管理学第四章-决策.ppt

,【重点难点】,【学习目标】,第四章 决 策,了解决策的概念、类型、原则与基本理论决策的过程及影响因素掌握多种决策方法,决策方法的掌握决策理论的应用,第四章 决 策,第一节 决策与决策理论第二节 决策过程第三节 决策的影响因素第四节 决策方法,第一节 决策与决策理论,1.1 决策的定义1.2 决策的原则与依据1.3 决策的理论,1.1 决策的定义,决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。,对定义的理解,决策的主体是管理者。决策的本质是一个过程。决策的目的是解决问题或利用机会。,第一组实验包括:A:确定得到$1000000。B:10%的机会得到$5000000；89%的机会得到$1000000；1%的机会什么都得不到。,第二组实验包括:C:11%的机会得到$1000000；89%的机会什么都得不到。D:10%的机会得到$5000000；90%的机会什么都得不到。,仔细阅读下面两组实验材料，请分别对其中的两个备选方案作出选择,在一个缸里面装有30个红球和60个不知比例的黑球与黄球，现在从这两个缸中随机取出一个球,要求你在球被取出前猜测球的颜色,如果你的猜测正确,那么你就获得$100,如果猜测错误,那么什么都得不到。,确凿性原则（the sue-thing principle）的引入,1738年,贝努利(D.Bernolli)提出人们在决策时要考虑的真正价值是一种精神上对货币的期望值，它的大小“依赖于人们做出估价的特殊情形”。1954年,萨维奇(L.J.Savage)由直觉的偏好关系推导出概率测度,从而得到一个由效用和主观概率来线形规范人们行为选择的主观期望效用理论。,确凿性原则（the sue-thing principle）的内容,行动中间的优先不应当取决于那些对两个行动有完全等同结果的状态。只要两个行动在某种情形之外是一致的,那么在这种情形之外发生的变化肯定不会影响此情形下行为人对两个行动的偏爱次序关系。因此,建立在这个直觉偏好之上的效用值的度量也满足这个原则。,对确凿性原则（the sue-thing principle）的质疑1阿莱斯悖论,第一组实验包括:A:确定得到$1000000。B:10%的机会得到$5000000；89%的机会得到$1000000；1%的机会什么都得不到。,第二组实验包括:C:11%的机会得到$1000000；89%的机会什么都得不到。D:10%的机会得到$5000000；90%的机会什么都得不到。,阿莱斯悖论,按照主观期望效用理论，人们是要选择具有期望效用最大化的那个方案。阿莱斯悖论对主观期望效用理论产生了极大的冲击，它显示了主观期望效用理论本身不具有一贯性，作为该理论自身的一个基本假定的确凿性原则却可以推出和理论自身相悖的结果。,在一个缸里面装有30个红球和60个不知比例的黑球与黄球，请你对下面两种情形进行方案选择。,对确凿性原则（the sue-thing principle）的质疑2 埃尔斯伯格悖论,对确凿性原则（the sue-thing principle）的质疑2 埃尔斯伯格悖论,主要是对主观期望效用理论(SEU)中主观概率及概率可加性的质疑，说明主观效用期望理论并不具备规范性。人们实际的行为选择明显与主观期望效用理论的结果不相一致。模糊性是由于相关信息的缺失而产生的概率的不确定，在“模糊性”情况下，心理和信息环境会影响人的行为。人们的偏好不仅依赖于不确定性，还依赖于不确定性的来源（来源相依，source dependence）。实验对象愿为概率不那么模糊的收益打赌，或者说愿意为概率模糊程度很低的损失打赌,1.2 决策的原则与依据,满意原则,容易获得与决策相关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案准确预测每个方案的未来执行结果,最优决策需要的苛刻条件,如何理解最优？,1.3 决策理论1.3.1 古典决策理论,主要观点：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济效益。,古典决策理论对指导实际决策活动的局限性,古典决策理论,经济,理性,1.3.2 行为决策理论,主要观点人的理性有限认知的偏差对影响决策 时间和资源的可利用性会制约决策决策者的态度会影响方案选择不同决策者对最佳方案的追求程度不同,决策过程中如何克服理性限制？,行为决策理论,满意度,有限理性,16,诊断问题,明确目标,筛选方案,执行方案,评估效果,第二节 决策的过程,拟定方案,要能够发现问题信息的紧缺程度对信息进行正确的解读,17,诊断问题,明确目标,筛选方案,执行方案,评估效果,第二节 决策的过程,拟定方案,目标内容和层次的确定,确立目标很重要,登山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。,成功条件有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,19,诊断问题,明确目标,筛选方案,执行方案,评估效果,第二节 决策的过程,拟定方案,目标内容和层次的确定,方案的属性,方案的价值或相对优势，确定合理的评价标准，采用科学性的评选方法,执行效果和目标的比较,资源保障不同类型资源的合理搭配对利益受损者的补偿调动员工积极性,决策者常犯的错误,贸然出击贪多嚼不烂预速则不达盲目跟风过度自信缺乏超前意识,百事可乐的瓶子决策,可口可乐的更漏型的瓶子，握起来舒适，适合自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公司的标志和最重要的竞争优势。,百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争，但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐形象的模仿。,1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问题：1、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量）2、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么）3、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个百事可乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜）经过对350个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。,结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少,决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）,上海一个小孩早期的语言教育,一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种语言：爸爸对他讲英语；妈妈对他讲日语爷爷、奶奶对他将汉语时间一长，问题来了，孩子说的话只有他父母能够猜出来，别人都听不懂。纠正发音，孩子干脆不说话了。,太阳神的陨落,当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久1988年成立，应用全套CI设计，广告宣传。1992年红遍大江南北，日均进帐300万元1993年销售额达到13亿元。1993年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。,这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些项目转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。1997年，太阳神全年亏损1.59 亿，它在香港的股票价格有1996年的每股2.2港币惨跌到9分港币。20002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之。,马蹄铁的故事,一个商人卖完货后，着急回家。马掌上少了一个钉子，10天到家，不必浪费时间马掌快掉了，还有8天到家，不必浪费时间马开始一瘸一拐，6天 到家，不必浪费时间。马开始跌跌撞撞，4天到家，不必浪费时间，马中遇到下了，剩下三天路自己徒步走了6天。而且还丢了马、车。,上海大众的两门GOL汽车,2003年3月，大众公司推出了GOL两门经济型轿车。1980年第一代GOL上市，目前已经发展到第三代。20多年中，创造了世界汽车史上最成功的销售奇迹。,原因：概念太超前，时机没有到。让中国消费者接受时尚须一定的时间。中国消费者更看重的是车给自己带来的身份感和满足感，而对独特、时尚的认同感不够。,2001年在巴西就销售了19万辆2002年全球累计销售量为320万辆。但GOL在中国上市后，并没有一炮走红，反而落得折戟沉沙。上市半年共计卖出3000辆，距离计划的8000辆相差甚远。被认为是中国汽车业第一失败车型。,中国VCD行业的模仿,一个行业从无到有，到厂商大规模退出、转产，这个过程布道十年。一个行业的生命在十年内完结，这种发展速度在中国绝无仅有，在世界工业史上也属罕见。1993年，中国首台VCD诞生，第二年开始批量生产，产量达到2万台；1995年年产22万台；1996年400万台，1997年1500多万台；2001年6800万台，销售额377亿元。VCD生产厂家600多个。,中国VCD行业的模仿,2000年开始，大规模降价，一台跌破800元，一批批生产规模小、技术水平差的小企业纷纷倒闭。2002年，一台VCD的价格降到100元，出现全行业亏损,不穿宇航服的宇宙航行,1971年6月30日，前苏联的三位宇航员进入 联盟11运载飞船准备返回地球，就在飞船即将进入大气层的一瞬间，座舱中与外界连接的通风安全阀忽然松开了，飞船上的通气小窗口快速地一张一合，飞船中的空气迅速向太空散去。三位优秀的、但没有穿宇航服的宇航员杜博罗沃里斯基、沃尔果夫、巴扎耶夫在太空献出了他们宝贵的生命。把两座舱临时改为三座舱，放弃了占用很大空间的宇航服。联盟号的主设计师米申夸口说：就算宇航员只穿背心、裤衩飞行也是100个安全。结果感觉良好造成决策失误。,柯达自大，成就富士,1984年洛杉矶奥运会之前，可达公司一直垄断世界体育大赛胶卷得出售权。占世界摄影器材的75%的市场份额。1979年，洛杉矶奥运会组委会主席尤伯罗斯宣布：本界奥运会正式赞助单位只有30家，每个行业一家。赞助者可以得到本界奥运会某项商品的独家供应权。但条件是每家应至少赞助400万美元。尤伯罗斯找到柯达希望它赞助500万美圆，把奥运会同行业的唯一赞助权拿走。不料，柯达公司的营业部经理和广告部主任，自恃柯达是行业的老大，产品信誉高，有占有天时地利，以为稳操胜券，一再讨价还价，最后仅同意赞助100万美元和一大批胶卷。,尤伯罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。正在这时，日本富士公司找上门来，尤伯罗斯巧妙与其周旋谈判，最后富士公司愿意出700万美圆的高价。富士公司获得了23届奥运会的独家赞助权。柯达公司董事会闻讯后十分恼火，营业部经理和广告部主任全被撤职。但也于事无补。只好亡羊补牢，采取紧急措施。先是拨款1000万美圆在电视上大做广告，后又给800名美国运动员每人发一架柯达相机。但在奥运会期间，赛场内外都是富士胶卷的广告，所有的记者用的都是富士胶卷，富士公司借奥运会之良机一下子冲进美国市场，分掉了柯达许多市场份额。,开膛的马路,一年挖好几次，马路破相，交通堵塞。通讯部门挖；供水部门挖；供气部门挖；供电部门挖；,巴黎的下水道,中国的管道,日本丰田公司的超前眼光,当世界第一次石油危机刚刚展露端倪，日本丰田公司便敏锐地意识到以石油为能源的汽车业必然要受到冲击。于是他们立即着手研制开发轻型优质的省油汽车。当石油危机真的到来，世界汽车处于万木凋零的时候，惟有丰田汽车一支独秀。,精明的商人李嘉诚,60年代中期，香港商人李嘉诚开始做房地产生意。当时由于受形式影响，人心惶惶，许多人廉价抛售产业，而李嘉诚却大量购买土地和房屋。他断定，随着内地政治局势的好转，房地产的价格必然回升。不出所料，此后不久，香港房地产的销售出现转机，李嘉诚获得巨额利润，并因此奠定了他的经济基础。,第三节 决策的影响因素,环境因素,决策性质,决策主体,组织自身因素,第四节 决策方法,4.1 定性决策方法4.1.1 集体决策法4.1.2 有关活动方向的决策法4.2 定量决策方法4.2.1 确定性决策法4.2.2 不确定性决策法4.2.3 风险型决策法,经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法、定量决策方法、定性和定量相结合（计算机模拟、决策模拟）三大类。定性决策方法注重于决策者本人的直觉，定量决策方法则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。,4.1 定性决策法,定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。主要有集体决策法（头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术）、活动方向决策法（经营单位组合分析法、政策指导矩阵）。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。,4.1.1 集体决策法（1）头脑风暴法,由美国学者奥斯本（）于1939年首创，,主要特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚集在一起，在宽松放氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。,（2）名义小组技术,选择有经验的人作为小组成名，并向其提供决策问题的有关信息；小组成员独立思考，并提出决策建议；陈述方案，进行优选,（3）德尔菲技术,根据研究问题，选择和邀请相关专家；将所要决策（预测）的问题和必要的背景材料，通过信函寄给专家，请他们提出意见和看法；管理者收集综合专家意见，并将意见反馈给专家，请他们再次发表意见；在如此反复几次，直到对决策(预测)问题的意见结果趋于集中为止。一般要经过4轮咨询和讯息反馈。,4.1.2 有关活动反响的决策方法（1）经营单位组合分析法（波士顿矩阵，BCG，Boston Consulting Group）,企业经营单位组合分析图,（2）政策指导矩阵,弱 中 强市场前景吸引力,强 中 弱经营单位竞争能力,4.2 定量决策法（计量决策或硬决策）,定量决策法：应用数学方法和计量工具，对决策问题中的变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式（数学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决策方法。由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法也有所不同。通常有确定型决策法、风险型决策法以及不确定型决策法。,最常用的方法：直接择优法、线性规划法、非线性规划法和量本利分析法等等。,4.2.1 确定型决策方法,确定型决策：决策所依据的条件和结果都是已知的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损益值，从中选择一个最优的方案就可以了。,一般来讲，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解：问题的目标能用数值指标来反映。存在着达到目标的多种方案。要达到的目标是在一定约束条件下实现的。,线性规划法是在提出决策准则的基础上，通过数学模型解得最优策略。但是，它只能为决策提供数量依据而不能以此决策。因为在建立数学规划模型过程中总会有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化，更不能以此决策。因此这就必然存在一定局限。,（1）线性规划法,例 题,某企业可以生产甲、乙两种产品。生产单位产品所需要的机器、人工、原材料的是量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表中给出。已知产品甲 的售价600元，乙的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,（2）量本利分析法,量本利分析法又称盈亏平衡法，是根据业务量、成本、利润三者之间的数量关系，分析当相关的业务量为一不确定因素时，依业务量成本的大小来做作出决策的一种方法。,固定成本,可变成本,指成本总额随业务量变动而成正比例变动的成本。如原材料成本、计件工资等，它们都是随着业务量的增减而成直线(或近于直线)增减的成本。但其摊入单位产品成本中后，则是相对不变的，即单位变动成本相对稳定。,指在业务量变化时，一定期间内的成本总额不受业务量变化影响的成本。如固定资产折旧、管理人员工资、广告费等。,销售收入（S）=销售量（Q）销售价格（P）=固定成本变动成本利润（Z）成本=总固定成本（F）+单位产品变动成本（CV）销售量（Q）,量本利决策法的基本原理,量本利分析法：寻找盈亏平衡点，所谓盈亏平衡点是指企业不盈不亏时产量或销量等经济指标的分界点，又称保本点。,寻找盈亏平衡点的关键,利润为0销售收入=成本,量本利分析基本前提,产品销售单价不变 销售量和生产量一致固定成本一致 可变成本与产品数量成正比,销售收入（S）=销售量（Q）销售价格（P）=固定成本变动成本利润（Z）成本=总固定成本（F）+单位产品变动成本（CV）销售量（Q）,课堂思考,某企业出售产品5000件，单价30元，该产品可变成本20元/件，固定成本20000元/年。现拟变动售价以增加盈利。有两个方案：（1）将售价提高为32元/件，估计销量降到4500件；（2）将售价降到28元/件，估计销量上升到6500件。应该如何决策？,答案：选择提价,4.2.2 不确定性决策,风险型决策对未来可能出现的概率大致是可以估计出来的，而不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析（主观概率），并进行决策。因此，不确定型决策具有更大的风险性。,例：某企业计划引进一项生产技术，目前有三个方案供选择。未来的生产状态可能出现好、一般和不好三种情况，其不同状态下各方案的预计收益值如表所示。,又称小中取大法。先从每一方案中选择最小值，然后再从这些最小值中选择最大值，它所代表的方案即为最优方案，即小中取大。,最优方案：外包生产,悲观准则计算表,悲观准则,乐观准则,乐观准则计算表,乐观准则：新建生产线,又称大中取大法。先从每个方案中选出最大值，然后再从这些最大值中选择最大值，它所代表的方案即为最优方案，即大中取大。,又称大中取小法。该类决策者度量小，凡事有事后后悔之感觉，总想好上加好。为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小为标准进行决策。如当某一状态出现时，决策者马上会明确最佳方案。如果决策者当初未能选择这一方案，这时就会感到“后悔”，其后悔值就等于表中各种生产状态下的最大损益值减去各方案的损益值后的余额；即大中取小。,最小最大后悔值准则,步骤 计算各种自然状态下各方案的后悔值 找出各方案的最大后悔值 从中选择最小值的方案作为最优方案,后悔值=该情况下的各个方案中的最大收益该方案在该情况下的收益,计算各种自然状态下各方案的后悔值 找出各方案的最大后悔值 从中选择最小值的方案作为最优方案,后悔值=该情况下的各个方案中的最大收益该方案在该情况下的收益,计算各种自然状态下各方案的后悔值找出各方案的最大后悔值从中选择最小值的方案作为最优方案,计算各种自然状态下各方案的后悔值找出各方案的最大后悔值从中选择最小值的方案作为最优方案,最小最大后悔值准则 改进生产线,4.2.3 风险型决策,风险型决策：决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不能确定的情况下的决策。决策者通常根据过去经验、调查结果以及对历史资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出估计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不同方案在各状态下的期望损益值，并做出决策。风险型决策法所采用的主要方法是决策树法。,4.2.3 风险型决策方法,最大期望收益准则,某企业打算生产某产品，根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。这三种情况出现的概率分别为0.3、0.45、0.25.生产该产品有三个方案：改进生产线、新建生产线、外包生产线。各种方案的收益值如表所示。,决策树分析法：是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。,决策树：是指以方块和圆圈为结点，并由若干条直线连接起来，由左至右，由简到繁顺序展开，组成一个树状网络图。其结构要素包括决策点、方案枝、状态节点和概率枝。,决策树分析,决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。,多阶段决策决策树,决策树的构成：三点两枝,绘制决策树图形，由左至右，由简到繁顺序展开。计算每个结点的期望值，计算公式为 状态结点的期望值=(损益值概率值)经营年限-前期投资剪枝，即进行方案的选优。计算各方案在整个经营有效期间的净效果，即最终期望值。计算公式为方案净效果该方案状态结点的期望值-该方案投资额然后，比较各方案的净效果，选取最大者、并将其数值作为决策结点的期望值，标在决策结点的上方。其余方案枝则一律剪掉。,决策树分析法的程序,例：某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案：一是投资100万元新建生产车间；二是投资50万元，扩建老车间；三是转包给其他厂生产，设备使用期为5年，自然状态如表。,1、绘制决策树图形,决策树的结构图,2、计算每个结点的期望值E1=(700.6200.4)5100=70(万元)E2=(500.6+200.4)550=140(万元)E3=(300.6+100.4)5=110(万元)3、剪枝E2E3E1 选取扩建方案。,思考题,如何理解决策的定义？头脑风暴法应遵循的原则有哪些？什么叫风险型决策？古典决策理论的主要内容是什么？运用德尔菲方法的步骤是什么？如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？行为决策理论的主要内容是什么？简述决策的过程。决策的影响因素有哪些？,练习题1,某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案：一是投资50万元新建生产车间；二是投资30万元，扩建老车间；三是转包给其他厂生产，设使用期为6年，自然状态如表。请问，那个方案相对较优？,练习题2,某企业计划引进一项生产技术，目前有三个方案供选择。未来的生产状态可能出现好、一般和不好三种情况，其不同状态下各方案的预计收益值如下表所示。试用悲观准则、乐观准则、最小最大后悔值准则进行决策。,