管理会计与成本控制最后修正-复旦及高阶研修班用.ppt

1,管理会计與成本控制,2,如何将管理会计应用于经营管理改善。管理会计的主要任务，是提供管理者有关组织经营活动的资讯，以便于管理者规划、指导、控制组织个体的营运。管理会计报告上主要供内部管理者使用，,第一章 管 理 会 计 原 理,3,管理会计的定义；AAA（American Accounting Association）定义：管理会计系应用适当的技术与观念，处理企业个体的历史性及预测性经济资料，以帮助管理规划合理的经济目标，并斄订理性决策俾达成企业目标，,1.1.1 管理会计资讯的特性,4,管理会计是收集、分类、汇总、分析并报告资讯，以协助管理者作成决策，从事控制活动的系统。,1.1.1 管理会计资讯的特性,5,表1-1管理会计 1、提供报告给组织内部人士，目的为：规划、领 导与激励、控制、绩效评估。2、重点在于会影响未来的决策 3、强调资料的攸关性与弹性,1.1.1 管理会计资讯的特性,6,4、要求资料之时效性 5、编制详细的子单位报告，子单位包括部门、产 品、客户及员工。6、不必遵循一般公认会计原则 7、非强制性,1.1.1 管理会计资讯的特性,7,指了解基本概念后，运用各种技术方法或程序传递各种会计资讯。主要基本技术有：1、与成本会计有关之技术：如各种成本汇集及分摊之方法。,1.1.1 管理会计资讯的特性,8,2、与组织有关之技术：如组织手册，标准作业程序及预算制度等。3、与行为有关之技术：如激励员工士气的成本，利润中心制度及确定优劣责任的会计制度等。4、与决策有关之技术：如资本支出决策的投资报酬分析及理财决策的现金流量分析等。,1.1.1 管理会计资讯的特性,9,二、管理会计的功能（一）一套好的管理会计制度应具备下列功能：1、分摊成本于存货及销货成本，以满足对外财务报导。2、促进生产控制程序,1.1.1 管理会计资讯的特性,10,3、计算产品正确成本 4、管理上的决策功能 5、管理上的规划与控制功能,1.1.1 管理会计资讯的特性,11,（二）管理会计的主要功能是提供财务资讯给企业内部的管理人，以供其进行企业经营决策分析之用。管理阶层对会计资讯的需求目标如下表：,1.1.1 管理会计资讯的特性,12,1、管理会计的目标：1.1提供资讯：管理会计人员选择并提供资讯予不同阶级的管理人员,使得以从事的活动有(1)计划、评估及控制作业。(2)保护资金安全.(3)与利害关系团体沟通。,1.1.1 管理会计资讯的特性,13,1.2参与管理程序：管理会计人员必可在适当的層级上，主动涉入管理程序：而此程序包括策略、战术及作业决策的作成，并协调整个组织的各项努力，以追求长、中、短期的最大利益过程中，保证企业营运的整体性和一致性。,1.1.1 管理会计资讯的特性,14,3、管理会计的主要活动 3.1报告：提供有关过去或未来事件与环境的资讯，以满足内部与外部的需求。范围包括财务、人力资源、市场、法律等方面的情况，除了对内资讯外，管理会计人员必须提供适当资讯予股东、债权人及相关政府机构。,1.1.1 管理会计资讯的特性,15,3.2解释：管理会计人员必须了解资讯的来源及用途，以便将不同部门的资讯加以整合并解释。3.3资源管理：管理会计人员必须建立一套规划及控制系统，以确保资源的使用符合公司的政策。,1.1.1 管理会计资讯的特性,16,3.4发展资讯系统：范围包括决定使用所需的产出，再根据产出来决定须投入何种资料，最后再发展出整套资讯系统。3.5应用资讯技术：管理会计人员必须熟悉有关资讯处理系统及会计面的技术，以便能有效的使用资讯。,1.1.1 管理会计资讯的特性,17,3.6验收：管理会计人员必须保持资讯的正确性及可靠性3.7行政管理：发展及维持一个有效率的管理会计组织。,1.1.1 管理会计资讯的特性,18,（一）管理会计人员方面：管理会计人员透过记录事实，导引注意以及解决问题来协助管理者进行策略、规划、控制等相关决策。,1.1.2 管理会计人员与管理 会计对管理功能的贡献,19,1、记录事实：乃是管会人员累积资料并对各阶层管理者报导企业营运结果。,1.1.2 管理会计人员与管理 会计对管理功能的贡献,20,2、导引注意：系指管会人员提醒管理者必须注意面临的机会及威胁 3、解决问题：即管会人员透过比较分析以找出能达到目标的最佳方案。,1.1.2 管理会计人员与管理 会计对管理功能的贡献,21,（二）管理会计方面：管理会计对管理功能的最大贡献在于提供攸关有用的资讯，以帮助一连串的管理过程，一般管理会计提供的会计资讯对管理功能有下列贡献：,1.1.2 管理会计人员与管理 会计对管理功能的贡献,22,管理者经常透过提高经营绩效来达成组织目标，而管理会计正是协助管理者提高企业经营绩效的重要工具。,1.1.3 管理会计最终目标：提高经营绩效,23,经营绩效通常系以效果和效率之乘积表示，亦即同时有高度效果以及良好效率，才可能获得最佳的绩效，其俩者彼此是相互独立，前者是指目标的达成度，后者则指产出与投入的过程比值。而管理会计系以有效率及高度效果方式达成企业目标。,1.1.3 管理会计最终目标：提高经营绩效,24,成本会计是指用以衡量与报导企业或组织的财务性及其他有关资源取得与消耗资讯的会计制度。（1）早期的成本会计 是研究产品成本的累积与计算，有助于存货评价与损益取决，此属于财务会计的一部分。,第二章 成本会计与管理会计的关系,25,2.1 成本会计与管理会计的关系,（2）现代的成本会计更需进一步研究如何提供攸关有用的资讯以协助管理人员进行管理规划、执行、控制及制定决策，而此包括管理会计及部分的财务会计。,27,2.1 成本会计与管理会计的关系,管理会计 是用以衡量及报导企业或组织的财务性及其他非财务性资讯，以协助管理人员达成企业或组织的经济性目标。成本会计是管理会计的基础，例如：,28,2.1 成本会计与管理会计的关系,（1）为让成本数据在管理上能够更具效益，因而将成本会计所处理的成本区分为固定及变动（2）为归属责任及衡量绩效以利管理，因而订定了标准 与预算，并作差异分析。（3）为解决环境不确定性，因而融入统计学。（4）为解决有限资源的最佳分配，故运用线性规划技术。,29,2.1 成本会计与管理会计的关系,综言之，为拓展成本数据的运用范围，在成本会计的产品成本计算中，早就蕴含了管理会计的理念，因而使成本会计与管理会计逐渐融为一体，但两者仍有如下的相异点：,30,2.1 成本会计与管理会计的关系,（1）目的不尽相同管理会计产生的资讯仅供管理者做内部决策之用，而成本会计如上所述兼具对内、对外功能。（2）着重的重点不同管理会计着重在管理程序的规划、执行、控制及制订决策 而成本会计则较着重于产品成本的计算。,31,2.1 成本会计与管理会计的关系,一个好的会计资讯系统，应具有各类交易资料的汇集、整理与分析程序，以满足内部和外部报表使用者的需求。成本会计的功用在于累积和整理成本资料，提供管理会计与财务会计在产品成本计算方面所需的资讯。,32,2.1 成本会计与管理会计的关系,可作为管理者在成本控制和订价决策的参考。对外财务报表而言，成本会计系统可提供资产负债表上存货科目和损益表上销货成本科目的财务资料。,33,2.1 成本会计与管理会计的关系,会计系统的设计要考虑内部和外部使用者之需求，以因应需求而提供不同的资讯。现代成本会计人员的工作性质要具有弹性和挑战性，资料提供方面要顾及公司整体与所属单位，例如提供公司整体的获利分析，同时也提供公司内各部门的利润分析。,34,2.1 成本会计与管理会计的关系,自从财务报表由电脑系统产生后，会计人员不再只是财务报表的编制者，需转变为财务报表的使用者。会计人员的新角色扮演为经营资讯提供者，所以需要参考现在与过去的财务报表，同业竞争资讯，市场经济发展趋势等等，才能提出分析性报告，以减少决策者分析财务报表的时间。,35,2.1 成本会计与管理会计的关系,因此，除了原有的会计专业知识外，会计人尚需加强税法，企业管理及资讯科技专门知识，未来才能在电子商务交易盛行时代，保有一席之地。,36,1、变动成本在某一攸关范围内，会随作业水平（如重量、工作小时）的变动而呈正比例增减的成本。,第三章 成本的分类,37,3.1 变动成本和固定成本,总成本随作业水準比例变动，但单位变动成本不变例如直接材料、直接人工、变动制造费用、变动销售费用等随产量的增减而增减变化。,成本,作业量,变动成本习性,38,3.1 变动成本和固定成本,2、固定成本：在某一攸关范围内，不会随着作业水平的变动而增减的成本。总成本在不同作业量保持不变，但单位固定成本与作业量则是反向变动，例如固定制造费用，固定销售费用等不随產量的增减而有所增减变化。,39,3.1 变动成本和固定成本,理论上可将成本列分为变动和固定两大类，但在實务上，很多成本的特性，即不完全属于变动成本，又不属于固定成本。,成本,作业量,固定成本的习性,40,3.2 直接成本和间接成本,1、直接成本可採经济可行的方法归属至一特定成本标的（如产品、生产线）的成本。,41,3.2 直接成本和间接成本,2、间接成本与一个以上成本标的有关，并不单独属于任何单一产品、生产线等成本标的，必需透过分摊的方式将成本摊入成本标的。,42,3.3 可控制成本和不可控制成本,1、可控制成本 在于该成本的发生是否可由某一特定的管理者控制。2、不可控制成本 在特定期间中，管理者对成本的发生或金额大可不具重大影响力的项目成本。,43,产品成本的计算程序，会随行业特性与作业流程而不同。就制造业、买卖业、服务业三者相比较，制造业的成本计算方式比其他两行业为复杂，因为制造业涵盖了从原料投入到产品产出的全部过程。,第四章 成本的计算方法,44,会计人员要使产品成本计算正确，首先要对组织内的作业流程有所了解，进一步针对每一个作业单位作成本资料汇集，再善用资讯系统来有效地整理相关数据，以提供管理者成本分析参考之用。,导 述,45,內部控制,一、销售及收款循环架构二、采购及付款循环架构图 三、生产循环架构图四、制造成本及销货成本累计划流程图五、薪工循环架构图六、研发循环架构图內部控制演示1.ppt1,46,产品制造的一般过程，从原料投入生产线开始，经过各种阶段的加工程序原料成为半成品再转成制成品，如此才算完成生产过程中的所有程序。,4.1 制造成本流程,47,各厂家制造营运作业情况虽然不同，但基本的步骤类似，大致上可区分为三步骤（1）未开工（2）制造中（3）完工所以制造商的存货种类，依前述三个步骤来区分有原物料、在制品、制成品。,4.1 制造成本流程,48,在未开工的阶段采购部门依生产部门的原物料需求，在生产作业正式开始之前，购进足够数量，且品质规格符合规定的原物料，放在仓库内备用。生产部门人员自仓库领取所需的原物料，投入生产线上，即进入制造阶段。,4.1 制造成本流程,49,会计人员开始计算产品成本，先把投入生产线上的原物料耗用成本计算出来，再随着制造流程，将各个加工过程所投入的成本逐步累加，直到完工阶段的制成品，包括直接人工成本和制造费用。,4.1 制造成本流程,50,在这整个制造过程中成本会计的重点在于提供各种方法来累积各个阶段所发生的成本，采用合理的分摊基础，把成本分摊到每个产品上，以算出每个单位的产品成本。,4.1 制造成本流程,51,制造成本的流程,4.1 制造成本流程,直接材料,直接人工,制造费用,在制品,制成品,销货成本,52,投入直接材料、直接人工、制造费用即成为在制品；为制造过程完成后，即转入制成品。最后将产品出售，即转入销货成本科目。以T帐户方式来说明成本的结转流程,4.1 制造成本流程,製造成本流程圖(1),圖3.3,現金 折舊性資產 應付帳款 應計費用,間接成本 間接人工 間接材料 間接製造費用,分攤,支付,進料成本,直接材料 直接人工 直接製造費用,製成成品成本,移至,成品存貨,銷貨成本,保留於,材料存貨,領用在製品(WIP),轉至,55,一个组织内所发生的每项成本，其所产生的效益可能是由许多部门共同分享，如何分摊这项成本至所有受惠的单位或部门，同时所采用的基础要符合客观性与合理性原则，为一重要的课题。,第五章 成本的分摊,56,成本分摊的程序，首先必须确定成本标的，成本标的通常为责任中心、部门、产品或劳务。一个组织可依部门是否对主要营业项目有直接关系为标准，区分为生产部门与服务部门。,5.1 成本分摊的定义,57,5.1 成本分摊的定义,生产部门是指制造产品或提供劳务给顾客的单位，亦即有直接责任归属的部门。服务部门对生产部门提供相关的服务或协助，以促进生产部门的营运顺利，而这些服务部门对产品的制造或劳务的提供并没有直接的关联。,58,将成本分摊到各个产品并非简单的程序，通常必需先使用数个成本库。所谓成本库是指为了同一目的，将发生的所有相关的成本集结在一起。一个组织内的各个部门均可视为成本标的，将成本库的成本分派到成本标的过程称之为成本分摊。,5.1 成本分摊的定义,59,将总成本区分为直接成本和间接成本，成本分摊的流程可分为几个阶段，再把直接成本归属于各部门，以及将间接成本分摊到各个部门，最后再把各部门成本分配至产品上。第一阶段称为成本的分配，将所有直接与间接成本分摊到各个部门或责任中心。,5.2 成本分摊的流程,60,虽然服务部门对产品或劳务没有直接的贡献，但服务部门的成本亦为全部成本的一部分。所以接下来的步骤便是将服务部门的成本分摊到生产部门中，以计算产品或劳务的成本，因此第二阶段称为服务部门成本的分摊。把分摊到服务部门的成本再分摊到每个生产部门，因为生产部门与产品有直接相关。,5.2 成本分摊的流程,61,将服务部门成本分摊到生产部门，最后再分配到产品或劳务。其目的如下：1、成本意识：成本分摊的目的是使经理人员有成本意识，以减少资源的浪费或无效率，公司内有资讯部门，为各部门提供资料处理服务，,5.3 成本分摊的目的,62,若该部门的成本没有适当的分摊基础，则其他部门经理人员对资讯部门的使用成本并不会在意，可能会造成浪费服务部门的资源。服务部门成本的分摊，让经理人员明确了解服务代价，亦即使用者付费的观念，更可让经理人员有效的使用服务部门所提供的服务。,5.3 成本分摊的目的,63,2、产品订价：产品或劳务价格的订定常以成本为基础，为了决定产品或劳务的全部成本，就必须将服务部门的成本分摊到生产部门，进而分配到产品或劳务上。如果产品成本没有正确的分摊，使得成本多分摊了，会导致售价太高而错失销售良机；相反的，如果成本少分摊了，售价可能太低，而使公司遭受损失。,5.3 成本分摊的目的,64,除了上述目的以外，成本分摊尚有其他目的，例如制定经济决策，达到激励效果等，分摊服务部门的成本至生产部门，能使生产部门的经理人员监视服务部门的绩效，因为服务部门的成本将影响生产部门的绩效。,5.3 成本分摊的目的,65,成本分摊的成效，有复于成本分配的正确性与公平性，当成本分摊目的无法达成时，可能需要多重分摊基础和程序。分摊服务部门的成本时，首先应选择适当的分摊基础，所谓分摊基础是指将服务部门成本分摊到其他部门所使用的活动量，,5.4 成本分摊的要领,66,例如员工人数、工作时数所占用面积，处理的单位数，当分配服务部门的成本给其他部门时，通常使用可数量化的基础加以分摊，因此在选择公摊基础时应注意两件事，亦即易于衡量和合乎逻辑。分摊程序应清楚简单，如果计算太过复杂，可能使计算所耗用的成本超过成本分摊的效益。,5.4 成本分摊的要领,67,服务部门的成本往往透过分摊率分摊至其他部门，在决定一个适当的分摊率时，必须考虑许多因素，其中重要的两项因素为：（1）决定单一分摊率或多重分摊率；（2）分摊预算成本或实际成本。,5.4 成本分摊的要领,68,1、单一分摊率或多重分摊率单一分摊率是将部门成本汇集成单一成本库，不区分变动或固定成本；多重分摊率是将部门成本汇集至两个或两个以上的成本库。至少一为固定成本，另一为变动成本，固定成本通常依照预计数量分摊，,5.4 成本分摊的要领,69,2、分摊预算或实际成本为了编制财务报表或符合法令要求，成本分摊应使用实际成本；如果是为评估部门经理的绩效，则应分摊预算成本。因此预算成本与实际成本适用之情况，依成本分摊的目的而定。,5.4 成本分摊的要领,70,在分摊服务部门成本时，必须决定分摊预算成本或实际成本，当成本分摊是为了使部门经理有成本意识，则此观念会影响经理人员的决策。如果使用服务部门服务的经理，把自服务部门分摊而来的成本视为成本的一部分，则以预算成本为分摊基础有下列两个优点：,5.4 成本分摊的要领,71,（1）让使用服务的经理人员考虑到服务的收费价格；将使用的服务视为外购的实务或商品，则部门主管在使用服务部门的服务时，应决定使用量的多寡，然而使用量决定服务的收费价格。,5.4 成本分摊的要领,72,（2）避免绩效评估的不公平现象：分摊实际成本将造成使用服务部门经理的绩效评估受到提供服务部门的左右，如果服务部门无效率，造成实际成本较高，会产生使用部门并未无效率，却分摊到较高的成本之现象。由于分摊实际成本将影响绩效评估的效益，所以实务上常采用分摊预算成本可避免上述问题。,5.4 成本分摊的要领,73,公司可能有数个生产部门和数个服务部门，服务部门的服务对象主要为生产部门，但有时服务部门间彼此也有相互服务的情况。要计算服务部门的成本分摊，通常有直接分摊法，逐步分摊法，相互分摊法三种方法，其中以直接分摊法较为简单。,5.5 服务部门的成本分摊,74,厂务部门与机电部门属于服务部门，在分摊服务部门的成本时，是分别采用员工人数及平方米数为分摊基础。,5.5 服务部门的成本分摊,机电部门,制造部门,厂务部门,包装部门,75,6.5.1 直接分摊法直接分摊法即忽略部门间相互所提供的服务成本，而直接将服务部门的成本分摊至生管部门，分摊过程如下：,5.5 服务部门的成本分摊,厂务部门,机电部门,制造部门,包装部门,76,6.5.2 逐步分摊法逐步分摊法考虑到部分服务部门间相互地提供服务，此时必须先决定服务部门被分摊的先后顺序。一般而言，分摊方法可能情况有二：先分摊厂务部门再分摊机电部门；,5.5 服务部门的成本分摊,77,或先分摊机电部门再分摊厂务部门。有些公司将成本最高的服务部门先分摊，亦有些公司则以其他方法选其分摊顺序。,5.5 服务部门的成本分摊,厂务部门,制造部门,机电部门,包装部门,78,成本会计的主要任务，是计算企业所提供的产品或劳务的成本，在计算产品成本之前，要先确定企业所采用的成本制度以及存货计价的方法。,第六章 分批成本制度,79,一般的成本制度，可分为分批成本和分步成本两种，分批成本制度适用于订单生产型态的组织，因为每批次的订单需求不同，营运作业也就不同；分步成本制度适用于单一产品大量生产的情况。,导 述,80,7.1-1 成本制度基本上，成本制度可区分为分批成本和分步成本两种。分批成本制度适用于每批订单的规格和数量皆有显著差异，产品的制造或劳务的提供依订单需求而不同，所以每张订单的成本计算也不同。,6.1 成本制度与计价方法,81,分批成本制度又称为订单成本制度，在订单上要填写购买者所订购货品的规格、数量、送货时间与地点等资料；生产部门依订单上的规定来制造产品；等产品制造完成后，会计部门计算为完成该订单所花费的成本。,6.1 成本制度与计价方法,82,分步成本制度，又称为大量生产成本制度，适用于每项产品间同质性，高且生产量大的厂商，例如人造纤维厂、清洁剂制厂。即当产品大量、制造时，生产程序不会因顾客需求不同而有所差异的情况。因此，会计部门是要将一般期间内，所花费的总成本除以总产量，即可得到每单位的产品成本。,6.1 成本制度与计价方法,83,管理当局可能在期中某一时点或某一批次完成时，即想了解成本资料，而不愿等到期末。毕竟资讯若能够即时，对于公司营运有莫大的好处，例如管理者需要成本资料作为订价或投标的依据，不能等到期末获知实际成本资料时才订出价格。分批成本計算方式案例,6.5 制造费用的分摊,84,由于分步成本制度适用于连续性大量生产的行业，例如，人造纤维厂，清洁剂厂，其特性为所制造出来的产品大致相同，不会因为客户不同而有所差异。,第七章 分步成本制度,85,在分步成本制度下，一个产品的完成要经过若干制造部门，每个部门将其工作完成后，制成品即进入下一个部门继续生产，直到全部生产步骤完成为止。在这种大量生产方式的厂商，产品成本的计算步骤如下：,导 述,86,每一个制造部门可视为一个成本标的，作为累积成本的单位。每一个制造部门有其部门别的在制品帐户，用来借记属于该部门所投入的成本，贷记转入次部门的成本，或制造完成转入制成品成本。,导 述,87,期末在制品存货折算为约当产量。在某特定期间内，将该部门的总成本除以总生产量，以求出各项生产要素的单位成本。,导 述,88,将每个部门所发生的总成本，明确地区分为制成品成本和期末在制品成本运用生产成本报告来定期汇集、汇总、计算各个部门的总成本和单位成本。,导 述,89,在制造部门的产品流程，有下列三种情况产品的原料在前期投入，在本期制造完成。产品的原料在本期投入，且在本期制造完成。产品的原料在本期投入，但在本期尚未制造完成。,7.1 约 当 产 量,90,为了方便计算产品单位成本，于每期会计期间结束时，需要先计算生产完成品的总数量，所以必须把制成品数量和在制品存货折算成相当于制成品的数量相加总，即为约当产量的观念。,7.1 约 当 产 量,91,在会计期间结束时，在制品的各项成本要素常处于不同的完工阶段，因此会计人员需要先分析在制品存货的完工程序，以便换算为完工数量，再加上当期实际完工数量后，才能计算出某项成本要素的约当产量。,7.1 约 当 产 量,92,其约当产量的计算公式如下：本期已完成且移转数量+期末在制品在本期已完成的数量期初在制品在前期完成的数量=约当产量,7.1 约 当 产 量,93,在分步成本法下，工厂各部门的产品成本流程方式或依生产方式而不同，较常见的两种作业流程。类型一的公司拥有三个部门作业，于部门A投入原料，并加入人工成本与制造费用。,7.2 分步成本法的产品成本流程,94,当产品在A部门工作完成后，即转入B部门继续制造，直到C部门完工后转入制成品帐户。任何后续的制程，可能再投入更多的原料，或仅将前部转入三部份完工继续加工。,7.2 分步成本法的产品成本流程,95,成本计算方面，将期初在制品成本按成本要素与本期投入的各项成本相加总。在实务上，加权平均法被广泛地使用。分部成本實務案例,7.2 分步成本法的产品成本流程,96,在自由经济制度下，追求利润是企业经营的目的，也是社会经济发展的原动力。可是企业在经营过程中，外有同业竞争及国际竞争和经济环境逆转的威胁，内有员工待遇福利的要求及股东取息分红要求等压力，可以说经常在遭受内外夹攻。,第八章 成本控制,97,企业用以抵抗这些内外压力以达到获取利益目的的武器，主要有降低产销成本、提高产品品质、创新产品设计、增加产销的数量。其中以降低成本最为重要。,导 述,98,因为成本降低后，便可削减售价，从而提高销售量，进而便有力量去提高品质、创新产品设计。然而，如何才能降低成本呢？除了成本企划外，最重要的是实施成本控制及分析。,导 述,99,企业在经营时，是随着经营活动而产生成本。此成本有如产品别成本、部门别成本、制程别成本、各种材料费、人工费、制造费用等成本，以及将所有一切汇总为企业整体成本那样，有各种成本存在。,导 述,100,而使成本的本身每天或每月都会有若干的变动，所以合计起来的成本当然每月会有某些变化。虽然是如此，但以整体来看维持个别成本于良好状态，对企业是非常重要的事情。,导 述,101,一、成本控制的意义与内容1、所谓成本控制，是运用各种成本记录、报告及其他方法，规划及管理一企业内各项活动，藉以达到严密控制的目的。,8.1 成 本 控 制 的 意 义,102,2、成本控制是指在产经营过程中，按照规定的标准调节影响成本的各种因素，俾使企业各项耗费控制在计划范围之内。在实际工作中，只有随时按标准监督、调节原材料采购、材料的领发和使用、工资和费用的支付和固定资产折旧的提取等，才有可能实现企业预期的成本目标。,8.1 成 本 控 制 的 意 义,103,成本控制贯穿至成本形成的全部过程，而成本形成过程中，各成本项目则构成成本控制的具体内容。例如：在新产品的设计阶段，形成产品设计成本；在新产品试制阶段，形成新产品过程中耗用原料、燃料和动力，,8.1 成 本 控 制 的 意 义,104,支付生产人员工资，发生其他生产费用，形成在产品成本和产品生产成本，在销售过程发生各种销售费用，形成产品销售成本等。对上述各项成本，企业要不断观察其实际发生值与计划（标准）值的差异，通过资料回馈及时纠正脱离标准的偏差，实施科学、有效的控制。,8.1 成 本 控 制 的 意 义,105,要做好成本控制工作，必须建立以会计主管为首的成本管理责任体系，要制订一整套管理制度，把成本的日常管理工作落实到各部门、各班组，并使其明确各自的权力、责任和义务，以保证成本计划的有效执行和顺利实现。,8.1 成 本 控 制 的 意 义,106,费用开支的日常控制工作是成本控制的具体内容之一，费用开支控制是按照一定原则和方法，制订出计划、标准或定额，以此控制费用开支。成本控制的具体内容是进行产品的日常核算工作，即使会计核算方法对生产耗费和产品成本进行价值核算，提供费用开支和成本资料。,8.1 成 本 控 制 的 意 义,107,二、成本控制与成本分析 成本分析是将任何工作就其物质因素或成本数字，予以分析检查，藉以察知方法上、设备上、人员上或组织上之缺失，以为控制之跟本。,8.1 成 本 控 制 的 意 义,108,足见成本分析和成本控制关系密切，且为成本控制过程中一个重要步骤。不论实施预算或标准成本控制成本差异的分析都是衡量绩效、查究责任、改进缺失和奖功贬过的根据。,8.1 成 本 控 制 的 意 义,109,不过，上述成本分析只是就其狭义来说。在相对成本控制下，企业必须掌握成本、数量和收入三者间的关系，这种关系的分析通常也叫做成本分析，,8.1 成 本 控 制 的 意 义,110,8.1 成 本 控 制 的 意 义,成本差异分析用于绝对成本控制消极性,成本分析,成本数量和收入分析用于相对成本控制积极性,111,一、成本控制的标准成本控制标准是实施规范化管理的数量依据。企业成本控制标准可以分为：（1）理想标准，即设备、材料、人力等方面按理论计算，最佳利用时所能达到的程度；（2）历史最好标准，如历史会达到的最低单位成本；,8.2 成本控制的标准与工具,112,（3）实际平均标准，即历史上实际达到的平均水准；（4）平均先进水准，如以上年实际平均成本水准和历史最好月份成本水准的平均为标准。实际工作中，理想标准和历史最好标准一般偏高，而实际平均标准又偏低，平均先进标准则较为合适。,8.2 成本控制的标准与工具,113,在企业成本管理工作中要实现最优成本控制，必须建立易于为各环节、各部门、各单位、班组的专业人员及全体职工所掌握的成本控制指标体系。在目前，这一指标体系大体包括以下几个方面：,8.2 成本控制的标准与工具,114,二、成本控制的工具1、会计工具：即会计制度。2、营运工具：即标准或预算数字。,8.2 成本控制的标准与工具,115,三、成本控制的原则以最低之成本为顾客制造品质优良的产品，或提供良好的服务，从而获得利益，是任何企业主要目的之一。但欲减轻成本，须先控制成本，至于如何控制，当就各种实际情形以定对策。成本控制之原则如下：,8.2 成本控制的标准与工具,116,1、须有适当之成本记录：有成本记录可知实际成本为若干，如欲使此项记录能作决定营业政策之参考，则须有：（1）完备之记录，（2）详细之记录，（3）分门分类之记录一如按成本之性质、部门、职能、成本与产品之关系、成本之种类、各种产品所销之地区、及按需要报告之对象不同，而作详细完备之分门别类记录。,8.2 成本控制的标准与工具,117,倘无此种记录，则不知产品之真实成本，更不知何者为合理之成本，将难以作适当之定价，更难以决定有利之产量。此时，如冒然扩充则将形成盲目扩充。倘从事紧缩，当知仍有不可避免之固定开支，如保管人员之薪金、房屋及机器折旧、保险费、土地税及闲置设备之保养费等均须继续负担，故将成本作适当之记录乃管理上重要事项，且为成本控制之必要步骤。,8.2 成本控制的标准与工具,118,2、须从成本发生部门去控制：成本控制不能等到事后才去控制，须在事前加以防范，至少亦须在成本发生之当时加以控制，不但生产成本即使推销及管理费用亦须加以控制，并须有适当之人员从成本发生部门负控制之责，故成本控制对于人的因素颇为重视。,8.2 成本控制的标准与工具,119,3、须有明确之组织规程：成本即须从其发生之部门加以控制方为有效，适当之组织规程中必须将各部门之权责明确划分，使超支成本或未达到预定销量之责任不致互相推诿，若能超过预定产销量或节省成本，亦可知其由于何部门之努力所致。,8.2 成本控制的标准与工具,120,4、须有预算或标准成本为控制之工具：成本既须由各部门之专职人员予以控制则各部门须有预算数或标准数作为衡量之尺度在若干企业内，各部门之成本分为直接成本与间接成本。,8.2 成本控制的标准与工具,121,一、成本控制的步骤（一）设计（事前控制）：任何一种成本控制制度的实施，都必须有健全的管理制度配合，所以，在设计阶段厘订成本限额外，尚须办理许多其他事前控制的工作：,8.3 成本控制的步骤与必要条件,122,1、建立严密的组织系统，确定各阶层和各部门人员的权责。2、确立健全的用人政策，使组织内任一职位都得到最佳人选。3、确定最佳的作业方法，包括各种设备的使用方法。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,123,4、对员工实施良好的训练，使每一个员工都能适当完 成各自工作。5、建立材料耗用限额或用料的绩效标准。6、建立人工耗用限额或操作的绩效标准。7、厘订预定的材料单位价格和人工工资率。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,124,8、厘订制造费用预算限额。9、向员工传播各项绩效标准或成本限额。10、建立人情管理和激励制度，以激发员工工作的 热诚和信心。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,125,（二）执行（就地控制）：成本控制的执行最重要的就是就地控制大部份成本的发生都在现场第一线人员的手中，所谓第一线，通常是指在生产工作场所的工人和领班，这些人员负责领料、控制操作，因而直接影响材料成本，而领班更负责支配工人的工作，因而能控制人工成本，间接更影响制造费用的分摊。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,126,（三）考核（事后控制）：执行之后，必须就实际成本提出报告。实际成本和预定成本之间不免有发生差异，叫做成本差异，对于成本差异必须加以分析，藉以明了其发生的原因和责任的归属，而后才能据以实施奖惩、纠正缺失，如果有必要，并应将原订的限额酌加修正。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,127,二、成本控制的必要条件 实施成本控制有赖企业各方面的密切配合，和上下人员的精诚合作。现将管理当局和全体员工应有的事先或心理上准备，以及成本控制制度本身应具备的条件说明如下：,8.3 成本控制的步骤与必要条件,128,（一）管理当局方面1、最高当局的支持：各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,129,2、达成目标的信心：管理当局必须体认成本控制所定的目标或限额是属于必要而且可以达成的，而成本控制的成败也就是自己的成败。3、实事求是的精神：实施成本控制不可好高骛远，更不宜急功近利、操之太急，唯有脚踏实地、按部就班，才能指日成功。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,130,（二）一般职工方面1、全面参与的确保：成本控制的实施有赖上下员工的戮力同心，设定成本限额时，各员工应有表示意见的机会；执行时，应各就本位负其责任，使任何一个人都成为成本控制的重要份子。达成全面参与，下面几点必须做到：,8.3 成本控制的步骤与必要条件,131,（1）通力合作：成本控制是一种团队性事务，而非个人性工作，所以必须人人在共同目标下相互合作。（2）启发激励：人的习性都是爱自由活动而厌恶受拘束，成本控制如不能启发激励员工，使他们对其发生兴趣、贡献他们的热忱，必难收到圆满的结果。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,132,（3）上情下达：成本控制实施时，诸如目的、步骤和预期成果等都必须公诸全体，主全企业上下员工都知道，唯有上情下达才能收到激励启发的效果。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,133,2、成本意识的养成：企业内人人都必须有节省成本的观念，并且了解成本控制的结果。这种成本意识的普遍建立，有赖主管人员以身作则和领导提倡。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,134,3、绩效观念的建立：成本控制并不完全在于控制绝对数字，而重视最高绩效的达成。所谓成本限额，并非绝对固定，而是指为达成一定目标所应有的支出限度。限额厘订后，若产量提高或品质改善，自可增加其定额，但仍应规定其增加的相对限度。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,135,（三）制度本身方面1、全盘控制的贯彻：成本各因素的控制虽可有缓急先后之分，但必须以全面控制为要件。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,136,2、工作进度的预定：成本控制实施后，对于确定计划、行使控制、报告成果、以及跟查的工作，必须排定时间进程，以便能循序进行。3、弹性适应的注意：成本和费用限额必须配合收入或业务数量而机动调整，即弹性预算。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,137,4、掌握大数的原则：依例外管理原则，管理当局所应注意的是重要事项，所以，成本资料的细微尾数或微少的费用项目、对控制成果无关宏旨的，都可以酌情从略。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,138,5、追本求源的精神：成本控制应自成本发生的地方着手，因成本的发生是随生产进行及工作环境而来。溯本未源应该从此处着手，才能获得有效的结果。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,139,6、继续实施的维持：成本控制原为一连续不断的工作，所以应列为企业经常事务之一，随时随地办理，一曝十寒式的间歇性进行必难收效。7、跟查工作的重视：跟查是用以追究工作的成效，以便保证控制的成功，所以必须获得上下员工的重视。跟查的目的有三：,8.3 成本控制的步骤与必要条件,140,三、成本控制执行的通则成本控制，不论是运用预算或标准成本，当开支范围预定之后如何严格执行，是其极重要的事。执行是否有效直接影响整个控制的成败。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,141,控制的执行贵在就地办理，因为，大部份成本的发生都在现场第一线人员的手中，所谓第一线人员，通常是生产工作场所的工人和领班。这些人员负责领料、控制操作，因而直接影响材料成本。领班更负责支配工人的工作，因而能控制人工成本，间接更影响制造费用的分摊。其他如产品的回炉、废料坏料的回收和处理、物料、间接人工的耗用，也大都在他们的控制之下。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,142,将控制工作移向现场后，可以收到下列效果：1、将成本控制的重心置于领班阶级，可以符合成本 控制的权责划分。2、加重领班的责任，将成本控制纳入他们的工作范 围之内，可以启发并激励他们对于成本的责任感。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,143,3、向领班迅速提供成本资料，他们便能随时作适当决定，采紧急措施改进已经发现的缺点。,8.3 成本控制的步骤与必要条件,144,成本分析是指对产品成本水准及其升降情况的分析。它利用会计和其他有关资料，系统地研究产品成本变动的情况和变动原因，分析降低产品成本的各种条件和影响因素，揭露矛盾，找出差距，总结成本管理的经验教训，认识和掌握产品成本变动的规律，,第九章 成本分析,145,使企业能够正确地进行成本决策，提出和制订降低成本的有效措施和方案，从不断提高劳动生产力，降低生产成本和减少非生产性支出等方面，发掘和动员企业内部降低成本的一切潜在力量，促使产品成本不断地降低。成本分析是成本管理工作的一