管理学原理-011第50节.ppt

1,管理学原理,Principles of Management,2,第一讲 什么是管理？,管理的目标管理的基本手段管理的创新 管理者的角色,3,在某些人的监督下将人们 的努力组织起来，这种活动已存在了几千年。埃及的金字塔和中国的长城表明，几千年前，人类就能够完成规模浩大的、由成千上万人参加的大型工程。谁来吩咐每个人该干什么？谁来保证工地上有足够的石料让每个人都有活干？人们必须首先解决诸如此类的问题。,4,答案就是管理。不管当时人们怎么称呼管理，总得有人计划要做什么，得有人组织人们和材料去做这件事，得有人指挥人们去做，以及采取某些控制措施来保证每件事情按计划进行。,5,“经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素。”罗纳德.科斯，企业的性质,6,“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。”_泰罗，科学管理原理“管理即制定决策。”_西蒙，管理决策新科学 计划、组织、指挥、协调和控制_法约尔，工业管理与一般管理“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的 效果而进行的各种活动。”_ 唐纳利，管理学基础职能、行为、模型,7,管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。,8,管理的特性,9,管理的目标,作为一项具体管理活动或管理工作，必须有一个希望达成的具体目标。而组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么它的终极目标就是组织的目标。,10,事实上，组织既定目标的实现是通过一系列资源配置活动的衔接逐步实现的，这种衔接可以是不同活动的先后顺序进行，也可以是不同活动并行直至最终协调成功。因此，组织既定目标一定是层层纵向分解或按照不同领域横向分解，这些分解后的小目标既是组织既定目标的规定，又是管理活动欲达成的具体目标。,11,管理过程中的不确定性,管理客体的不确定性管理过程中时空上的不确定性管理工具、手段的不确定性管理实施结果的不确定性,12,管理的基本手段,在管理过程中，诸如管理的客体、时空、工具或手段、结果等方面客观上存在的不确定性是阻碍有效配置组织资源，达成组织既定目标与责任的障碍。为此，管理主体必须在管理过程中寻找一些特殊手段或行为来帮助降低这些不确定性，使实际的结果与预期的目标相一致。,13,计划、组织、指挥、协调、控制等就是这一类的行为及活动。,14,计划,计划是对未来的行动以及资源的供给与使用的筹划。计划的目的是使组织适应变化中的环境，并使组织占据更有利的地位。计划本身可能表现为一种具有内在层级的体系。计划是降低组织在资源配置过程中的不确定性的一种手段。,15,组织,将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安置。组织的目的在于降低预定成果或业绩获取的不确定性。,16,指挥,及时根据环境变化，指示组织成员与资源实现与环境的互动。调动组织成员积极性。有效协调组织内的人际关系。督促组织内成员按照既定目标与计划完成其工作任务。,17,协调,协调是将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是将专业化分工条件下各自的工作成果有序统一的活动。协调的目的在于降低由于分工所导致的不确定性。,18,控制,根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向并实现预想的成果或业绩。控制的目的在于减少工作及其结果与既定要求和目标间的不一致性。,19,讨论：,如果一个所谓的管理人员面对的仅仅是房间里的计算机或流水线上的机器人而没有任何下属，那么他/她还算得上是一个真正的管理者吗？为什么？一个便利店老板所从事的工作和一家上市公司的总裁所从事的工作在性质上有差异吗？,20,管理的创新：两种观点,熊彼德：创新是生产手段的新组合新产品新生产方法新市场原材料的新来源组织的新形式,科斯：交易费用理论威廉姆森：资产专用性原则外部性内在化原则等级分解原则,21,管理创新是创造一种新的、更有效的资源整合范式,新的发展思路新的组织机构新的管理方式新的管理模式一项制度创新,22,讨论：,为什么创新对企业如此地重要？组织的管理当局应为其创新提供怎样的周边环境？,23,管理者的角色,20世纪60年代末，H.明茨伯格观察到，经理们经常陷入大量变化无常、短期的活动中，几乎完全没有时间静下心来思考真正的“管理”问题。事实上，有半数的管理者的管理活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者们究竟是在做什么的纲要。,24,人际关系方面的角色,所有的管理者都要履行礼仪性或象征性的义务。名义首脑：象征性的首脑，履行法律性的、社会性的活动领导者：他/她必须负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责联络者：维护外部接触和联系网络，向人们提供有关信息,25,信息传递方面的角色,所有的管理者都要从外部的组织或机构接受和收集信息。监听者：寻求和获取各种特定信息，以便透彻地连接组织及环境传播者：将其从外部人员和下级那里获得的信息传播给组织中的其他成员发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息,26,决策制定方面的角色,企业家：寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划混乱的驾驭者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救措施资源分配者：负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表,27,管理者角色的变动,现实生活中，由于组织类型、在组织中所处层次等因素的影响，管理者扮演这十种角色的侧重点是不同的。,28,讨论：,能否认为，明茨伯格观察的结果会使我们在前面所提到的有关管理手段失效呢？处于不同管理层次上的管理者所承担的角色总是相同的吗？一个大城市的市长和一家大公司的总裁的工作在哪些方面是相似的？在哪些方面又是不同的？一个F.卢桑斯曾提过的问题：在组织中提升的最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？你的看法呢？,29,第二讲 管理的基本问题,资源与资源配置管理的人性假设管理模式的选择,30,资源,组织资源的有限性对组织目标的确定有很大的影响：组织目标的确定必须以组织的有限资源为考虑的出发点，以组织可调动的资源为限。所谓组织的有限资源是指组织拥有的所有资源是有限的，而组织可调动的资源是指组织在实现既定目标过程中可支用的所有资源。两者间并不一定是等同关系。显然，成功的组织不仅应当将自己有限的资源运用好，还要广泛调动社会资源以更好地实现自己的目标。,31,组织资源的有限性导致了实现组织目标的具体管理活动存在一定的机会成本。因此，组织应该充分有效地利用这些资源，使之发挥最大的效用。在既定的资源条件下，力争组织目标的更好地实现在既定组织目标条件下，尽可能少地占用有限资源,32,资源配置,资源配置是指对组织有限的人力、金融、物质、信息、关系等资源，根据组织目标和产出物的要求，在量、质等方面进行配比，并使之在产出过程中始终保持相应的比例。有达到与产出物结构需求一致的资源配置结构安排并对资源的市场价格变化及时作出反应,33,管理中的人性假定,在管理中，对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、管理方式和管理手段，形成了不同的组织资源配置模式。,34,受雇人,一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力。麦克雷戈，企业的人事方面,35,经济人,企业家的目的在于获取最大的利润，而工人的目的在于获取最大的工资收入。加入在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主则增加了收入，也方便了管理。泰罗，科学管理原理,36,社会人,管理人员要有处理人际关系的技能。让员工参与决策上下沟通提案制度面谈制度梅奥，工业文明中的人,37,管理人,企业的成功取决于全体员工一致的决策和一致的努力，企业员工都具有管理者和被管理者的双重身份，工作的不同只是决策分工的不同。通过适当授权使每个员工在其自主空间内发挥其聪明才智和创造潜能，而这将更有利于企业资源的整合。人的成就感是人自我发展的动力。企业不仅仅是使用人的场所，还应该是发展、培养和造就人的场所。西蒙，管理行为,38,自我实现的人,企业通过设计全新的组织体系，创设新的运营机制，给予员工良好的工作环境，并允许其在工作中获得成就，发挥潜力，实现其价值。合适地对员工进行授权，并明确其责任。而合适的授权又取决于：工作岗位：岗位层次、工作的复杂性及程序化程度决策范围决策频度,39,讨论：,你是怎样看待管理过程中的人性假设问题的？你认为它重要吗？为什么？你认为在你周围的人是怎样的人？你将怎样和他们打交道，如果你是一个管理者的话？,40,环境变动与管理模式选择,同样，组织所面临的外部环境存在着一定的不确定性，即经济、社会环境的不确定性。管理系统必须在满足外部环境变化的要求和维持内部稳定的要求间寻求平衡。同时，由于外部环境因素是一个复杂的综合体，难以迅速地加以分辨，因此，管理系统必须相应地进行适应和变革。,41,42,阶段 面临的问题 管理重组主题 运行目标,投入阶段 方向 明确未来发展方向及性质 增长的能力扩张阶段 执行与实施 有效的流程和系统 投资回报成熟阶段 敏感性 有能力吸引并留住客户 产品/市场定位防护性阶段 领导 为创新创造机会 创新复杂阶段 再创 挑战既定假设 多样化,企业生命周期与管理模式重组,43,讨论：,管理模式随着环境或组织的生命周期的变动而变动，是否意味着管理不存在一定的规律？,44,第三讲 管理理论的发展,科学管理一般行政管理行为管理管理科学的发展与变化中的管理实践,45,科学管理,F.W.泰罗与“泰罗制”时间与动作研究任务管理作业人员与管理者的分工协调,46,对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，强化工人的进取心摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务管理人员和工人都必须对各自的工作负责,47,加尔布雷斯夫妇与基本动作元素甘特与甘特图,48,一般行政管理,H.法约尔管理实践被视为是一种有别于会计、财务、生产、分销、安全等其他职能的一种组织功能。管理作为一种普遍的职能活动，由计划、组织、指挥、协调和控制等环节构成。M.韦伯“理想的官僚行政组织”,49,法约尔的14条管理原则,工作分工职权纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益报酬,集中等级链秩序公平人员的稳定首创精神团结精神,50,“理想的官僚行政组织”,劳动分工职权等级正式的选拔正式的规则和制度非人格性职业定向,51,行为管理,G.梅奥与霍桑工厂实验照明实验继电器装配实验面谈计划,52,人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员工作效率取决于员工的积极性组织中存在着“非正式组织”物质刺激不是唯一的激励手段管理人员必须对人际关系给予相当的关注,53,罗.欧文，理想国明斯伯格，心理学与工业效率巴纳德，经理的职能卡内基，怎么赢得朋友和影响人们,马斯洛的“需要层次理论”麦克雷戈的“X-Y理论”赫兹伯格的“双因素理论”布莱克、穆顿的“管理方格图理论”,54,管理科学的发展,以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策以经济效果标准作为评价管理行为的依据依靠数学模型对管理行为的可行性进行定量评价,55,常见的管理模型,决策理论模型盈亏平衡点模型库存模型资源配置模型网络模型排队模型模拟模型,56,管理方法的一体化趋势,过程方法孔茨的“管理理论的丛林”系统方法巴纳德的“开放系统”权变方法组织规模、任务技术的例常性、环境的布确定性、个人差异,57,变化中的管理实践,全球化员工的多样化商业道德创新和变革全面质量管理授权的普遍化,58,讨论：,劳动分工有什么好处？其前提是什么？科学管理与当今的管理实践由什么关系？比较法约尔的管理原则与泰勒的管理原则异同。授权对组织有什么好处？“权变让我们从一套明确的原则回到模糊的指导方针上去了。”你同意这种说法吗？知道戴明和他的“戴明环”的故事吗？,59,第四讲 管理的约束力量,组织文化环境社会责任/管理道德,60,组织文化,在每个组织中，都存在着一定的随时间演变的价值观、信条以及实践的体系和模式。这些共有的价值观在很大程度上决定了员工的看法及其对周边世界的反应。在遇到问题时，组织文化通过提供“正确的”途径来约束员工行为，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。,61,组织文化的特征,成员的同一性团体的重要性对人的关注程度各单位的一体化程度控制程度,风险承受度报酬标准对冲突的宽容度手段-结果的倾向性系统的开放性,62,组织文化是怎样影响管理决策的？,计划：计划应包含的风险度、计划由个人还是群体制定组织：员工应有多大的自主权、任务由个人还是小组完成、部门经理间的联系程度领导：关心员工满意度的程度、领导方式的选择、分歧是否应当消除控制：是否允许员工自我控制、绩效评价中强调哪些标准、预算超支会产生怎样的反响,63,组织的具体环境,对于大多数组织而言，造成布确定性的、与其组织目标实现直接相关的环境因素包括：供应商顾客竞争者政府压力集团,64,组织的一般环境,一般环境因素包含着那些对组织存在着潜在影响，但其相关关系尚不清楚的力量，主要有：经济条件政治条件社会条件技术条件,65,社会责任,古典观弗里德曼的观点社会经济观,讨论：企业应承担怎样的社会责任？企业的社会责任仅仅是利润最大化吗？,66,管理道德,功利观权利观公正观,67,检验企业决策道德的12个问题,你准确地确定问题了吗？如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？这种情况首次发生时会是怎样？在制定决策时，你的意图是什么？这一意图和可能的结果相比如何？你的决策或行动可能伤害谁？,在决策前，你能和受影响的当事人讨论问题吗？你能自信你的观点在长时间内将和现在一样有效吗？你的决策可以问心无愧地向外界告知吗？如果你的行动为人所了解的话，那么它的影响如何？如果被误解了，又该如何？在什么情况下，你将允许发生意外？,68,讨论：,班级也有文化。描述你所在班级的文化。它约束了你的老师吗？考虑一下，如果组织文化中存在着一定的不合理因素，应如何进行相应的调整？描述一家校园内的食堂的具体环境及其对食堂经营者的制约作用。供应商是怎样约束管理者斟酌决定的自由的？当假冒伪劣产品泛滥于市时，企业应如何应对？,69,第五讲 决策：管理者工作的实质,管理成功的关键是明智的决策。决策在管理中是如此的普遍，以至于很多人都没有意识到，决策就是管理工作的实质。,70,决策的定义,为实现一定的目标，在两个或两个以上的备选方案中，选取一个最佳方案的分析判断过程。,识别问题,识别问题,识别问题,71,理性假设,问题是清晰、明确、可定义的单一、明确的决策目标所有方案及其结果已知偏好一贯、稳定不存在时间或成本的约束最大化经济报偿,72,理性假设的局限,个人处理信息的能力有限将问题及其解决方法相混淆的倾向感性偏见信息的选择标准是它能否取得而不是其质量过早地倾向于某个具体方案,承诺升级以前的决策先例的影响组织中存在的不同利益群体使得决策缺乏单一目标时间和成本的压力保守倾向,73,有限理性决策,提出问题：反映管理者利益和背景的、可见的问题确定决策标准：有限的标准权重分配：简单评价模型，承认决策者的自身利益对权重排序的影响制定方案：数量有限的备选方案分析方案：从既定方法出发，依照决策标准逐个评价方案选择方案：满意决策实施方案：承认出于政治和权力的考虑对决策的接受和执行的影响实施评价:承认个人利益、承诺升级对决策结果评价的影响,74,管理者何时最有可能使用直觉决策？,存在高的不确定性没有先例变化难以预测“事实”有限事实不足以明确前进道路、分析性数据用途不大各可行方案难以进行优劣区分时间有限,75,程序性决策 vs 非程序性决策,结构良好问题（Well-structured problems)：目标明确、问题熟悉、信息确定、完整程序性决策,结构不良问题(Ill-structured problems)：新的、不寻常的、有关信息模糊或不完整非程序性决策,你的那些问题的解决采用的是程序性决策，用什么样的程序？哪些问题采用非程序性决策？说明你当时所用的办法。,76,常见的三种决策,确定型决策风险型决策不确定型决策,请就上述三种决策形式举例。,77,群体决策,优点可以提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性,缺点消耗时间少数人统治屈从压力责任不清,78,群体决策的效果与效率群体决策是否比个人决策更有效？这取决于对效果的定义：速度创造性最终决策的可接受性群体决策的效果还受到群体大小的影响。一般来说，群体决策与个人决策相比，其效率总是稍逊一筹。是否采用群体决策，主要取决于群体决策的效果的提高是否足以抵消效率的损失。,79,改善群体决策的方法头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议,80,弗鲁姆-耶顿模型,五种决策方式权力主义方式（A1）权力主义方式（A2）协商方式（C1）协商方式（C2）团体式决策（G）,81,82,讨论：,为什么大多数组织倾向于采用程序性决策？程序性决策有什么好处？决策过程是怎样被决策者的风险态度所影响的？近来群体决策已成为组织决策的主要形式。这是为什么？你认为在什么情况下应采用群体决策？运用决策树法进行决策有什么好处？,83,第六讲 计划,计划基础目标管理计划方法战略管理与企业家精神,84,计划的表现形式,宗旨使命目标战略政策,程序规章规划预算,85,计划流程,86,为什么组织需要制订计划？,为组织成员指明方向，协调组织活动为组织的未来预测变化，减少冲击减少重叠、浪费性活动有利于控制,87,计划的权变因素,计划编制时偏重于长期性计划还是短期性计划、战略性计划还是操作性计划、指导性计划还是具体计划，应具体考虑下列因素的影响：组织层次组织生命周期组织文化环境的不确定性程度组织承诺的期限,88,目标体系：计划的基础,利润率增长市场份额社会责任员工福利,产品质量和服务研究与开发多元化效率财务稳定性,89,传统的目标制定方法,董事长：“今年我们需要改进公司的绩效。”事业部经理：“我希望看到我们事业部利润的显著增长。”部门经理：“增加利润，不管用什么办法。”员工：“不必担心质量，只管快干！”,为什么会出现这样的局面？,为什么会出现这样的局面？,90,目标管理（MBO）,制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者与其上级一道设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划及期限实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,91,计划灵活性的保持,滚动计划应急计划,92,计划方法,计划方法有很多，滚动计划、运筹学方法、计划评审技术（PERT）是其中常见的有效方法。利用许多商业软件包可以帮助我们减少计划的工作量。如Microsoft Project和SAS/OR等。,93,94,讨论：,不准确的计划是否是在浪费管理当局的时间？计划能不能消除环境变化？目标管理在什么情况下可能不是一种最佳的选择？计划会不会降低组织的灵活性？为什么计划必须最终落实于预算？,95,战略管理与企业家精神,我们应当拥有什么样的事业组合？如何进行竞争？,96,战略管理过程,确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境发现机会与威胁分析组织资源条件识别优势和劣势,重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果,97,战略管理假设条件,企业在自由竞争的市场上经营环境在某种程度上有足够的可预见性创新能够成为一种优势市场占有率是评价绩效的关键因素,98,公司层战略,稳定战略增长战略收缩战略组合战略,99,基于累计学习曲线的BCG矩阵,100,事业层战略,适应战略防御者探索者分析者反应者,竞争战略成本领先战略差异战略专一战略徘徊其间,101,波特模型,102,企业家精神（Entrepreneurship）,企业家（Entrepreneur）是那些寻求机会，通过创新满足顾客的需要和愿望，而不顾现有资源约束的人。对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈自信对风险适度的节制,103,战略问题的思考顺序,典型的官僚型管理者我控制的资源是什么什么结构决定了组织与市场的关系怎样使各种不确定性因素的冲击最小怎样的机会是适当的,典型的企业家机会在哪里我怎样向这个机会投资我需要哪些资源我怎样取得对这些资源的控制什么结构是最好的,104,讨论：,战略管理的假设具有怎样的意义？麦当劳在其产业中具有何种竞争优势？运用SWOT分析于一家你熟悉的企业。这家企业应追求何种竞争优势？企业家可以教出来吗？为什么？TQM是怎样创造竞争优势的？,105,第七讲 组织,组织的基础组织与职务设计人力资源管理变革与创新,106,组织结构设计,复杂性：组织分化的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化：决策制定权力的分布程度,107,组织结构设计程序确定组织目标确定业务内容确定组织结构配备职务人员规定职责权限明确与其他单位、部门相互关系,108,组织设计的基本概念,劳动分工统一指挥职权与职责管理跨度部门化,109,劳动分工传统的观念认为劳动分工是增加生产率的一个无尽的源泉。亚当.斯密的观察但是必须注意到的是，由劳动分工产生的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职率）可能超过专业化的经济优势。,110,统一指挥传统观点毫不含糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位、主管分管某一项工作。当组织相对简单时，统一指挥无疑是合乎逻辑的。但机械地理解这一原则，可能导致某种程度的不适应性，并妨碍组织取得更好的绩效。,111,职权与职责传统观点将职权分为直线职权和参谋职权两种。其中直线职权间的联接形成组织内的指挥链。人们认为，管理者应当下授与所授职权相等的执行责任，但最终职责永远都不能下授。传统管理迷恋职权。人们相信，组织中的职权是影响力的唯一源泉。但职权与权力从来就不是一回事。例如，J.弗伦奇、B.雷文认为，权力包括：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的权力五种，职权仅仅是其中的合法权力。,112,管理跨度传统上人们认为过宽的管理跨度不利于对下属保持严密的控制。但是随着下属日渐拥有良好的训练和丰富经验，扁平结构的组织逐渐成为一种趋势。,113,部门化古典管理理论认为选择适当的部门化方法可以有利于反映实现组织目标和各单位目标的要求。常见的部门化选择：职能、产品、顾客、地区、过程部门化两个值得提及的新趋势：对顾客部门化的高度重视跨部门的团队合作,114,机械式与有机式组织,机械式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,有机式组织合作不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策,115,组织设计的权变因素,选择机械式组织还是有机式组织形式，必须考虑下列因素的影响战略规模技术环境,116,厄威克的组织设计原则,目标原则相符原则职责原则组织阶层原则,控制幅度原则专业化原则协调原则明确性原则,117,讨论：,如何调和这两种主张：组织应保持尽可能少的层次以增进协调；组织应当保持窄小的管理幅度以促进控制？对权力的认识为什么重要？职权为什么应与职责相对等？为什么传统上人们偏好于机械式组织？在什么条件下，机械式组织是有效的选择？,118,组织设计,机械式组织职能型结构：单一产品或服务的组织分部型结构：大型组织；拥有多种产品或多个市场的组织有机式结构简单结构：小型组织；发展初期；简单、动态的环境矩阵结构：有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络结构：工业企业；发展的初期；有可靠的供应商有机的附加结构任务小组：具有特定的期限和工作绩效标准；或任务是独特的，需要跨部门职能的专门技能委员会结构：需要跨部门职能的专门技能的组织,119,职务设计,职务专业化职务轮换职务扩大化职务丰富化工作团队,120,职务特征模型技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈,职务再设计合并任务形成自然的工作单位建立客户联系纵向扩展职务开通反馈渠道,121,工作时间选择,压缩工作周弹性工作时间职务分担,122,讨论：,为什么包括象IBM这样的大公司也正在放弃官僚行政结构而采用松散的组织形式？矩阵组织中的双重指挥与统一指挥原则矛盾吗？“一个管理者在组织中的能干什么，决定于他在组织中所处的层次。”你同意吗？确定两项工作：一项是你愿意做的，一项则相反。试用工作特性模型对它们加以比较。如果你是管理者，为什么你可能会反对弹性工作时间制？,123,人力资源管理过程,124,绩效评估,书面描述法关键事件法行为定位评分法多人比较法个体排序法目标管理法,卓有成效的绩效评估反馈能使员工感觉到评估使公正客观的，管理者是诚恳认真的，气氛是建设性的。让员工在离开时充满乐观向上的情绪，了解自己需要改进的领域并有决心改正现有的缺陷。,125,讨论：,解聘为什么是大多数管理者的最大关注点？面谈作为甄选手段的主要问题是什么？雇主在面谈等过程中对应聘者的私生活的干预应有何限制？怎样消除人员甄选过程中的歧视性因素？你怎样看待性骚扰问题？,126,组织变革,为什么要进行变革？变革的阻力变革会带来风险，使已知的东西变得模糊不清、不确定变革可能导致既得利益的失去认为变革不符合组织的目标和最佳利益,127,降低阻力的策略教育和沟通参与促进和支持谈判操纵与合作强制,128,变革的方法、途径,组织结构变革：复杂性、正规化、集权化、职务设计技术变革：设备、工具、方法人的变革敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设、组际发展,129,处理员工的压力,压力的根源个性个人的因素职务相关因素,减少不良压力降低压力始于员工的甄选改进沟通方式实行目标管理职务再设计提高参与程度,130,激发创新,结构因素：有机式结构、充足的资源、单位间密切的沟通组织文化因素：容忍和接受模棱两可、不切实际的想法、减少外部控制、接受风险、容忍冲突、注重结果甚于手段、强调开放系统人力资源因素：提高培训和发展投入、高工作保障、鼓励和支持富有创造性的员工,131,讨论：,为什么管理变革是管理的有机组成部分？谁是变革的推动者？为什么大型公司反而不太能实现其组织文化的变革？TQC是否与组织变革的目标相一致？你认为管理者员工在得到关于工作的充分信息之后还有必要采取措施减少其与职务相关的压力吗？,132,第八讲 领导,行为的基础理解群体与团队工作激励员工沟通与人际交往技能,133,组织行为研究强调个体水平和群体水平的概念，以它们为基础探求对行为的解释和预测。生产率缺勤率流动率,组织行为,134,态度,态度的三种成分认知情感行为三种最为管理者所关注的态度工作满意度工作投入组织承诺,135,个性,根据个性预测行为控制点权威主义马基雅维里主义自尊自我控制冒险性,136,知觉,影响知觉的因素选择性接受投射刻板印象晕轮效应,归因理论区别性一致性一贯性,137,学习,学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变操作性条件反射社会学习：注意、保持、动力复制、强化行为塑造：积极强化、消极强化、惩罚、忽视,138,讨论：,如何进行态度调查？社会学习理论对于管理的意义是什么？哪些因素可能导致归因错误？如果一名员工有如下特点，你将如何预测他的行为？1、外部控制点；2、低马基雅维里主义；3、低自尊；4、高自我监控倾向,139,群体,群体的基本概念角色规范和服从地位系统规模内聚力,为什么人们要加入群体？安全地位自尊归属权力实现目标,140,群体活动,141,团队合作,高效团队的特征清晰的目标一致的承诺良好的沟通相关的技能相互的信任谈判技能恰当的领导内、外部支持,142,讨论：,为什么某些班级要比其他班级更为成功？或者某些宿舍要比其他宿舍更有内聚力？你通常充当什么样的角色？你认为在各种角色间存在着潜在的冲突吗？,143,激励员工,认清个体差异使人与职务相匹配确保个体认为目标是可达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性不要忽视钱的因素,144,早期激励理论需要层次理论X-Y理论双因素理论,当代激励理论三种需要理论目标设定理论强化理论公平理论期望理论,145,146,讨论：,金钱在各种激励理论中的作用如何？如果你赞同Y理论，你将如何去激励你的员工？对于管理岗位，具有高成就需要的的个人是一个好的人选吗？员工队伍的多样化会对公平性要求有什么影响？,147,领导理论,特质理论：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识行为理论管理方格理论俄亥俄州立大学：定规维度与关怀维度权变理论菲德勒模型情景理论路径-目标理论领导者-参与模型,148,讨论：,在所有的行为理论中你认为有哪些相似之处？领袖魅力在组织中总是有效的吗？你对接受一位女性的领导有什么看法？,149,沟通,沟通的过程信息源编码渠道解码接受者反馈,沟通方式口头方式书面方式非言语方式体态语言语调电子媒介,150,沟通障碍过滤选择性知觉情绪语言非言语提示,克服沟通障碍运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪注意非言语提示,151,人际交往技能的开发,积极倾听技能反馈技能授权技能训导技能冲突管理技能谈判技能,152,讨论：,为什么有效的沟通并不是达成协议的代名词？怎样使自己成为一个好的听众？怎样看待组织内的冲突？有效的谈判的前提是什么？,153,第九讲 控制,154,控制的类型,前馈控制同步控制反馈控制,155,控制的焦点,人员财务作业信息组织绩效,156,有效控制系统的特征,准确性适时性经济性灵活性通俗性,标准合理战略高度强调例外多重标准纠正行动,157,158,讨论：,你认为MBO或TQM计划有助于控制过程吗？为什么？财务控制的重要性是什么？管理当局应如何决定一个组织是否有效果？控制会使人们的行为偏离组织的方向吗？如果是，那么应该如何进行预防？怎样对控制者进行控制？,