组织行为学第四版陈国海第五章.ppt

第五章 激励理论,教学目标,掌握内容型激励理论;掌握过程型激励理论;掌握一些基本激励方法;了解激励系统的概念;掌握员工持股利润分享股票期权的运用及其优缺点。,2,2,第一节 内容型激励理论,内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论 包括:马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素论”、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论,3,3,4,一、马斯洛的需要层次论,需要层次,需要名称,基本因素,具体的组织因素,生 理,安 全,归 属,自 尊,自我实现,空气食物房屋性欲,温暖的空气调节基本工资食物工作条件,安全保障胜任稳定,安全的工作条件福利普遍增薪工作保障,伙伴关系感情友谊,领导质量和谐的工作团体同事间的友谊,承认地位自尊被尊敬,工作头衔奖励工资的增加同事/领导的认同工作本身负有责任,成长成就晋升,有挑战性的工作创造性组织内晋升工作中的成就,1,2,3,4,5,马斯洛五种基本需要,生理的需要 安全的需要 小资料：日立公司的危机激励 归属的需要小资料：因缺乏社交归属需要而损坏机器 尊重的需要 自我实现的需要 小资料：日本富士Xerox公司的内部创业制度,5,5,表5-2 对美国工人优先需要变化的估计,6,6,二、赫茨伯格的双因素论,激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的不满。,7,7,表5-3 激励因素与保健因素的比较,双因素理论提倡工作扩大化和丰富化,双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励.工作扩大化是指只向工人提供更多的同样的工作。工作丰富化是指通过“垂直”的工作扩展，工人对更大范围工作的控制，意味着更多的技能、更大的自主性和更重要的意义。工作轮换制主要是指员工在一定时间内轮换一项新工作，使其不会对工作产生厌倦感。,9,9,三、阿尔德佛的ERG理论,生存需要（）是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。关系需要（）是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。成长需要（）是指个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。,10,10,(Existence+Relation+Growth),ERG理论的满足前进和受挫倒退,11,11,余凯成（2001）总结ERG理论的三大规律,四、麦克利兰的需要理论,麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为:权力需要(need Power)归属需要(need Affiliation)成就需要（need Achievement)并以成就需要为主导。,12,12,1.权力需要,权力需要是影响和控制他人的欲望。包括：个人权力:追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作；职位权力：要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。,13,13,2.归属需要,归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望高归属需要者具有如下特征：（1）喜欢被夸奖；（2）需要得到上级和下级两方面的肯定；（3）对他人非常敏感；（4）对可能的拒绝产生焦虑；（5）努力维护关系；（6）以牺牲工作为代价；（7）控制成员，而非提拔和促进他们的发展。,14,14,波雅伊斯（Boyatzis，1978）进一步将归属需要划分为两种形式：归属信念即强调密切关系，由此产生安全感；归属兴趣即对别人的感觉产生兴趣，但不以完成工作为代价。由此他得出结论：归属信念较强的人，不适合做管理工作者。,15,3.成就需要,成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有高成就需要的人通常具有下列特点：事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险；有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈；一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成任务；把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看做是对成就的一种承认。成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要。他们属于人际影响能力强，而不是支配能力强的人。,16,16,五、如何运用内容型激励理论第一步，了解和调查员工的需要。第二步，分类整理员工的需要。第三步，对员工进行解释和说服教育。第四步，逐步满足员工的合理、可行的需要,讨论题5-1:如何调动课堂教学中师生的积极性 调动学生的积极性调动教师的积极性,Company Name,第二节 过程型激励理论,过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究 包括:弗隆姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论,19,19,一、期望理论 与心理契约,（一）期望理论在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？,20,20,对应的三种关系,（1）努力-绩效关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。（2）绩效-奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。（3）奖励-个体目标关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。,21,21,管理者相应的手段：,（1）发现员工重视的报酬或奖励是什么。（2）根据组织目标，明确期望出现的员工行为（如：让员工明白阿谀奉承是不受欢迎的，埋头苦干是会得到肯定的）。（3）确保绩效目标可以达到，否则员工可能不愿意付出努力，这也要求管理者要为下属创造支持的环境；确保期望的绩效与报酬之间的联系是直接的、清晰的和明确的；如果员工重视内在的奖励，像有趣的工作，那么管理者要能够集中力量重新设计工作而不是提高报酬。,22,（4）确保对员工没有冲突的期望（如既要求员工做出色的营销员的期望与又要求员工做有效的管理者的期望之间可能存在冲突）。（5）确保奖励或报酬的差距或变化幅度是巨大的。小的奖励只会产生小量的努力和因此而增加的小量绩效，大的奖励会产生较大的努力和因此而增加的大量绩效。这种报酬变化幅度与原有报酬的基数有关。确保奖励制度公平地对待每一个员工。,23,组织对应的措施,（1）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。（2）设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关系是一致的。（3）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。,24,（4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。（5）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。这不仅包括工作本身还包括员工获得的利益，还要制定自我选择利益的制度，如弹性奖励制度、弹性福利制度。其前提是建立一个内容和方式多样化的奖励体系。（6）形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。榜样、及时的口头承诺和兑现奖励的作用是显而易见的。,25,（二）心理契约 心理契约的概念 心理契约是员工与组织双方在相互关系中己方要为对方担负什么责任义务，同时对方要为己方担负什么责任义务的主观约定，是雇佣双方或劳资双方关于双边关系中相互责任义务的主观信念（陈加洲，2007）。,26,心理契约的内容和类型（1）心理契约的内容Rousseau的研究结果发现，员工心理契约中的雇主责任有：提升；高额报酬；绩效奖励；培训；长期工作保障；职业发展；人事支持等七个方面。员工心理契约中的雇员责任有：加班工作；忠诚；自愿从事职责外的工作；离职前预先通知；接受内部工作调整；不帮助竞争对手；保守公司商业秘密；在公司至少工作两年等八个方面（Rousseau,1990）。Herriot和Manning等人（1997）的研究结果发现，心理契约中的组织责任有：培训；公正；关怀；协商；信任；友善；理解；安全；有恒一致；薪资；福利；工作稳定等12个类别。员工责任有：守时；务业；诚实；忠诚；爱护资产；体现组织形象；互助等七个方面。,（2）心理契约的类型,心理契约的作用心理契约在组织中的作用主要有如下3个方面：（1）有助于提高雇佣双方的安全感和信任感，降低员工离职率（2）有助于调动员工的工作积极性，提高员工的工作满意度（3）有助于员工和组织规范各自的行为,心理契约管理（1）招聘过程中传递真实有效的信息（2）通过不断沟通将心理契约明晰化（3）在心理契约受到破坏时合理解释原因,二、公平理论,（一）亚当斯的分配公平理论 对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。,31,31,投入与报酬的比较,员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。,32,32,比较的对象,自我比较：当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较，包括将目前自己的报酬/投入与过去在其他组织工作时的报酬/投入相比较，以及将目前自己的报酬/投入与过去在相同组织内不同职务、工作时的报酬/投入相比较。社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括组织内或组织外的其他人）的报酬/投入相比较。公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。,33,比较的结果,34,要么公平，要么不公平！,应对不公平的行为,不公平包括“吃亏”和“沾便宜”两种情况。六种行为：（1）改变自己的投入（如不再那么努力）；（2）改变自己的产出（如实行计件工资制的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）；（3）改变自我认知（如夸大自己的贡献）；（4）改变对他人的看法；（5）选择另一个不同的比较对象；（6）抱怨、情绪衰竭甚至离职。,35,35,分享,回想自己亲身经历的一件,你是如何应付的,不公平事件,关于在企业薪酬管理中运用公平理论的12点建议：（1）建立按劳分配的报酬体系。（2）确保薪酬政策的内部一致性。（3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策内部一致性的表 现。（4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的 竞争力。（5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数 增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要作好充分的论证和其他准备工作。（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。,37,（7）考虑合理的薪酬结构。（8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊 重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。（9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过 程中讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。（11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更 管理规章制度。（12）当员工产生不公平感的时候,有相应的机构或人员对其 不满给予关注和受理,如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导,如模拟发泄室、说服教育和心理 辅导等。,38,（二）程序公平,西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。“公平过程效应”或“发言权效应”对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员工的参与。,39,39,三、目标设置理论,洛克(EALocke，1967）认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。,40,40,四、波特和劳勒的激励过程模型,41,41,小资料：摩托罗拉公司（天津）对员工的物质奖励和精神激励,五、强化理论,42,强化理论（Reinforcement Theory）主要是利用正性或负性的强化，来激励员工或创造激励的环境。表5-4：卡兹丁（Kazdin，1994）对强化和惩罚的分类,42,员工强化激励方法及其效果分析,43,43,小资料：美国施乐公司的“X”证书美国福克斯波罗公司“金香蕉”奖,第三节 激励理论的应用,44,44,企业的平均寿命,中国企业的“”与激励体制,像太阳神落山，飞龙折翅，巨人倒下，首富变首骗，秦池醉倒，三株枯萎，爱多生病，亚细亚落日，赢海威换将，小霸王别姬，四通换帅，联想弃将，方正逼空宫，幸福不幸等，都是我们在近几年所经历过的事实。,45,45,流星效应,第三节 激励理论的应用,一、激励的多样化（一）激励对象的多样化激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时的肯定和强化，从而形成一个从小到大多层次、多种类的激励手段体系。小资料：美国麦考密克公司,46,46,47,47,（二）激励方法的多样化,美国同仁公司的“”,在美国同仁公司，一进楼道，迎面一条大横幅，白底红字，中间画了一个四颗红星的士兵头盔，大意是开展争当“四星头盔士兵”活动。旁边墙上还办了贴着“四星头盔”标志的竞赛墙报。,48,48,光荣榜,美国IBM公司的“”,美国IBM公司每当有业务代表完成年度销售定额时，就被批准成为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。,49,49,百分之百俱乐部,二、年薪制,年薪制是把企业经理在一年中的总收入与当年企业业绩，如企业资产保值增值率、利润增长率等指标挂钩，激励经理关心企业资产的保值和增值或提高企业利润。,50,50,三、员工持股计划,西方国家实行的职工持股制度，是在重振本国经济、改善劳资对立关系的大背景下提出并被逐渐广泛实施的，获得了成功。近10多年来美国许多企业推行的职工持股具体做法主要有两种方式:公司给职工劳动股的投资凭证，职工以自己的劳动获得这种投资凭证，并根据这种凭证获取公司利润；由公司担保从银行借款购买本公司股票以分到个人名下,51,员工持股计划的具体作用,（1）有利于实施低成本激励在职员工（2）有利于降低管理费用，减少管理环节（3）促使职工参加公司日常管理，监督经理人员经 营业绩（4）提高职工的工作效率、创新精神，避免短期行 为,52,讨论,案例分析5-1：如何激励未持股 的员工 相关讨论:出现未持有股票职工积极性不高的原因是什么?公司应该如何调动这些未持有股票职工的积极性?,53,53,未持股,四、股票期权制,（一）美国企业高级管理人员的股票期权制固定年薪仅占较小的份额，而与公司经营效益挂钩的奖励年薪往往占了绝大部分。奖励形式一般是规定基本的利润额或资产盈利水平，业绩超过合同约定额时可按照一定比例提成公司利润。主要思路是增大根据长期经营业绩而确定的年薪比重和绝对数额，形式有递延红利、股票期权和股票赠与等，其中最主要的是股票期权制度。,54,54,（二）国有企业经营管理者股票期权制 率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股(集团)公司，采取期权形式的上市公司有浙江创业、武汉中商、上海金陵、泰达股份和上实联合等。,55,55,我国股票期权激励的两种形式,一种形式是在国有独资企业中，借用期权的概念，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现；另一种形式是在国有资产控股的股份有限公司和有限责任公司中，经股东大会或董事会批准，国企经营者在一定期限内，以优惠价购得或通过获奖方式取得适当比例的企业股份，并在任期届满后逐步兑现。,56,56,股票期权制改革障碍,用来激励的股票来源存在限制和困难利益兑现机制不健全二级市场的不规范和非理性影响激励效果,57,57,股票期权制：例1,冯根生难题,58,58,五、构建有效的激励系统第一步，列举企业现有的各种激励方法。第二步，对这些激励方法的有效性进行评估。比方说进行成本效益分析。第三步，根据评估结果将这些激励方法分为三类：可继续使用、须修订后继续使用、停止使用的激励方法。第四步，对须修订后继续使用的激励方法进行讨论和修订，并重新公布使用。第五步，从企业内部或者外部了解和学习一些先进的激励方法和手段，对它们进行讨论和评估，筛选出可以借鉴的激励方法。第六步，新的激励方法试行一段时间后对其进行评估，重复前面的步骤。,辩论题：金钱的激励作用正方：金钱能够激励今天的大多数员工。反方：金钱不能激励今天的大多数员工。,Company Name,61,Thank you,