和IT产业，后及时调整重回主业。,收缩战略表现：减小经营规模或多元化经营范围例子:通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。组合战略 同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。,（2）事业层战略 我们在某一事业领域该如何竞争？波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。三种战略类型总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品,企业核心竞争力 核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的哈佛商业评论一篇论文中提出的。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力成为企业经营管理中的重要问题。,6.4 战略实施与反馈,无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。战略与组织结构战略与人力资源管理战略与管理当局的领导能力战略实施的控制.,课堂练习,用SWOT分析法对当前中国电信、中国移动或中国联通或其他组织所处的竞争态势进行分析，并尝试提出其竞争战略。如果实在没有熟悉的组织可以分析，就分析一下你自己。,补充：企业家与战略 企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较 高的领域。法国经济学家 萨伊 企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。彼得 德鲁克企业家的特点对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈的自信对冒险的适度的节制勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛,企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。企业家精神既不是“自然的”，也不是“创性的”，而是培养出来的。,典型的官僚型管理者我控制的资源是什么？什么结构决定了我们的组织与市场的关系？在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲击最小化？什么机会是适当的？,典型的企业家机会在哪里？我怎么向这个机会投资？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么结构是最好的？,对待战略问题的思考,自我评估练习 你是企业家吗？-2 我肯定不具有这种特征-1 我基本不具有这种特征 0 不能肯定或不知道+1 我有这些特征+2 我有很强的这种特征,将22项特征的得分加总，它将介于-44+44之间，你的正分数越高，你越具有成功企业家的共同特质。,自信有干劲冒适度风险创造性灵活性积极地响应挑战推动能力，领导能力与人们和睦相处的能力对建议的敏感性对批评的敏感性市场知识,坚定，决心随机应变对成就的需要首创精神独立性远见利润导向洞察力乐观多元化产品和技术知识,复习思考题1、战略计划的含义？战略管理层次？各层 次的任务？战略计划的重要性2、战略管理的过程3、什么是MBO？举出采用目标管理取得成功的企业的例子并分析他们为什么会成功？4、战略分析的工具有哪些？分析一下面临世界电信 市场的开放与竞争，我国电信运营企业的发展战略？5、企业家的特点有哪些？举出中外著名企业家的实例，分析企业家是如何影响企业发展的？,