组织行为学第10章领导.ppt

第10章 领 导,教学提示,上一章介绍了冲突的概念、冲突的层次与过程以及冲突管理的对策。在冲突管理中，领导的作用至关重要。本章将介绍领导的概念、领导的理论的变迁以及领导与决策。教学目的：通过本章的学习，要求掌握以下知识点：领导与领导者、领导与管理的区别领导理论的四个发展阶段不同的领导风格领导的早期研究方法领导的权变方法领导的替代品自我领导和超级领导个人决策与群体决策的利弊,惠普如何选拔公司领导,正如案例所示，领导的有效性是组织成败的关键。在现实生活中，人们总是以成败论英雄、以成败对领导者进行评价。但是，以成败论英雄的方法存在滞后的局限性。所以，长期以来，众多的学者和管理实践者一直致力于探索选拔和塑造一个有效的领导者以及提高领导者的决策效率的方法。,10.1 领导概述,10.1.1 什么是领导1领导的本质托格迪尔和巴纳德对领导的界定领导意味着群体过程的中心；领导意味着人格及其影响；领导意味着劝导斯服从的艺术；领导意味着影响力的运用；领导意味着一种行动或行为；领导意味着一种说服的形式；领导意味着一种权力关系；领导意味着一种互动中逐渐形成的效果；领导意味着一种分化出来的角色；领导意味着结构的创始；领导意味着一种实现目标的手段。,“领导”的异同,尽管说法各不相同，但是他们又有共同之处：一是群体是领导活动的前提。二是领导的基本特征是权力和影响力。三是领导主体和客体之间是一种互动的关系。四是领导活动是在一定的组织结构中进行的。五是领导活动必须指向一定的目标。,领导的概念,领导实质上是一个人或者一个群体(领导者或领导者群体)有意识地去使其他人(追随者)做其想要他们做的事（目标）。其中包含三个主要成分：影响/支持、自愿的努力、实现目标。领导(1eadship)是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。,2领导的职能,案例：西游记中玄奘的领导领导的职能应当包括：指导职能。成就导向职能。作为领导者，应当为下属设置有挑战性的目标。协调职能。支持职能。激励职能。社会职能。,3、领导者层次与能力条件,10.1.2 领导与管理,案例：韦特利监狱看守长,1、领导与管理的区别,第一，领导具有全局性，管理具有局部性。领导侧重于战略，管理侧重于战术。第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于组织发展方向，管理则侧重于当前活动。第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问题。,2、管理与领导的联系,第一，在组织实际工作过程中，管理和领导经常是不可分的。领导活动和管理活动具有较强的相容性和复合性。一个人才从事管理工作的时候，也在担负着领导工作。第二，管理和领导通过相互之间的制约紧密联系在一起。有力的领导可能会对一个有序的计划体制造成冲击，从而削弱管理的基础。而一个强有力的管理又可能削弱领导行为所需要的冒险行为和积极性。,管理与领导的平衡,管理过度而领导不足必然导致下列情况的发生：注重细节和短期行为，强调对风险的回避；注重基于预测的控制，强调循规蹈矩而忽视授权；注重组织内部的专业化分工，强调服从，很少注重整体性、联系群众和投入精神。领导有力而管理不足则会导致如下后果：强调长期远景目标，而忽视近期计划；产生强大的群体文化，不分专业，缺乏体系和规则。,3、正式领导和非正式领导,案例：正式领导和非正式领导值得注意的：一是非正式领导并不是任何时候都存在。当正式领导不能满足下属的某些需求的情况下，才会产生非正式领导。二是非正式领导对组织的作用是两面的，有时候是积极的，有时候是消极的。,10.1.3 领导者、追随者与环境,领导=f(领导者追随者环境等)1、领导者案例：领导者与组织绩效2、追随者在组织中，相对于领导者的主体地位，追随者是领导行为的客体。但是，这只是相对的。追随者对领导者也有反作用,3、组织环境,组织的环境通常分为宏观环境和微观环境。宏观环境包括：政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境和国际环境等。微观环境一般是指组织的行业环境和企业面临的特殊环境。包括客户、行业中的竞争对手、供应商、潜在进入者、替代品状况、同盟、组织所在地、主管部门甚至领导者与被领导者的关系好坏程度等等。,10.1.4 领导者的权力与影响力,领导影响力构成图,领导者权力类型,合法权奖赏权强制权专家权亲和权(模仿权),10.2 领导理论,10.2.1 领导理论的变迁16世纪初意大利思想家马基雅费利（Machiauelli）根据经验总结，提出了领导的四项原则领导必须得到群众的同意；必须维护组织内部的内聚力，给成员以报偿，相互了解；领导者必须有坚强的生存意志，以免被人推翻；领导者必须具备领导的品德与能力。,领导理论的变迁,1940年以来，关于领导的文献经历了四个阶段：特质理论阶段：对领导的研究是从领导个人技能的分析开始的，即了解领导者与非领导者相比有哪些人格特质，以确定哪些人格特质与领导的有效性相关。行为理论阶段：行为理论致力于通过训练培养领导者，即通过一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式移植到培养对象身上。权变理论阶段：由于未能在特质和行为方面获得一致的结果，使得人们开始考虑情境的影响。领导理论的当代发展阶段：领导作用已经被看作产生组织政策和战略的中心问题。,10.2.2 领导特质理论,1、斯托格蒂尔的六类领导特质美国俄亥俄州立大学的斯托格蒂尔（）教授归纳出六类领导特质：身体特性。如身高、外貌等。社会背景特性。如社会经济地位、学历等。智力特性。如决断力、判断能力、知识量等。个性特性。如自信、正直、诚实、适应能力、进取心等。与工作相关的特性。如：工作责任感、工作积极性、工作富有成效等。社交特性。,2、包莫尔的领导特质论,美国普林斯顿大学的包莫尔（）提出了企业领导者应当具备的十个特质：合作精神。既愿意与他人合作，也能感动、说服他人从而赢得他人配合。决策能力。善于根据实际情况而不是主观想象做出决策，具有高瞻远瞩的能力。组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力、财力。精于授权。能把握方向，抓住大事，而把日常性事物分配给下级办理。善于应变。能随机应变，善于变通，不墨守成规。敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。勇于负责。对国家、职工、消费者、社会有高度的责任心。敢担风险。敢于承担改变企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。尊重他人。重视和采纳他人意见，不盛气凌人。品德高尚。品德为社会人士、企业员工所敬仰。,3、鲍尔的领导特质论,1997年，麦肯锡公司创始人之一的鲍尔(Marvin Bower)在他的著作领导的意志中提出领导者应当养成14种品质：值得信赖。公正。谦逊的举止。倾听意见。心胸开阔。对人要敏锐。对形势要敏锐。进取。卓越的判断力。宽宏大量。灵活性和适应性。稳妥而及时的决策能力。激励人的能力。紧迫感。,10.2.3 领导行为理论,案例：成也埃弗里 败也埃弗里1、领导作风理论专制型领导作风 民主型领导作风 放任型领导作风,2.俄亥俄州立大学的研究结构维度和关怀维度,结构维度（initiating structure）是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。,关怀维度（consideration）是指领导者把工作与下列特征联系起来的程度。,结构型领导对领导活动发生作用的条件是：除了领导者之外的某人对产量有较高的强制性要求。完成任务能使员工产生满意感；员工完成任务有赖于领导者提供信息与指导；员工在工作开展上存在依赖心理；超过12个员工要向领导者汇报。,关怀型领导对领导活动发生作用的条件：,任务单调，难激发员工的工作满足感；追随者偏好关怀型领导；团队成员有学习新事物的必要；员工期望参与者决策而且这种观念影响到他们的工作绩效；员工认为在他们与领导者之间不应存在较大的地位差别。,3、密执安大学的研究生产导向和员工导向,生产导向型领导方式 这一类型的领导关心的是生产任务的完成。这种方式注意经常使用监督手段，使用合法权、强制权、召开会议和评估工作表现的方法。这个方法与俄亥俄州立大学的结构维度相似，实际上是任务导向领导行为。以员工导向型领导方式这一类型的领导往往重视人际关系，注重下属的需要，并承认人与人的不同。这个方法与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。,4、管理方格论,10.2.4 领导权变理论,案例：刻舟求剑1、连续带理论,2、费德勒权变模型,确定领导风格。最难共事者问卷（least preferred coworker questionnaire,LPC）。确定情境。职位权力：领导者与下属的关系：任务结构：工作任务的程序化程度，即结构化和非结构化。,领导者与情境的匹配,3、情景领导理论,情境评价 下属完成某一具体任务的能力和意愿构成四种情境：R1下属无能力，无意愿完成任务；R2下属有意愿，无能力完成任务；R3下属无意愿，有能力完成任务；R4下属有能力，有意愿完成任务。,可供选择的领导方式,情景领导理论认为有四种领导方式：指示：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干、何时何地干。推销：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权：领导者提供极少的指导和支持。,领导方式与情境的匹配,R1下属无能力，无意愿完成任务，应采用指示(telling)方式；,R2下属有意愿，无能力完成任务，应采用推销(selling)方式；R3下属有能力，但无意愿完成任务，应采用参与(participating)方式；R4下属既有能力，也有意愿完成任务应采用授权(delegating)方式。,4、路径目标理论,路径目标理论的实行要经过以下几个步骤：一是确定情境。即对影响领导行为的情境因素进行分析，确定领导的情境；二是明确可供选择的领导行为；三是根据情境选择领导行为。,路径目标理论认为有四种领导行为可供选择,指导(direction)：是指让下属明白领导者期望他们做什么对下属如何完成任务给予具体指示详细制定工作日程表，建立员工绩效的明确标准。支持(supportive)：是指和下属建立信任、友好的关系，关心员工的需求、福利、幸福、地位及事业。参与(participative)，是指遇到问题征询下属意见和建议，允许和鼓励下属参与决策。成就导向(achievement-oriented)是指为下属设置有挑战性的目标期望并相信下属会尽力完成这些目标从而大幅度提高绩效水平。,5、领导者参与模型,情境的确定。领导者参与模型认为，有7项变量决定领导的情境。进行修订后，权变因素扩展为12项,可供选择的领导风格,独裁（A）：领导者能使用自己手头现有的资料独立解决问题或做出决策。独裁（A）：领导者从下属那里获得必要的信息，然后独自做出决策。磋商（C）：领导者与有关的下属进行个别讨论，收集他们的意见和建议。领导者所做出的决策可能受到或不受下属的影响。磋商（C）：领导者与下属们集体讨论有关问题，集体提出意见和建议。最后领导者所做出的决策可能受到或不受下属的影响。群体决策（G）：领导者与下属们集体讨论问题，鼓励提出不同的解决方案，一起评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。,情境与领导匹配的方法,6、领导者成员交换理论,分析领导与群体之间的关系对工作绩效的影响时，都是基于这样的一个假设：领导者都以同样的方式对待下属。但是实际上，领导者都有一些嫡系一个“小圈子”。这个“小圈子”中的圈内（in-group）人员往往得到领导更多的关照，也可能享有更多的特权。这就是乔治格里奥（George Graeo）和他的助手们提出的领导者成员交换理论（Leader member exchange theory,LMX）中的观点。LMX理论认为，圈内的人得到的绩效评估等级更高，离职率更低，下属对主管更满意、工作态度佳。,LMX理论,10.2.5 领导理论的当代发展,1领导归因理论2魅力领导理论3交易型领导与变革型领导,交易型领导者和变革型领导者的特点,4、领导替代品理论、自我领导与超级领导,自我领导,领导者替代因素与中和因素,5战略领导,领导者的人格特征、经验、领导团队等方面对战略管理行为都有影响。人格特征,经验,资历深的领导者：往往倾向于采用强调稳定与效率的防御者战略；资历浅的领导者：往往倾向于采用强调产品和市场创新的探索者战略；最初在营销、研究与发展等部门任职的领导者：倾向于采用探索者战略；最初在制造、会计、财务等部门任职的领导者：倾向于采用防御者战略。,10.3 领导与决策,10.3.1 决策的内涵与性质案例：田忌赛马决策的共同性质第一，面临抉择决策的人对将要在两个或两个以上解决方案中做出选择；第二，面临不同后果将要面临的问题有不同的解决方案，但是不同的方案可能产生不同的后果；第三，后果发生概率每一种后果都有发生的可能性，而各个可能性是不相同的；第四，决策人必须决定每个行为与后果共同产生的价值或重要性。如果某一行动已经决定，某种后果已经产生，它对决策人有什么重要性或产生什么价值呢?,决策环境中的因素,10.3.2 决策法则,非概率性决策法则(2)概率性决策法则(3)有限合理性法则,非概率性决策法则,“最小最大”法则：保守悲观者倾向于采用悲观的决策，以尽可能缩小最大损失为目标哪个方案的最大损失在各个方案中最小，就选择哪个方案，“最大最大”法则：乐观主义者则注重各个方案有可能达到的最大利润哪个方案的最大利润在各个方案中最大，就选择哪个方案。,概率性决策法则,表中的数据表明，如果不扩建，决策人可以期望每年平均创利40万元。如果扩建，他们可以期望每年平均创利60万美元。按概率性决策法则，决策人是根据统计期望对决策进行评估。决策法则是“尽量扩大预期利润”。所以会选择扩建方案。,有限合理性法则,做出决策需要动力。信息是有成本的，在很多情形下决策人往往使用最方便最廉价的信息，而不是去寻求需要有关结果、其它办法、价值和概率等的决策方面的精确情况。行动方案的选择常常受到个人知觉、价值、信念、经验和教育等因素的影响。,10.3.3 决策程序,1实行决策程序化的原因 2决策程序,10.3.4 群体决策,1群体决策与个人决策的区别,2群体决策的利弊,群体决策信息量大。群体决策意见更全面。群体看问题更全面，对解决问题可能更有启发性。参与决策者共同承担责任。,3对群体决策的改善办法,有两种方法可供选择：列单法、特尔斐(Delpbi)法。列单法的步骤：第一步，各个组员在纸上写下自己对问题的看法和解决问题的几种可行办法，不要跟别人商量。第二步，经过规定的时间(10一15分钟)，每个人开始向大家介绍自己的想法。发言采用事先设计好的分不清先后次序的方法进行。轮到每个人发言时，每次只能发表一个意见。第三步，当各人发表意见时，记录员在纸上或板上记下这些意见，这样一直到大家意见发表完毕为止，记录时不记这个意见是谁提出的。第四步，记下的每项意见都按它的优点、可行性和其他特点进行讨论。第五步，群体对各种意见以书面不记名的方式进行投票(按赞同程度排列)。得票多的就成为全体的决议。,10.4 权力与政治,案例政治行为与DSK键盘的命运分析：正如案例所显示的，好的产品不一定会被采用。只有幼稚无知的人才会相信：最好的建议总会被采纳、最有能力的人总会获得提升以及业绩良好的单位会得到公平的预算和奖励。这些都是政治性的决定，它是权力、影响力互动过程的产物。这也就是权力被人们描述为最后一个肮脏的字眼的原因。但是，权力本身并没有好坏之分，而且权力本身并不具备危害性。权力的背后，反映的是拥有权力的人的道德观念。所以，如何有效使用权力，以及组织中的政治行为产生的原因和如何减少政治行为成为组织行为学必须研究的一个问题，特别是对领导而言。,10.4.1 权 力 概 述,1.权力的概念案例 指 鹿 为 马这个定义包含以下几点：(1)权力是潜在的，无需通过实际行为来证明其有效性。(2)一种依赖关系。(3)权力作用的对象本身对自己的行为有一定的自主权。,2 权力与领导的对比,两者之间的差别主要体现在两个方面：第一个差别在于目标的相容性。第二个区别还在于二者研究的重点不同。,4 各类人员的权力,(1)高层管理者的权力 职位。资源。控制决策前提。网络中心性。中层主管基层雇员,5 权力与绩效的关系,10.4.2 权力的获取,1 权力与影响力2 影响力与权力的获取3 使用政治手腕政治手腕产生的原因 常见的政治手腕,10.4.3 权力的行使,1 权力行使的条件与原则权力行使的条件第一，相互依赖 第二，资源的稀缺性 第三，异质的目标 权力行使的原则守法原则 谨慎原则 效用原则 责任原则,10.4.4 政治行为的控制与道德制约,1 政治行为的控制形成一种开诚布公的组织气氛提供客观的绩效衡量(3)最高管理阶层以身作则个人目标和组织目标相吻合工作轮换3,2 政治行为的道德制约,道德标准政治行为的道德制约第一，对组织的道德观念进行整合 第二，道德规范的程序化 第三，道德规则制度化 第四，建立健康道德观念的组织文化,案例分析：对人才的领导,A公司一家研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。最近，公司雇佣了一名刚刚获得MBA学位的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后，工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干上一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年年初，她由于出色的工作表现被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临B公司的竞争。新的任命刚两个月，A公司的老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都可能去B公司服务。老总找他们谈话，他们表示对贺小姐的工作没有什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是，他们不满意她居然比他们这些在公司工作了7、8年的人升迁得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低。问题：如果你是老总，对这个问题，你打算如何决策？你怎么处理这件事？如果你是贺小姐，你该怎么办？你觉得公司的升迁制度有没有问题？,模拟练习：1、评估领导特质,针对下列各个领导特质，你认为你所具备的程度是怎样的?总结自己评分。魅力、认知能力、创造和创新能力、领导的愿望、动因、能量和热情、灵活性和适应性、诚实和政治、自信、温情(正面的感情)，每项最高10分，最低1分。汇总你的分数。总分对你意味了什么?将你的分数交给老师，由老师将全班的分数分布情况统计制表。与其他同学相比，你的位置如何?以小组形式集体讨论如何真正提高你或其他某位同学的上述特质的分数。,模拟练习：2、看电影,看至少两部现实主义的戏剧(电影、话剧、电视)，观察被各种各样的角色所用的影响策略，他们最经常使用的影响是哪一种形式，为什么会是这样“一种形式”?一定的人对一种特殊的影响策略会表现出一种偏好吗?如果是这样的话，这是以性格特征、性别、权力关系或其他环境因素为基础的吗?这些影响企图获得多大程度上的成功，并且它们对不断发展的关系造成什么样的影响？,