管理变革海尔学习型组织.ppt
海尔是如何建立学习型组织的？,竞争优势,1、speed2、规模3、持久保持,彼德.圣吉的一句话,未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。,学习能力和学习的层次,学习能力是最根本的生存能力,适应能力,竞争能力,发展能力.个人和组织变革的策略就是:提高学习能力，快速的学,学而不怠、学而致用、学而创新)学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的泉源。学习型组织是可能的，在一个团体中，彼此信任、取长补短，共同为大目标全力以赴，创造出惊人成果。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致。,学习的三个层次:个人学习:终身学习(联合国教科文组织把21世纪定位于学习的世纪,必须建立终身学习体系,发展在职教育,改变我国重学历教育轻在职培训的倾向)组织学习:组织作为学习的主体.人力资源从管理到开发的转变,公司可以办学历教育(美40家公司授学位,兰德可授与博士学位,ABB);公司重视培训(国际商用机器年教育经费7亿元;摩托罗拉建个人培训帐号,工资2.5%;BOSCH 蓝皮书,黄皮书;ABB Junior Fabrik,海尔)组织的学习是一个组织成为学习型组织的必要条件 学习型组织,管理力,竞争力,创造力,学习力,建立一个学习型组织的企业,Who：you and mewhom：between you,you and me,Haier How：OEL，group L,Experence L，double cycle L,Benchemarkingwhat：学习型组织的真谛 如何建成学习型组织的具体实践方法,学习型组织兴起的时间,1990年:麻省理工大学教授彼德.圣吉出版第5项修炼,正式提出学习型组织的概念。,美国排名前25名的企业,20家按学习型组织模式改造自己.如:通用电气、杜邦、英特尔、苹果、联邦快递等。.微软成功的秘诀就是倾心建立学习型组织国内台湾先兴起,然后宝钢、海尔(从1998年始)、联想。国内大连市最早。市委文件大连市委关于建设学习型组织的决定,问题一：为什么兴起学习型组织？,After 1-兴起学习型组织的原因,我们处于变革的时代:如何变?怎样适应变革?怎样在变革中生存与发展?是死还是活?这是生死存亡的根本问题.因此:90年代后管理学兴起变革管理,学习型组织就是变革管理理论.,区域经济一体化:OPEC,APEC,EU,NAFTA 经济全球化:1.资源在全球范围内重新配置 2.处于无国界的竞争时代,竞争的主体是 跨国公司 3.跨国公司在90年代以来进行战略调整,因而发展出一整套变革理论.,海尔学习型组织是在这样的背景下产生需求的,变革理论变革的需要创新理论创新的需要,海尔的管理法宝就是以变应变,因为你不可以期望市场不变。市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面，海尔的做法是以变制变，变中求胜。17年，一个濒临倒闭的小厂，发展到现在。,张瑞敏谈创新,张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经济的核心是创新，那么创新的核心是什么？张瑞敏略加思考说：这个问题问得好，我想是速度。小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强，就是因为速度快。海尔当时什么都没有，但通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切围绕着市场转。17年，78%的增长速度，1984-2001年增长了17000多倍。,创新公式,知识+创意=智慧智慧+实现的方法=创新创新是资源的重新组合和配置。,问题2：你理解的学习、组织学习,你理解的学习和组织学习的意思,心理学的学习-条件反射，儿童的学习方式学习型组织的学习的意思：并非指获得更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达到的结果的能力。是开创性的学习，学习能力就是创新和创造能力。,组织生态学,人植物组织,适应性创造性,学习型组织的结构,网状结构:中心组织很小,特殊市场手段代替行政手段,每一个独立经营实体可以任何方式借用外部资源.扁平结构:以地方为主,决策权往组织的结构下层移动,尽可能地让当地决策者面对所有的问题.当我们对自己的行动有真正的责任感时,学习的速度最快.例如:美国通用电器韦尔齐上台以来变革组织,精简;扁平化,有弹性有机结构:快速,灵活,柔性,创新通过学习来控制。,海尔学习型组织的结构,网状结构：海尔的战略同盟和知识同盟海尔的扁平化 环境：全球竞争，经济一体化，变化网络结构：中心组织小，以合同为基础进行经营活动，特殊市场手段替代行政手段（内部市场链）,成为学习型组织的5项修炼,第一项修炼:自我超越第二项修炼:改善心智模式第三项修炼:建立共同愿景第四项修炼:团队学习第五项修炼:系统思考,第一项修炼:自我超越,学习如何扩展个人的能力,塑造组织环境鼓励成员自我发展,实现自己选择的目标和愿望.现况景象-愿景创造性张力和情绪性张力的图示,海尔的5项修炼之一：自我超越,1。源头论自主管理2。自主经营-人人都是一个战略单位,SBU经营效果兑现表。3。人力资源开发机制-人才辈出。海尔成了育人的大学校。发挥个人潜能。,大河有水小河满,小河有水大河满,源头喷涌大河满（源头瀑布，喷泉）,计划 等待,抽，压，,喷,大锅饭 他管 自主管理,学习型组织的人性观,第二项修炼:改善心智模式,持续不断地理清,反省和改进心理素质和思维方式,及时检视思维模式对行动和决策的影响.心智模式是指固结在人们心中,影响人们认识世界和采取行动的假设,陈见和印象.心智模式影响人们看待问题和解决问题.组织行为学理论认为:组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式,他影响组织中的成员.检视组织的心智模式,就是把隐藏在问题后面的思维模式找出来.检视具有难度.,海尔5项修炼之二：改善心智模式,海尔的案例教育法（Learning by doing）海尔的内部仲裁厅（探询和思考）海尔报海尔的逆向思维（质量观、服务观、人才观、销售观、技术观、市场观、名牌观、扩张观、组织观、文化观等）,第三项修炼:建立共同愿景,就是我们想要创造什麽?是组织中人们共同持有的意想和景象,它创造出众人一体的感觉.需要培养.如何描述:根据共同榜样来描述“向雷锋同志学习”,根据共同敌人来描述“反修防修”,根据奋斗目标描述“成为世界500强”,根据内部转型构想描述“成为学习型组织”如海尔:成为民族工业的英雄,保卫民族工业的悲壮感“成为最后倒下的一个”.不勉强-尊从奉献主动风险，真诚投入-,海尔的5项修炼之三：建立共同愿景,1。海尔中国造民族工业大旗China B FB Weak strong Sheep wolf中国造：cheap，bad 2。冲击世界500强国际化的海尔3。海尔的危机感只有创业，没有守业打破平衡，螺旋上升 如履薄冰，战战兢兢,鲶鱼效应：在运动中取得活力与生命力,学习型组织领导的新角色,领导是政策和策略的设计师和愿景、价值观、理念、系统思考和心智模式的整合师。领导是愿景的仆人，永远忠于自己的愿景。并且编织故事，驱动愿景。领导者是教师，教育组织中所有的人把焦点放在使命和系统结构这两个层次上。领导就是以创造性的张力来重振组织的人。.,第四项修炼:团队学习,团队是学习型组织的基本单位和学习单位.(team work)团队学习的方式:1。training，开会，领导班子议事制度，委员会，工作小组 2。行动学习小组 3。从合作中学 4。Benchmarking 5。向顾客学，如call center 团队学习的优点:提炼出高于个人的团体智力,促使组织具有创造性并协调一致行动;在组织中形成学习的气氛.,海尔5项修炼之四：团队学习,1。建设学习型互动的团队磁场论2。海尔大学，1999。12。26。创新，求是，创新，行动学习3。海尔的培训体系和培训方法,借来的火照不亮自己的灵魂思考，探索，创新课堂案例=海尔市场的实践，而不是课本学习工作化，工作学习化。培训是变革和创新的开始2万人,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）,价值观培训海尔人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干,创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路,岗位资格认定及多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM技能高星级达标BOM多技能星级段位升迁培训推进BOM动态计分激励考核培训BOM,再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。,发展能力培训,履行岗位能力培训,创新能力培训,价值观培训,知识（自学）,案例的本质及知识,以创新的培训模式推进培训的效果,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,现场,试点,培训流程图,外部团队学习,与供应商与客户与渠道标杆学习合资企业和战略同盟,海尔的对标对象,Benchmarking（对标体系）海尔的对标对象是：通用电气松下,洋为中用，推陈出新,海尔是90年代以来国际管理思潮在中国理论与实践相结合的最好典范张瑞敏读书张瑞敏出国张瑞敏和韦尔奇,组织学习的智障,工业时代的许多组织不是学习型组织,因为有两种分离:组织角度:工作与学习的分离个人角度:工作与知识的分离,组织学习的智障：1、局限思考本位主义2、归罪于外指责他人3、缺乏整体思考的主动积极没有细密的整体规划4、专注于个别事件只见树木，不见森林5、煮青蛙的故事看不到缓慢、渐进的变化6、从经验学习的错觉无法跨越部门之间的鸿沟7、管理团体的迷思熟练的无能,第5项修炼:系统思考,思考的层次:1.事件层次:反应式行为,结果是:就事论事,局限思考,归罪于外2.行为变化层次:能顺应变化,但容易有学习障碍,如从经验中学习,习而不做3.系统结构层次:能改造行为变化形态,超越事件层次和行为层次的局限,专注于解释是什麽造成行为变化的形态.只有结构才能触及行为背后的原因,进而进行行为改造.系统思考的工具:系统基模:复杂事物背后结构的形态的基本模型系统基模的三个方面:1.不断增强的反馈-成长的引擎,如滚雪球效应,连锁反应,恶性循环2.反复调节的反馈-系统追求稳定和平衡的一种力量,自我修正的力量3.时间的滞延-是行动和结果的时间差.学习型组织系统思考就是通过增路循环,调节循环,与时间滞延进行的.模型有:反应迟缓的调节环路,舍本逐末,目标侵蚀,恶性竞争,饮鸩止渴，成长上限,共同悲剧，成长与投资不足等.,第5项修炼（动态系统）的微妙法则,今日的问题来自昨天的解-历史的看问题和解决问题越用力推，系统反弹力量越大防止掉入补偿性回馈的陷阱，做无用功。渐糟之前先渐好发现短期利益和长期弊害之间的时间差距。显而易见的解往往无效不要固执的使用自己最了解的方式。对策可能比问题更糟应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症。欲速则不达掌握成长时速因与果在时空上并不紧密相连在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。寻找小而有效的高杠杆解四两拨千斤。鱼和熊掌可以兼得识别静态片段思考的错觉，达到动态的平衡。不可分割的整体性研究互动因素和跟解决问题相关的因素。杠杆解位于互动中的位置。没有绝对的内外问题的解决在于你和别人的关系之中。,海尔的5项修炼之五：系统思考,1、把思考的层次深入，看出杠杆点，找出杠杆解，人才，sst，客户服务2、把握动态平衡，海尔斜坡论，打破平衡论3、没有绝对的内外，问题的解决在于你和别人的关系中-内外观ERP，CRM，SST/BPR，扁平化动态搭配-物流SAP系统：JIT采，送，拨。30天-10天联网,学习型组织的概念和特征,概念:不是个体而是团队,不是一时而是持久,不是个人行为而是组织行为的便于信息交流和知识传播的共享学习成果的自由开放的系统,从而有效地把学习行为转化为创造性行为的组织.不是一个终结的概念,而是一个进行着的概念，是人类智力进化的工具.,1.系统化的持续学习(1)终身教育的思想(2)学习系统+工作系统,成为机制(3)双环路学习取代单环路学习2.拥有非线形,创造性,系统化的思维模式.变革是持续性的,主动的,不是突发性的,被动的,组织的变革要与外部环境变革同步.鼓励其成员以创新的思维来思考和创新.抛弃掉旧的思维方式和常规程序.3,建有面向未来的学习型的文化鼓励学习和创新，提供冒险和实践精神，鼓励交流和提问，错误是最好的学习机会，帮助员工树立正确的价值观,学习型组织需要新的测评方法,平衡积分卡观察企业的四个视野和角度:顾客角度:顾客如何评价我们?内部流程角度:自醒力,我们到底擅长什麽?应该怎样合理流程？创新和学习角度:我们能否继续提高并创造价值?Innovation 财务角度:股东是否满意?Profit(Finance),学习型组织的落脚点,如何发挥创造力？如何找到解决动态复杂问题的杠杆解？如何改变固有的思维模式？如何发现个体生命和组织生命的真正意义？要系统思考。没有任何边界。,学习型组织,授权的雇员,共享的信息,有头脑的领导,新兴的战略,横向的结构,强势的文化,学习型组织的最终意义,学习型组织或许就是我们改善人类社会复杂系统的杠杆点。要建立学习型组织，需要培养人像系统思考者那样重新建构心智模式，发展自我超越，共同合作学习，或许是帮助我们改变自远祖以来积习在脑中的思考方式最有力的行动之一。学习型组织可能不止是一项组织进化的工具，也是人类智力进化的工具。,
