管理学第五章计划.ppt

1,第五章 计划,第一节 计划与计划工作第二节 计划的组织与实施第三节 决策,2,第一节 计划与计划工作,计划的含义与内容计划的表现形式计划的类型计划编制的程序,3,引例联想的发展计划,1984年11月1日，一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计算机公司成立了，它就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团宣布开始向海外进军。首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积累资金；第二步决定于1995年以前，建立技、工、贸一体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票在海外上市，公司的营业额达到10亿美元。2008年，联想集团以2007财年168亿美元的营收位列第499位，首次跻身2008年度世界500强企业排行榜。联想已发展成为我国IT产业的领头羊。,4,凡事预则立，不预则废。,科学而周密的计划是成功的一半。“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”哈罗德孔茨,5,为什么要做计划?,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,6,一、计划的含义与内容,1、计划与计划工作计划：就是为了实现某项目标，预先进行的行动安排，包括实施目标的内容、方法、步骤、行动方案及政策。理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案计划是一个连续的行为过程计划是控制的基础和前提计划需要修正和调整,7,计划工作,广义的计划工作：指制定计划、执行计划和检查计划三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作:专指制定计划，即通过一定的科学方法，对未来应采取的行动所作的谋划和安排。,8,计划工作的目的：制定组织未来活动的蓝图，以明确组织的奋斗目标和具体任务。计划工作的核心：目标的明确和计划的制订。计划工作的着眼点：有限资源的合理使用。,9,、计划的内容（5W2H）,做什么（What to do it）？目标与内容为何做（Why to do it）？目的、原因、意义、重要性 何时做（When to do it）？时间区限、进度安排何地做（Where to do it）？地理范围、涉及哪些 部门谁去做（Who to do it）？人员、奖罚措施怎么做（How to do it）？方法、方式预算（How much）？需要投入的资源、费 用、代价,10,二、计划的表现形式,哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划的形式分为一种层次体系：使命（或宗旨）目标战略政策程序规则方案（规划）预算,使命,目标,战略,政策,程序,规则：最简单形式的计划,方案：一项综合性的计划,预算：数字化的计划,抽象,具体,11,计划的表现形式,1、使命（或宗旨）。是指组织存在的理由和价值，也是不同组织相互区别的根本标志。微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。,12,2、目标,目标是组织在一定时期内要实现的目的，要达到的具体成果（结果）。每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。,13,凯灿公司的目标体系,使命：为交通设施提供照明服务战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明,战术目标1：尽快提高公路设施照明市场占有率,战术目标2：进行铁路设施照明产品的技术开发,战术目标3：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力,支持目标1产品质量,支持目标2生产效率,支持目标3市场占有率,执行目标1产品服务,执行目标2销售流程改进,执行目标3销售人员培训,14,3、战略,战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略并不确切地概述组织怎样完成目标，而是为组织提供指导思想和行动框架。,15,4、政策,政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动的规定或行为规范。例如：某企业的用人政策规定“今后五年内要求企业管理者受教育的程度达到大本以上。”例如：关于供应商送来的礼物：除了纯属名义上和广告意义上的纪念性礼物外，雇员在任何时候都不得接受任何供应商的任何礼物或现金。,16,5、程序,程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。例如：教学活动流程图,17,教学活动流程图,18,6、规则,规则是一种最简单的计划。它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。例如：“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等。,19,7、方案（规划）,规划是综合性的计划，它包括了为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、资源安排以及其他要素。例如：第十二个五规划。,20,8、预算,预算是用数字表示预期结果的报表，它被称为“数字化”的计划。预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。,21,三、计划的类型,22,计划的类型,1、按计划的时间期限分类长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。2、按计划职能分类业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等。财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。,23,计划的类型（续）,3、按计划的广度分类战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。4、按计划的明确程度或计划的约束力分类具体性计划：又称为指令性计划。具有明确的目标。指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。,24,计划的类型（续）,5、按计划出现的重复性分类程序性计划。组织中那些重复出现的活动为例行活动。针对例行活动制定的计划为程序性计划。非程序性计划。组织中不重复出现的活动为非例行活动。针对非例行活动制定的计划为非程序性计划。,25,四、计划编制过程（计划步骤）,26,第二节 计划的组织与实施,使命、愿景与战略目标目标管理计划工作的方法,27,一、使命、愿景与战略目标,1、企业使命（Mission）企业使命：企业存在的理由和价值，或企业在社会进步和经济发展中的责任。应反映所有者的价值观和期望。为什么做企业？,28,为什么做企业？,不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题。赚谁的钱？赚他多长时间的钱？为他提供什么才能赚钱？靠谁赚钱？怎样对待股东、员工、客户、社会？,29,例子1：联想的使命,为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。,30,例子2：TCL的使命,为顾客创造价值；为员工创造机会；为股东创造利益；为社会承担责任。美的公司的使命,31,使命的作用,当公司的利益与利益相关者的利益产生矛盾时，使命是协调他们矛盾的基本准则。怎样激励公司的利益相关者实现公司愿景。上述使命只是单向关系，员工、股东、顾客应为企业做什么？员工与股东利益冲突怎么办？顾客与公司利益冲突怎么办？,32,例子3：夏威夷银行的使命、战略目标,夏威夷银行的使命是在夏威夷洲和我们所服务的太平洋地区提供最完善、最高效的金融服务。（范围、业务、地位）作为由围绕在一个优秀地区性银行周围的各公司组成的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。我们将以有竞争力的、与我们的盈利目标相一致的价格满足用户的需求。（平衡公司与客户的关系：对等、平等、双 向、互利的关系）,33,我们的基本经营战略是承认、了解和满足个人、企业和政府部门的金融服务需求。我们将关注影响我们业务的变化因素并主动地利用新的机会。我们从事业务的区域只扩大到这样的范围，即在那里我们独特的背景、经验和能力将给予我们以竞争优势和适当的、能获得足够财务收益的机会。我们只增设那些我们能够做好的金融服务项目。（界定公司的边界、利用机会的准则）,34,我们的两个主要目标是：通过提高业务效率和自动化水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增加非利息收入。（公司的目标）我们要在很大程度上自主决定我们从事业务的条件。我们将永远保持强有力的财务状况。我们的目标是在财务业绩方面始终位于业绩最高的l0的银行以内。这将确保我们股东的投资得到增值。（与股东的关系）,35,我们将保持一种激发人们向上的工作环境。保持一种在企业各个层次上承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工的环境。（与员工的关系）我们将永远以诚实和正直作为行为准则。我们每个人要努力做一名合格的社会成员和负责的公司成员。（与社会的关系）对等平衡、双向互动关系,36,利益相关者与企业使命,顾客不满意会离企业而去。企业需倾听顾客声音。否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。,37,在确定企业使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则：对等平衡、双向互动！,38,2、愿景（Vision）,愿景（Vision）：愿望的景象，即希望把公司发展成什么样子。一公司未来发展的路径；一公司未来的发展方向；一公司力求达到的产业地位目标；一公司将要具备的能力；一公司将要满足的客户。,39,例如：,麦当劳：提供全球最优的快速餐饮服务。（业务领域、地位）华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。（业务领域、地位）联想：高科技的联想，服务的联 想，国际化的联想。（2001年）,40,3、战略目标,战略目标：组织在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。比如，竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长。,41,德鲁克提出的八个关键领域的目标,市场方面：市场占有率或在竞争中达到的地位；技术方面：改进和发展新产品，提供新型服务；提高生产力方面：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。物资和金融资源方面：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；利润方面：1个或几个经济目标表明希望达到的利润率人力资源方面：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养职工积极性方面：对职工激励，报酬等措施。社会责任方面：注意公司对社会产生的影响。,42,制定战略目标主要考虑的三个最基本问题,l、Where are we now?What is our situation？即我们在哪里，处在行业中什么样的地位，我们拥有什么资源?2、Where do we want to go？即我们想去哪里，往什么样的方向发展?3、How will we get them?即我们怎样从这里到达想去的目的地，我们的路径如何选择？企业使命、愿景、战略和战略目标的关系.doc,43,制定战略的SWOT分析方法,内部环境：S（Strengths）优势 W(weaknesses)劣势外部环境：O(Opportunities)机会 T(threats)威胁通过SWOT分析，使企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。,44,SWOT分析表,45,SWOT矩阵,S优势,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,W劣势,O机会,1（）2（）3（）,T威胁,SO战略（增长）,WO战略（转移）,ST战略（多元化）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,WT战略（防御）,利用优势去抓住机会,克服劣势利用机会,发挥优势避免或减少威胁,将劣势和威胁最小化,46,二、目标管理（MBO）,1、目标管理的含义目标管理(Management by objective）,彼得德鲁克:管理的实践（1954年）。目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。其实质是员工参与制定目标，实行成果管理和自我控制。,目标的功能：引导作用 激励作用 规范作用 制约作用 考核标准,47,MBO体系示意图,总目标,部门目标,小组目标,个人目标,保证措施,保证措施,保证措施,保证措施,细分化,细分化,细分化,自上而下层层展开,自下而上层层保证,具体化,具体化,具体化,高层管理者,中层管理者,基层管理者,每个职工,48,传统的目标设定与分解方法,目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上（即自上而下）。如果最高管理者采用泛泛的语言定义组织的目标，则传统的设定目标是非操作性的。例如“获取足够的利润”等目标。缺陷：目标的模糊与扭曲下属对目标不负责任下属对目标不负责任,49,目标管理采用上下结合的方法设定目标,优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。,50,2、目标管理的特点,1、目标管理是参与管理的一种形式。主要体现在目标的制定上。目标的制定者就是目标的执行者。上下级协同制定目标，并共同研究实现目标的可能的行动方案，从而形成一个“目标手段链”。,51,目标管理中的目标链,52,目标管理的特点（续）,2、强调自我管理、自我控制。用自我控制的管理代替压制性的管理3、促使权力下放，强调责权利的统一。4、注重成果第一。,53,3、目标管理的过程,（1）第一阶段为目标制定高层管理预定目标，是可以改变的预案重新审议组织结构和职责分工确立下级目标上下级就各项目标所需条件和实现目标后的奖惩达成协议,54,目标的重要性,案例：对美国哈佛大学毕业生的人生目标调查没有目标：27%目标模糊：60%有清晰但较短期的目标：10%清晰而长远的目标：3%大量事实表明，没有目标而导致失败的人，远远多于没有才能而导致失败的人。今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,55,制定目标的原则SMART,目标描述符合SMART要求。S：具体性（Specific）M：可度量性（Measurable）A：可实现性（Attainable）R：相关联（Relevent）T：时限性（Time-bound）,56,目标表述实例剖析,“实现利润最大化”标准与界限不清，无法衡量考核“成为行业中最盈利企业”最盈利的标准与水平是什么？“成为行业研究开发领域的技术领先者”范围太宽、不明确而难以操作,57,案例：,假设你是一家快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年1月1日到6月30日之间，将销售收入相对去年同期提高8。问题：这个目标有无问题?问题在哪？是精确目标，但不是完备目标，没有利润要求或预算控制。,58,案例作业：,在利润率（或成本费用率）维持去年同期不变的基础上，从今年1月1日到6月30日之间，将销售收入相对去年同期提高 8。如何实现这个目标?,59,（2）第二阶段为目标分解,确定下级目标：量化，要有挑战性目标适度：是使人“跳起来”能够摘到的“苹果”。怎样将你的目标分解？,60,怎样将你的目标分解？,1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此质疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。山田本一又是怎样获得成功的呢?一棵大树；一家银行；一座红房子山田本一成功的奥秘就在于将最终目标分成几个小目标，在每一个小目标中以最饱满的激情和动力来完成，从而达到最后的胜利。,61,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力。三个小组的实验,成功条件有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移围绕目标开展工作排除万难，抵制诱惑,62,目标制定和分解图例（部分）,总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）,A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）,B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）,A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元,B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元,B车间节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,A车间改善锅炉节省燃料费用0.3亿元,63,（3）第三阶段为目标实施,目标运行：员工的自我管理和自我控制目标控制：定期或不定期检查；向下级通报进度；帮助解决问题,64,（4）第四阶段为目标考评,考核是对目标完成度的核定，有部门（团体）考核和个人考核标准两类。评价是对目标完成情况的整体评价和原因分析。下级自我评估，提交书面报告；上下级一起考核目标完成情况；决定奖惩；讨论下一阶段目标。,65,4、目标管理的评价,(1)目标管理的优点 管理强化，水平提高。成果导向，结构优化。任务承诺，责任明确。监督加强，控制有效。,66,目标管理的评价（续）,(2)目标管理的局限性恰当的目标不易准确确定。目标修正不灵活。过分强调短期目标。目标商定可能增加管理成本。目标管理的哲学假设不一定都存在。,67,道格拉斯麦克雷戈：人性假设,目标管理的指导思想：Y理论,雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,X理论 Y理论,雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,68,三、计划工作的方法,1、滚动计划法2、网络计划技术（统筹法）3、投入产出分析法,69,1、滚动计划法,滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，尽可能避免未来环境中的不确定性带来的不良后果。滚动计划法的原则：分段编制、近细远粗。,70,滚动计划法图示“干当年、看明年、想后年”,71,滚动计划法的评价,优点：滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，使计划更加切合实际；滚动计划使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，保证了计划工作的指导；滚动计划方法大大加强了计划的弹性，有效提高了组织的应变能力。缺点：计划调整和编制频繁、工作量较大。,72,2、网络计划技术（统筹法）,网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（CPM）与计划评审技术（PERT）等。计划评审技术最初是在1958年美国开发北极星潜艇系统中，为协调3000多个承包商和研究机构而开发的。由于该技术的运用，使北极星潜艇项目的工期由原计划的10年缩短为8年，提前2年完成。1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始被广泛应用。,73,（1）基本原理,首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。,74,网络图图示,1,2,8,7,5,3,9,12,4,6,10,11,A2,E2,F3,G5,H3,L2,M2,I1,B 1,C2,D1,1 K,75,网络计划技术主要包括绘制网络图、计算时间参数、进行时间资源优化等三个部分。网络图是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动（作业）的先后次序，标明每项活动的时间。,76,（2）网络图的构成要素,活动一项作业或一道工序称为活动，用箭线表示。活动要花费时间占用资源。虚活动（作业）：只表示作业之间先后衔接的逻辑关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。事项也称节点，是两个工序之间的连接点，只表示前道工序结束，后道工序开始的瞬间。用圆圈 表示。事项既不占用时间也不消耗资源。一个网络图中只有一个始点事项、一个终点事项。路线由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达始点事项为止的一条通道。,77,例：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需要一天。画该项目的网络图。,1,2,3,4,A,B,C,3,2,1,作业时间明细表,78,（3）网络图绘制规则,不允许有循环线路相邻两节点只能有一条箭线箭线首尾必须有节点,1,2,1,2,3,1,2,3,1,2,4,3,误,正,误,正,A,B,A,B,误,正,79,编号顺序不能颠倒,网络图必须只有一个网络始点和一个终点,2,3,5,4,3,1,4,5,3,2,1,错,对,80,比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的长度即为工程工期。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。,例1：,A,15,B,15,C,14,E,D,6,10,G,F,H,1,6,30,I,8,1,2,3,4,5,6,7,8,:74,:54,:79,:78,:53,81,A,6,B,3,C,8,D,4,E,5,F,7,G,2,1,2,3,4,5,6,网络图上有三条路线，它们是：,A,B,E,G,A,B,D,F,G,A,C,F,G,求：工程工期关键路线、关键工序,得：工程工期23周,关键路线：,关键工序：A、C、F、G,解：绘制网络图,例2：,82,（4）网络计划技术法的优点,制定计划时可以统筹安排，突出重点。可对工程任务的时间进度和资源利用实施优化。对工程任务的完成便于组织和控制。技术操作简便易懂。,83,3、投入产出分析法,所谓投入产出法，就是把一系列内部部门在一定时期内的投入来源与产出去向排成一张纵横交叉的投入产出表格，根据此表建立数学模型，计算消耗系数，并据以进行经济分析和预测的方法。,84,第三节 决策,决策的涵义与类型决策过程决策方法,85,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。,86,案例1：,安迪.格鲁夫，英特尔公司前董事长和首席执行官。1997年美国时代周刊“年度风云人物”。1998年管理学会“年度杰出经理”。2001年战略管理协会“终身成就奖”。目前，英特尔是世界上最大的电脑芯片公司，并入选美国财富杂志500家最赚钱的公司，排名第七。著作:只有偏执狂才能生存、横渡生命湖,87,英特尔公司的一次危机,1985年：存储器-微处理器英特尔公司安迪.格鲁夫：“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手作出更多正确的决策。”商业周刊评价：“安迪格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。,88,案例2：,第二次世界大战后，瑞士生产的机械表行销世界，占全球市场的70。1968年出现了第一块石英电子表，瑞士企业不屑一顾，而日本企业如获至宝，大力研究开发，结果一面市，立刻风靡全世界，造成瑞士100多家钟表厂倒闭。世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!,89,学习目的,怎样决策能够使组织的效率更高，效果更好？,90,一、决策的涵义与类型,1、决策的涵义从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。（杨洪兰，1996）所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。（周三多，1999）管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。（路易斯、古德曼和范特，1998）,91,教材的定义：,决策就是为了解决问题或实现目标，而从若干备选的行动方案中进行抉择的一个分析、判断的过程。案例：牙膏公司的决策.doc德鲁克：“在成功的企业中，你总能看到有人曾做出大胆的决策。”,92,对决策涵义的理解：,1.决策的前提：要有明确的目的2.决策的条件：有若干可行的备选方案3.决策的重点：进行方案的分析比较4.决策的结果：选择满意方案 满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使 主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理 方案。5.决策的实质：主观分析判断过程,93,2、决策类型（6类）,（1）按决策的主体不同，分为个人决策和群体决策（2）按决策的起点不同，分为初始决策和追踪决策初始决策：零起点决策，对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次决策。追踪决策：非零起点决策，在初次决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。,94,（3）按决策的地位不同，分为战略决策、战术决策,战略决策：是指事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策。如企业使命的确定、收购与兼并、高层管理者的人选确定、组织机构改革等。战术决策：执行战略决策过程中的具体决策。通常包括管理决策和业务决策。管理决策是对企业人财物等有限资源进行调动或改变其结构的决策。如企业营销计划、新产品开发方案、员工的招聘与工资水平等。业务决策则主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的决策。如生产进度安排、广告设计等。,95,（4）按决策涉及的问题不同，分为程序化决策和非程序化决策,程序化决策：常规决策，是指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策。如订货、退货的处理。非程序化决策：非常规决策，是指由于大量随机因素的影响，很少重复出现，常常无先例可循的决策。如新产品开发、企业间合并等。,96,（5）按决策对象的特点划分，分为竞争型决策和非竞争型决策,竞争型决策：是指决策对象是具有理性思维并能采取行动的人或组织，决策的结果不仅取决于决策者本人的选择，还要取决于决策对象(决策者完全不能把握的对抗者、竞争者)的选择。非竞争型决策：是指决策者面对的各种自然状态，泛指除人以外的实体和现象，其特点是以决策者为一方，以自然状态为另一方，决策的结果一般符合统计规律，但是决策质量依赖于对自然状态发生概率的判断。,97,（6）按环境因素的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策,确定型决策：各备选方案所需要的条件是已知的并能预先了解各方案的必然后果的决策。如企业贷款的利率。（结果确定，信息充分）风险型决策：可供选择的方案存在着两个以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可估计其发生的客观概率的决策。如生产某产品，其销售状况不确定，但根据经验可推断出各种自然状态出现的可能性（即概率），其决策就是风险型决策。（存在多种结果，需估计其发生概率）不确定型决策：是指每个方案都有两个以上可能的结果，但无法估计每种可能结果出现概率的决策。（结果不确定或不能估计其发生概率）,98,二、决策过程,1、辨识和确定问题(问题的识别与陈述)2、确定决策的目标(确定决策标准、将标准按重要程度排序）3、拟定解决问题的备选方案4、对方案进行评估5、选择方案6、方案的实施与评价,99,1、辨识和确定问题(问题的识别与陈述),（1）问题识别过程就是差距分析过程决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。企业是否存在问题？其判断标准是什么？预期、目标、计划与现实比较的差距所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差距例如：计划销售额与实际销售额的差距。,100,面对问题，决策时如何思考？决策时的思考范围是不一样的例如，去听音乐会遇到了两种意外情况，你还会再买票吗?哪种情况下更愿意再买一张票？,101,（2）陈述问题,问题的陈述方式对决策影响很大公司决策的选择范围限定在以下两个方面：A.压缩规模，保留有限几条生产线。这项选择将使400名员工必定失去工作。B.投资新的设备，这项选择有1/3的成功概率。若成功，将改善公司的竞争地位,所有600名员工都不会失去工作。有2/3的失败概率，若失败，所有600名员工都会失去工作。请决定你的选择。,102,陈述问题,A.压缩规模，保留有限几条生产线。这项选择将至少使200名员工的职位得以保留。B.投资新的设备，这项选择虽然有1/3的概率可以使所有600名员工都不会失去工作，但有2/3的概率会使所有600名员工都失去工作。请决定你的选择。描述为一种损失时，企业家宁愿冒险一博。描述为一种收益时，企业家宁愿保守一点。所以，不同情境下，风险偏好是不同的。,103,（3）问题的分类,结构性问题非结构性问题判断的依据：四个角度发生的频率信息的完备性（导致问题产生、变化的原因）以往是否具备解决问题的方法和经验结果的可预知性(是否可预知),104,解决问题的方法,结构性问题应该用程序化方法解决程序化方法：政策（指导思想）：如提高顾客满意度、对公司忠诚度，或成本控制等。规则：什么情况下应如何解决什么问题，如退货规则:“不满意就退货”。步骤与程序。非结构性问题用非程序化方法解决,105,中国企业基础管理落后的主要表现,(1)结构性问题没有程序化解决问题的方 法，成本高，效率低。(2)管理混乱。结构性问题主要发生在企业中低层，但没有程序化处理，企业高管花时间处理结构性问题，中低层人员解决非结构性问题。,106,2、确定决策的目标,即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素(1)确定决策标准决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。,107,案例：一家上市公司选择收购企业,A：有非常好的产品价值；但管理不善，无销售 网络，无法打开市场，销售差；负债率高，但有政府资助，无需投入太多资金。B：业绩好，但无力增资扩股。证监会要求增资 扩股三年资本平均收益率不能低于10%，达 到有困难。C：业绩介于AB企业之间，高管拥有股份，愿意 配合；企业文化接近，不会有文化冲突。,108,你赞同收购那家企业？,决策活动常常与利益、权力、人际关系联系在一起。根本点在于：为什么要收购一家企业？群体决策时，不同的人用不同的标准对不同方案进行评价和决策，永远不可能达成一致。所以要确定决策标准。,109,并购企业的主要目的,协同效应一加一大于二，规模经济，成本下降；核心能力的延伸；资源的互补等等。战略效应目标企业在增长的市场中占据主导地位：目标企业的技术、目标企业的市场、目标企业的渠道、目标企业的人力资源等等。简单性收购不涉及大规模的组织结构和其他资源的重组；收购仅需要有限的现金投入；收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突等等。有人重过程，有人重结果，有人看现在，有人看将来,110,例如：市政府每年办10件实事？,做什么与不做什么？怎么确定决策标准？（1）成本/预算（2）新闻效果（社会影响）（3）上级满意度（政绩）（4）周期（5）对百姓价值（1）（4）为约束条件（2）（3）（5）为目标理由,111,(2)标准按重要程度排序(赋予权重),市政府每年办10件实事？权重10-1（1）成本/预算（2）新闻效果（3）上级满意度（4）周期（5）对百姓价值决策背后反映价值观、利益差别、地位上的 差别,112,3、拟定解决问题的备选方案,个人决策与群体决策的比较（1）决策的正确性群体决策的正确率高于个人决策（2）决策的创造性：不易确定群体决策组织的好，创造性比个人决策高；反之，创造性不如个人决策。,113,（3）决策的风险性群体决策易于采用高风险的决策。为什么？高风险往往具有高回报，高回报会给每个决策者带来同样的激励，而高风险却会均摊到每个决策者身上。因此，群体决策具有风险易转移、扩散的特点，这一点应值得注意。群体知识和经验的凝聚,114,4、对方案进行评估,经验风险偏好评价必须依据决策标准有效的评价依据目标而定但决定赞同或不赞同一个方案的真正因素是公司政治，即利益关系、权力关系和人际关系。,115,5、选择方案,方案的选择一般有三种做法：根据经验选择实验方法选择研究和分析方法,116,6、方案的实施与评价,案例:1971年l1月。美国西北电力公司供电的部分区域是高寒的丘陵山区，在冬季下大雪的时候，高压输电线上会积雪，雪的重量改变了高压线承载的均衡，再加上由于线路材质的原因，在某些较长的区域，就会造成线路中断。在这种情况下，西北电力公司请来了12个输变电领域方面的专家进行了一次群体决策来提出解决这个问题的方法。,117,如何才能提高自己的决策能力？,有效的决策取决于三个方面：一是具有有关科学决策原理、概念和方法的知识；二是收集、分析、评价信息和选择方案 的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定 因素的心理素质。,118,计划与决策的关系,计划与决策既相互区别又相互联系：决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择；计划是对行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，计划与决策是交织在一起的：在决策制定的方案选择过程中就孕育着计划的实施；计划的编制也是决策的落实过程。,119,三、决策方法,决策方法,定性,头脑风暴法（畅谈会法）,名义小组法,德尔菲法,电子会议法,定量,确定型决策-线性规划、量本利分析法,不确定性决策-悲观、乐观、最小后悔值 决策法等,风险型决策-决策树法,120,原则:不许批评 多多益善 异想天开 允许补充参与人数:5-9人时间:12小时主持人:记录方案 分析评选领导者不宜参加,挑选适当成员组成小组写出尽可能多的方案，记录在黑板上开放讨论打分表决，得分最高的便成为决策的结果,问题书面化送交专家专家匿名建议结果回收整理结果反馈专家专家第二轮建议35轮重复形成意见方案参与人数:10-50,群体预测与计算机技术相结合相互独立的电脑大屏幕匿名显示各成员的方案打字速度不同信息交流欠丰富,1、定性决策方法,121,2、定量决策方法,（1）确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。线性规划法：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。该方法解决的问题是，在目标已定，资源有限的情况下，如何对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。量本利分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,122,（2）风险型决策方法,风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每个方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件：存在着决策者企望达到的目标。有两个以上方案可供决策者选择。存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。,123,常用的风险型决策方法是决策树法,图中：表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝。表示决策时可采取的不同方案；表示自然状态点，由此引出的直线叫概率分枝或状态分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。,124,决策树法,决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望值从而作出决策的方法。具体方法：根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出,125,例题：,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？,126,画决策树,127,计算各方案的期望收益,方案1:结点的期望收益为：0.7100+0.3（-20）10-300=340（万元）方案2:结点的期望收益为：（0.740+0.330）10-140=230（万元）结