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北京汽車工業控股有限責任公司（溝通版）,北京鴻銳新思管理諮詢有限公司2008年6月25日,北京汽車工業控股有限責任公司 支援北汽集團完善戰略願景和組織發展藍圖高層彙報精簡版2008年6月6日科爾尼項目組,A.T.Kearney Inc2008年版權所有此文件為科爾尼管理顧問公司準備，供客戶及科爾尼共組團隊使用未經科爾尼管理顧問公司事前書面同意，本檔之任何部分不得為其它目的所使用,ATKEARNEY,今天會議的議程,會議開場 汪大總 13:30-13:10北汽控股的戰略願景 孫健 13:10-13:30北汽控股的戰略舉措 孫健 13:30-14:00戰略舉措舉例：建立北汽控股現代化企業管理制度 孫健 14:00-14:30 北汽控股資本運作和改制 未來北汽控股的組織架構、管控機制和決策機制 市場化的人才機制會間休息 14:30-14:45討論和回饋 孫健 14:45-16:15會議總結 汪大總 16:15-16:30,議題,組織者 時間安排,參加今天會議的科爾尼團隊,北汽控股的戰略願景,公司的願景部分將要回答的問題是“北汽控股未來是一個什麼樣的企業和如何在主要競爭市場定位”,願景-確定期望值並設定主要方向發展戰略-將願景轉化為具體的邁向市場的手段 針對那些目標客戶？提供什麼產品？通過哪些管道？在那些地域發展？形成有效的沿價值鏈的運營模型-以銜接發展戰略與內部能力內部能力-必須能夠支持發展戰略財務模型-根據發展戰略預測未來財務目標實施計畫-根據各個主要業務舉措來制定高層次的實施方案,我們建議的北汽長期戰略願景是“在2015年成為全球前十位的跨國汽車製造商”,年生產能力：70萬輛年收入：650億,北汽集團的戰略目標#汽車生產（單位：100，000輛）,年份,2007 2008 2009 2010 2011 2015,4035302520151050,從全球汽車產業角度來看，經過百年發展以及激烈的競爭，只有大型跨國汽車集團才能獲得可持續的生存空間,初步供討論,來源：客戶訪談；北汽十一五計畫；新聞報導；科爾尼分析,目標：年產銷300萬輛50%國內銷售 50%國外銷售,為什麼北汽控股需要建立明確的進入世界前十位及成為大型跨國公司戰略願景,初步，供討論,北汽長期戰略願景的必要性及可行性,北汽控股需要建立明確的進入世界前十位及成為大型跨國公司戰略願景 是必要的，也是可行的,在當前汽車工業在全球範圍內進行並購整合的背景下，北汽將如何為自己定位來努力實現其戰略目標？,中國汽車政策的未來走勢將成為中國汽車工業發展到何種規模，以及北汽願景/戰略的可持續性的關鍵決定因素,TOP 3集中率,第一階段 開始,第二階段 規模,第三階段 聚焦,第四階段 聯盟,鐵路 電信 公用事業（供電和天然氣）,保險 銀行,來源：VBG資料庫，科爾尼分析,100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%,最高,最低,45%,物流 釀酒商 多種紙類航線 藥物,汽車零部件供應商,今天的中國汽車整車生產行業,蒸餾器 造船,遊戲和玩具,國防電子煙草自動控制,鞋類生產軟飲料,飛機生產 航空殷勤和配件卡車和拖車生產,明天的中國汽車整車行業,關鍵的問題是北汽是要成為行業整合的領導者還是被整合的目標？,通過高層研討及意見收集，專案組確定了北汽至2015年的發展願景，以及實現該願景的高層次戰略高層研討及意見收集的問題及結果,北汽至2015年的發展願景全球前10位的跨國汽車製造商總生產量達到300萬輛，其中 50%本地產銷，即擁有8-10%的中國市場 另外50%通過海外並購或投資海外市場在海外進行銷售,高層研討及意見收集的詳細問題請見附錄,討論：關於“2015年願景”，有兩個關鍵的問題需要解決（續）,討論：關於“2015年願景”，有兩個關鍵的問題需要解決,例如急於要實現的目標是“主導地位的國內公司”還是“領先的全球,全球前十位意味什麼？,可以有兩種定位,全球在規模方面-銷售、生產等？全球在思維和文化方面？全球在整體規模與其他公司比較方面數量上，全球前十位在銷售額和收入方面性質上，全球前十位在領導能力 和影響力方面是否有聯盟和合資企業？,主導地位的國內公司假定2015年全球汽車市場為7000萬輛中國市場為1900-2000萬輛由於擁有國家和地方地支持，北汽並購了部 分國內汽車企業北汽擁有約15%的中國市場，符合中國政府 的扶持政策此外還有部分出口，總產量為300萬輛領先的全球化公司北汽擁有8-10%的中國市場，150-200萬輛本地產銷通過海外並購或投資海外市場和生產50%的銷售將在中國 境外總生產量為300-350萬輛，使北汽躋身全球前十位,領先的汽車企業通過發展一系列的特性和能力實現了全球化，北汽必須立志實現這一目標，以實現全球前十位元汽車製造商的目標領先汽車企業的特性和能力 對北汽的啟示,進入部分全球市場，在國內市場佔有重要份額，維持成熟市場的份額，在新市場獲得增長自有多個品牌，按行業和市場進行整合廣泛的產品範圍，覆蓋全球銷售額的95%以上全球生產網路，本地供應和交互運輸之間的平衡定義精確的業務流程和支援IT，實現全球運營和與合作夥伴的資訊交換“擁有全球經驗”的資深團隊，跨國管理人員擔任高層產品網路-或地理為中心的聯盟和合資企業推動並領導新能源（如混合動力、燃料電池和替代能源）地發展,市場,品牌,產品,生產,流程,人才,合作夥伴,技術,積極進入海外市場積極進行自主品牌的開發全盤考慮產品戰略，進行產品整合進軍海外時統籌生產網路建立現代化管理流程，各職能部門須建立相關管理流程建立合理的組織架構、人才聘用及激勵機制，以吸引、激勵並保留國際化人才積極物色國內和國外汽車公司進行兼併或合資積極進行新技術的研發和投資,以預測2015年將保持全球前十位的菲亞特為例，北汽控股目前還存在很大差距，在未來需積極趕超被控股與菲亞特對標（2007年，單位：人民幣）銷量與出口量（萬輛）,總銷量比例1：3出口量比例1：35,北汽,菲亞特,66（94.3%）,4（5.7%）,70,85（38.1%）,223,138（61.9%）,總銷量本國銷量（占比）,出口量（占比）,銷售額與利潤率,銷售額比例1：4,650,2.6%,3.0%,2，896,北汽,菲亞特,銷售額（億元，人民幣）,利潤率（%）,總資產（億元）,總資產比例1：4,注（1）無正式統計來源：北汽內部資料；菲亞特2007年報；科爾尼分析,員工人數(萬人),員工人數比例1：1.2,研發投入占銷售額比率（%）,北汽,北汽,北汽,菲亞特,菲亞特,菲亞特,N/A(1),4+,5+,374,1，506,2.8%,研發投入81億元,北汽控股的戰略舉措,北汽應當採取八大戰略舉措實現2015年成為全球前十位的跨國汽車製造商願景,北汽戰略舉措概要,八大戰略舉措,通過八大戰略舉措的實施來實現2015年成為全球前十位的跨國汽車製造商的願景,綜上所述，北汽應當採取八大戰略舉措以實現2015年成為全球前十位的跨國汽車製造商的願景北汽戰略舉措,八大戰略舉措,深化集團化建設,深化體制改革，建立現代化企業制度,加快自主創新及自主品牌建設,加速人才國際化建設,擴大國內國際合作加快國際化進程,積極落實融資策略,提升關鍵企業的盈利能力,整合北京汽車資源，延伸產業鏈,1.1建立健全派出人員管理及人力資源分享體制1.2建立健全財務管理體制，推行“集團現金池”管理1.3建立集團戰略規劃體制1.4以上市為契機理順產權紐帶1.5加快企業改革調整步伐，進一步推進結構戰略性調整1.6推動集團化企業文化建設構建“和諧北汽”,2.1建立多元化、國際化的股權結構2.2建立戰略型運營型的組織架構2.3建立高效的管控決策機制2.4建立“市場化”的管理團隊,3.1建立集團統一產品規劃，實施以商用車為先、越野車為本、乘用車為主的產品發展路線3.2加快自主品牌產品的產業化進程，到2010年完成自主品牌平臺建設，實現自主品牌轎車下線3.3加速研究總院能級建設，提升自主創新能力3.4發揮北京產學研的優勢，積極進行新能源汽車研發,4.1引進和培養各層次管理及技術型的國際化人才4.2建立有效的激勵機制4.3建立國際化、高層次的顧問委員會,5.1加緊落實並推進北汽福田全球化戰略5.2加強與國際汽車企業的合作、聯盟，增強基於品牌、產品、技術、管理資源和資金的合作5.3積極尋求兼併重組的機會，重點目標是具有一定品牌基礎，產品基礎的汽車企業5.4加強與國際私募基金的合作，提高資本國際化運作的能力,6.1加快上市步伐加大融資力度6.2引進具有國際資本運作能力的戰略投資者6.3建立多元化融資渠道6.4積極尋求政府和社會各界的幫助，獲得優惠政策和資金的支持,7.1提高BBDC盈利能力，實現扭虧為盈7.2加強北京現代現有及後續產品規劃，提高產能利用率7.3加強北汽有限現有產品整合及新產品開發工作7.4繼續保持北汽福田商用車領先地位，進一步提高盈利能力,8.1大力發展汽車零部件產業，提高零部件產業外向度8.2加快發展服務貿易業務延伸服務領域的產業鏈,該八大戰略舉措將支持北汽“做大、做強、做優”,做強,北汽,做優,做大,北汽戰略舉措,做大,做強,做優,3加快自主創新及自主品牌建設3.1建立集團統一產品規劃，實施以商用車為先、越野車為本、乘用車為主的產品發展路線3.2加快自主品牌產品的產業化進程，到2010年完成自主品牌平臺建設，實現自主品牌轎車下線3.3加速研究總院能級建設，提升自主創新能力3.4發揮北京產學研的優勢，積極進行新能源汽車研發7提升管件企業的盈利能力7.1提高BBDC盈利能力，實現扭虧為盈7.2加強北京現代現有及後續產品規劃提高產能利用率7.3加強北汽有限現有產品整合及新產品開發工作7.4繼續保持北汽福田商用車領先地位，進一步提高盈利能力,1深化集團化建設1.1建立健全派出人員管理及人力資源分享體制1.2建立健全財務管理體制，推行“集團現金池”管理1.3建立集團戰略規劃體制1.4以上市為契機理順產權紐帶1.5加快企業改革調整步伐，進一步推進結構戰略性調整1.6推動集團化企業文化建設構建“和諧北汽”2.深化體制改革，建立現代化企業制度2.1建立多元化、國際化的股權結構2.2建立戰略型運營型的組織架構2.3建立高效的管控決策機制2.4建立“市場化”的管理團隊4加速人才國際化建設4.1引進和培養各層次管理及技術型的國際化人才4.2建立有效的激勵機制4.3建立國際化、高層次的顧問委員會,5擴大國內國際合作，加快國家化進程5.1加緊落實並推進北汽福田全球化戰略5.2加強與國際汽車企業的合作、聯盟，增強基於品牌、產品、技術、管理資源和資金的合作5.3積極尋求兼併重組的機會，重點目標是具有一定品牌基礎，產品基礎的汽車企業5.4加強與國際私募基金的合作，提高資本國際化運作的能力6積極落實融資策略6.1加快上市步伐加大融資力度6.2引進具有國際資本運作能力的戰略投資者6.3建立多元化融資管道6.4積極尋求政府和社會各界的幫助，獲得優惠政策和資金的支持,8整合北京汽車資源，延伸產業鏈8.1大力發展汽車零部件產業，提高零部件產業外向度發展現有優勢零部件企業，使其成為系統模組化的供應商提高零部件產業外向度，面向國內外市場8.2加快發展服務貿易業務延伸服務領域的產業鏈以重組方式為主，整合區域資源，加快發展汽車維修服務、二手車、物流、汽車報廢回收、進出口方面的業務通過戰略聯合，延伸服務領域的產業鏈，發展汽車金融、信貸、保險等業務各整車企業建立完善的銷售和服務體系，重組/擴張國內外的銷售網路,我們認為必須使用一個結構化的流程來建立短期/長期戰略及實施計畫，以使目標對於每個參與者來說是現實和可操作的,初步示例,確定當今全球前十位汽車生產商的特徵,預計到2015年 可能發生的變化,確認北汽的差距以 及縮小差距的方法,北汽的任務制定與2015年目標一致的高層面戰略，並與當前的合資和兼併活動相一致,科爾尼建議的北汽未來發展的高層次路徑圖（1/3）,北汽的戰略舉措,北汽的戰略舉措,1深化集團化建設1.1建立健全派出人員管理及人力資源分享體制1.2建立健全財務管理體制，推行“集團現金池”管理1.3建立集團戰略規劃體制1.4以上市為契機理順產權紐帶1.5加快企業改革調整步伐，進一步推進結構戰略性調整1.6推動集團化企業文化建設構建“和諧北汽”2.深化體制改革，建立現代化企業制度2.1建立多元化、國際化的股權結構2.2建立戰略型運營型的組織架構2.3建立高效的管控決策機制2.4建立“市場化”的管理團隊,北汽的發展路徑圖,保五爭四,獨立的乘用車研發能力,躋身全球前十名,08,15,初步，供討論,科爾尼建議的北汽未來發展的高層次路徑圖（2/3）,北汽的戰略舉措,北汽的戰略舉措,3加快自主創新及自主品牌建設3.1建立集團統一產品規劃，實施以商用車為先、越野車為本、乘用車為主的產品發展路線3.2加快自主品牌產品的產業化進程，到2010年完成自主品牌平臺建設，實現自主品牌轎車下線3.3加速研究總院能級建設，提升自主創新能力3.4發揮北京產學研的優勢，積極進行新能源汽車研發4加速人才國際化建設4.1引進和培養各層次管理及技術型國際化人才4.2建立有效的激勵機制4.3建立國際化、高層次的顧問委員會5擴大國內國際合作，加快國家化進程5.1加緊落實並推進北汽福田全球化戰略5.2加強與國際汽車企業的合作、聯盟，增強基於品牌、產品、技術、管理資源和資金的合作5.3積極尋求兼併重組的機會，重點目標是具有一定品牌基礎，產品基礎的汽車企業5.4加強與國際私募基金的合作，提高資本國際化運作的能力,北汽的發展路徑圖,保五爭四,獨立的乘用車研發能力,躋身全球前十名,08,15,確保基本能力,能力改進,擴張成為全球製造商,努力成為全球前十,5.1,5.2,5.3,5.4,3,3.1,3.2,3.3,4.1,3.4,5,4,4.2,4.3,初步，供討論,科爾尼建議的北汽未來發展的高層次路徑圖（3/3）,北汽的戰略舉措,北汽的戰略舉措,6積極落實融資策略6.1加快上市步伐加大融資力度6.2引進具有國際資本運作能力的戰略投資者6.3建立多元化融資管道6.4積極尋求政府和社會各界的幫助，獲得優惠政策和資金的支持7提升管件企業的盈利能力7.1提高BBDC盈利能力，實現扭虧為盈7.2加強北京現代現有及後續產品規劃提高產能利用率7.3加強北汽有限現有產品整合新產品開發工作7.4繼續保持北汽福田商用車領先地位，進一步提高盈利能力8整合北京汽車資源，延伸產業鏈8.1大力發展汽車零部件產業，提高零部件產業外向度8.2加快發展服務貿易業務延伸服務領域的產業鏈,北汽的發展路徑圖,保五爭四,獨立的乘用車研發能力,躋身全球前十名,08,15,初步，供討論,確保基本能力,能力改進,擴張成為全球製造商,努力成為全球前十,7,7.1,7.2,7.3,7.4,6,6.1,6.2,6.3,6.4,8.1,8,8.2,戰略舉措舉例：建立北汽控股現 代化企業管理制度 北汽控股資本運作和改制 未來北汽控股的組織架構、管控 機制和決策機制 市場化的人才機制,資本運作是企業運用兼併收購、分拆重組等方法，為企業發展募集資金、實現企業戰略目標，實現股東/企業價值最大化,1.募集發展資金 2.實現企業戰略目標 3.股東 企業價值最大化,收購、兼併,發行債券,剝離,增發/擴股,借殼上市,分析,股權轉讓,IPO,資產/股權置換,股權回購,有效的資本運作方案可支援北汽發展戰略並解決現存的機制問題,集團/板塊的現狀分析,現狀存在的問題,戰略目標對資本運作的要求,集團/板塊戰略目標,資本運作目標支持發展戰略解決現存問題,資本運作方案整體板塊,為了實現市場化運作，提高北汽總體競爭力，北汽需要逐步從集團層面對現有的股權結構進行多元化調整,集團資本運作目標理清股權結構，引入股權多元化，獲取發展資金，突出核心業務，實現企業價值,1.北汽控股作為控股平臺,2.北汽股份引入投資者,3.資本運作優化,2.板塊股權結構調整,北汽控股公司平行控股整車平臺、零部件平臺、服務貿易平臺、以及改革調整平臺,北汽股份作為上市的整車平臺北汽股份以上市公司的身份，引入財務、戰略投資者,在引入投資者的同時，對股權結構進行梳理引入投資者後，利用投資者的資金及經驗對股權進一步調整,按資本市場發展形勢，相機進行資本運作，實現股東/企業價值最大化按照戰略發展目標調整，進行相應資本運作，適當的時候可以考慮各平臺的上市,北汽控股作為控股平臺，北汽股份作為經營主體，是實現北汽集團市場化經營的重要步驟,北汽控股定位,北汽控股定位,國資背景國資委下屬大型國有企業北汽集團母公司統一控股北汽集團所屬資產控股型公司以投資控股為主，不直接/很少參與產業經營,市場化運作的公司遵循市場機制平等參與市場競爭北汽集團子公司由北汽控股公司控股產業經營+投資控股對整車資產經營和投資進行管理,北汽的股權多元化和改制應當和建立現代化企業管理制度以及完善高級人才的激勵機制結合起來,股權多元化及改制,多元化的股權關係股東可包括：國家投資者，合作者，公司員工公眾,現代化企業管理制度,高級人才的激勵機制,科學的組織架構嚴謹的管控機制,市場化的人才編制有效的短期及長期激勵機制,現代化企業制度有效支持股權多元化後集團的順暢運作,股權多元化給高級人才長期激勵以吸引並激勵高級人才,高級人才推動現代化企業制度的運作，並在其中最有效的發揮個人作用,戰略舉措舉例：建立北汽控股現 代化企業管理制度 北汽控股資本運作和改制 未來北汽控股的組織架構、管控 機制和決策機制 市場化的人才機制,北汽集團當前的總部定位是戰略篇控股型的北汽集團總部目前的定位,初步示意,上汽集團兩個總部的定位為“上控股戰略、下經營”，而東風集團則正好相反，其兩個總部的定位為“上經營、下控股戰略”,初步示意,控股型,戰略型,經營型,職能型,獨立於分、子公司,弱,高,財務回報,廣泛且戰略性,小,強,有限,職能表現,細節且職能性,大,與分、子公司相結合,總部干預,分子公司獨立性,分子公司責任,總部員工的角色,總部人員設置,總部人員規模,控股型,戰略型,經營型,職能型,獨立於分、子公司,弱,高,財務回報,廣泛且戰略性,小,強,有限,職能表現,細節且職能性,大,與分、子公司相結合,控股公司,上市公司,控股公司,上市公司,上汽集團兩個總部目前的定位,東風汽車兩個總部目前的定位,上汽集團與東風公司不同的總部定位可為北汽的雙總部定位帶來啟示上汽集團和東風公司總部定位的優劣勢比較,對北汽的啟示,比較,優勢,劣勢,上汽集團,東風公司,控股公司與上市公司之間分工清晰自主品牌的開發生產可通過資本運作來更快更好的得以實現,各平行子公司之間無協同效應整車業務的戰略將要較早的披露對於需要較大投資的專案審批過程需要通過上市公司董事會,可在母公司內部實現協同效應可將培育成熟的產業專案通過注資方式實現升值權力集中在控股公司層面，決策較快,自主品牌在母公司開發生產難以通過資本運作平臺資金滯留在上市公司與要投資項目脫節母公司內部的職能與下屬分、子公司之間可能出現重疊現象，協調起來比較困難,上汽集團的總部定位比較適合於北汽控股，原因在於北汽控股總部目前已經是控股-戰略型的，不具備運營職能將來整車生產都將在上市公司中進行，因此午在總部實現運營的協同效應的需求北汽上市公司的總部可考慮設為經營型，以提高自主品牌的開發和實現下屬企業間的協同效應的能力,建議：被其控股的總部定位可以是戰略-控股型，而北汽股份（上市公司）總部則應成為整車業務的經營管理中心北汽控股及北汽股份組織架構草圖,初步，供討論,評述該草圖的時點為整車上市 後的組織架構圖基本上與上汽的架構相同上市公司將成為整車業務 的核心未來如何將整車業務整合到上市公司將需要仔細規劃上市公司未來也將作為融 資和並購的主要平臺北汽控股的總部將儘量精簡，以資本運作和專案管理為主,北京現代,海納川零部件,鵬龍服務貿易,資產管理公司,北汽股份,北汽奔馳,北汽福田,北汽投,北汽有限,乘用車分公司,研究總院,動力總成事業部,金融事業部,職能部門,職能部門,北汽股份,北汽控股,結合總部的一般角色和已確定的北汽控股總部的定位，專案組將歸納出北汽控股總部應有的主要職能設置北汽控股總部的職能板塊,北汽控股總部需要的職能板塊戰略與業務規劃職能財務職能（包括資本運作）審計職能人力資源職能資訊管理職能其他支持性職能（如行政管理、法律等）,總部的一般角色向上負責、合作夥伴關係拓展、戰略管理、績效管理、支援服務、影響者管理以及對投資者負責,總部定位的要求控股-戰略型,經營管理,戰略與業務規劃職能財務職能審計職能經營管理人力資源職能資訊管理職能其他支持性職能,根據總部職能要求，並參考上海汽車的設置，北汽控股的總部應設立如下部門核心職能設置,初步，供討論,戰略與業務規劃部,財務部（包括資本運作）,品質與經濟運行部,資訊系統部,人力資源部,審計室,辦公室,戰略制定戰略目標分解戰略即時監控,財務運營評估和報告投資項目的財務審批融資服務,經營計畫和經營預算的制定經營計畫實行的監控品質管制,IT基礎設施建設與維護IT系統的開發，實施和維護公司網站開發與管理,人力資源規劃人才招聘人才培訓,財務審計管理審計,政府關係管理投資者關係管理法律事務行政工作管理,投資回顧及修訂投資專案管理,資金管理資產管理財會服務,薪酬福利管理績效考核人才發展管理,企業文化發展媒體關係管理危機公關管理,考核方案制定人力資源的日常管理,北汽控股總部目前的組織架構基本已經涵蓋全部所需職能板塊，只需略作梳理和調整北汽控股目前組織架構,北汽福田汽車股份有限公司,北京汽車製造廠有限公司,北京現代汽車有限公司,北京賓士-戴姆勒.克萊斯勒 汽車有限公司,北京汽車投資有限公司,北京海納川汽車部件股份有限公司,北京鵬龍汽車服務貿易有限公司,北京汽車資產經營管理有限公司,北京汽車研究總院有限公司,董事會辦公室,黨委辦公室,辦公室,企政法規部,財務部,經濟運行部,人力資源部,國有資產管理部,安全保衛部,審計室,法務部,房地產辦公室,零部件發展調整部,組織部、老幹部處,黨委宣傳部,紀檢監察室,工會、團委,北京汽車報社,目前北汽控股總部的部門設置應作如下調整現有部門向未來部門所作調整,初步，供討論,需要調整的部門,不在本項目考慮範圍內,董事會辦公室,黨委辦公室,辦公室,企改法規部,財務部,人力資源部,國有資產管理部,審計室,法務部,房地產辦公室,零部件發展調整部,組織部、老幹部處,黨委宣傳部,紀檢監察室,工會、團委,北京汽車報社,經濟運行部,規劃產品部,董事會辦公室,黨委辦公室,辦公室,財務部,經濟運行部,戰略與業務規劃部,人力資源部,信息系統部,審計室,房地產辦公室,零部件發展調整部,組織部、老幹部處,黨委宣傳部,紀檢監察室,工會、團委,北京汽車報社,總結起來，北汽控股應建立如下的組織架構北汽控股目標群組織架構圖,初步，供討論,興東方實業有 限責任公司,審計委員會,戰略投資委員會,提名和薪酬委員會,派出人員管理委員會,董事會,監事會,經營管理層,董事會辦公室,辦公室,財務部,質量與經濟運行部,戰略與業務規劃部,人力資源部,信息系統部,審計室,北汽股份有限公司,北京海納川汽車部件股份有限公司,北京鵬龍汽車服務貿易有限公司,北京汽車資產經營管有限公司,北汽控股黨委,黨委書記,紀委書記,黨委副書記,工會主席,紀委監察室,工會,黨委辦公室,黨委組織部,黨委宣傳部,團委,作為經營型總部，北汽股份的總部需設立九大管理/支持性職能板塊和五大經營性職能板塊，其中包括49項管理/支持職能北汽股份總部的職能板塊及職能設置（1/2）,初步，供討論,管理/支持性職能板塊及職能設置,戰略與業務規劃,財務（包括審計及資本運作）,行政工作,人力資源,公共關係,企業文化建設,資訊管理,法律事務,優秀實踐的總結與推廣,戰略定制戰略目標分解戰略實施監控戰略回顧及修訂投資專案管理對外合資合作技改專案管理,制定財務政策、會計準則和財務業務流程財務運行狀況的評估和報告財會服務預算管理投資項目的財務審批資產管理資金管理融資服務稅費管理財務風險管理審計,文檔資料的整理保管會議、重大活動的統籌安排接待處理信訪工作其他日常行政工作,人力資源規劃人才招聘人才培訓薪酬福利管理人才發展管理考核方案的制定績效考核的實施人力資源的日常管理,媒體關係投資者關係政府關係行業溝通危機處理,組織各分子公司進行運營管理上的優秀實踐總結和交流組織對外考察，學習國際優秀企業的管理經驗,制定資訊化建設規劃IT基礎設施建設與維護IT系統地開發、實施和維護IT投資專案管理,提供法律諮詢服務商業機密管理智慧財產權保護處理經營中的法律糾紛或訴訟保證公司的經營活動符合法律規定,宣傳公司願景和戰略目標內部刊物的發行企業精神文明建設,戰略與業務規劃,和23項經營性職能北汽股份總部的職能板塊及職能設置（2/2）,經營性職能板塊及職能設置,初步，供討論,服務,研發,採購,生產,行銷,技術發展規劃與技術標準制定產品規劃研發專案管理研究與開發技術試驗知識管理,經營計畫和經營預算的制定和經營計畫實施的監控產能規劃品質管制安全管理,市場研究品牌管理管道策略與渠道管理重大客戶管理,採購種類管理供應商管理合同協議管理進口採購交易的執行,服務品質監督售後服務上的管理（發現、激勵、考核、培訓）售後政策的制定備件管理服務的執行,北汽股份的總部組織架構可以參考上海汽車的設置，作一定程度的簡化和修正上海汽車組織架構,評述,上海汽車的總部已基本包括了上述九大管理/支持性職能板塊和五大經營性職能板塊，其中：“財務部”、“戰略與業務規劃部”、“人力資源部”、“資本運營部”、“信息系統部”、“審計室”、“公共關係部”、“合作與法律事務部”以及“採購部”各自承擔了上述相對應的職能板塊的職能“總裁辦公室”承擔了行政工作以及企業文化建設的智慧“燃料電池汽車事業部”、“技術中心”和“商用車技術中心”共同承擔了研發的職能“品質與經濟運行部”承擔了生產管理的職能“乘用車分公司”和“商用車事業部”則各自承擔了行銷及服務的職能上海汽車總部員工人數約為220人，加上借用、派駐的近100人，總人數為300多人,戰略委員會,審計委員會,提名和薪酬委員會,董事會,監事會,經營管理層,股東大會,董事會辦公室,戰略與業務規劃部,品質與經濟運行部,合作與法律事務部,人力資源部,公共關係部,資本運營部,資訊系統部,審計室,監察室,財務部,總裁辦公室,採購部,燃料電池汽車事業部,車型平臺型,技術中心,乘用車分公司,商用車事業部,商用車技術中心,根據總部職能要求：並參考上海汽車的設置，北汽股份的總部應設立如下部門核心職能設置,初步，供討論,鑒於北汽海外發展的目標，可考慮設置國際事業部，專門處理海外業務,戰略制定戰略目標分解戰略實施監控戰略回顧及修訂,制定財務政策/流程財務運營評估投資項目的財務審批預算管理,資產管理融資服務,市場研究品牌管理管道策略重大客戶管理,經營計畫和經營預算經營計畫實行的監控優秀管理經驗總結及推廣,產品規劃技術規劃組織研發投資組合管理的評估技術標準化及資訊化推薦,投資專案管理對外合資合作技改專案管理,資金管理財會服務稅費管理財務風險管理與控制,服務品質監督媒體關係管理危機公關管理,產能規劃安全生產監督品質管制,技術試驗管理和服務通用系統開發和技術實驗研究全新門類產品的開發,採購策略制定採購種類管理供應商管理,合同協議管理進口採購交易的執行,海外戰略執行海外投資專案的管理,海外行銷管理海外服務管理,人力資源規劃人才招聘人才培訓薪酬福利管理,績效考核人才發展管理考核方案制定人力資源的日常管理,財務審計管理審計,公共關係管理政府關係管理投資者關係管理法律事務,行政工作管理企業文化發展,指定資訊化建設規劃IT基礎設施建設與維護IT系統的開發實施維護,It投資專案管理公司網站開發,除一般的組織職責之外，可考慮建立六個專業委員會來監督集團管理，以避免監管過程中各職能間可能存在的利益衝突董事會、監事會一般規定職責內容 專業委員會職責內容,初步，供討論,董事會的職責包括決定公司的經營計畫和投資方案制定公司的年度財務預算、決算方案制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案制定公司的增資或減資的方案擬訂公司合併分立、變更公司形式、解散的方案決定公司內部管理機構的設置聘任或解聘公司總經理，根據總經理的提名，聘任或解聘公司主要管理人員，並決定其報酬事項制定公司的基本管理制度監事會的職責包括檢查公司貫徹執行有關法律法規和規章制度情況檢查公司財務檢查公司的經營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資產運營等情況檢查公司董事的經營行為市政府授予的其它職權,董事會委員會,經營管理層委員會,審計委員會,戰略委員會,提名、薪酬委員會,產品戰略委員會,總經理辦公會,人力資源委員會,總結起來，北汽股份應建立如下的組織架構北汽股份目標群組織架構圖,初步，供討論,京華客車有限責任公司,支持性職能,運營性職能,產品線,股東大會,董事會,監事會,經營管理層,戰略投資委員會,提名、薪酬委員會,審計委員會,產品戰略委員會,總經理辦公會,人力資源委員會,董事會辦公室,戰略與業務規劃部,財務部,資本運營部,資訊系統部,人力資源部,審計室,辦公室,採購部,市場部,品質與經濟運行部,國際事業部,乘用車分公司,北汽福田,北汽投（北汽現代）,北京賓士,北汽有限,研究總院,動力總成事業部,金融事業部,戰略舉措舉例：建立北汽控股現 代化企業管理制度 北汽控股資本運作和改制 未來北汽控股的組織架構、管控 機制和決策機制 市場化的人才機制,跨國公司需要優秀的人才，而優秀人才的引進、激勵和保留需要市場化的編制以及有效的激勵機制,優秀人才的引進、激勵和保留,人員編制,薪酬機制,跨國公司所需的高級人員品質和數量,總體薪酬,薪酬結構,固定薪酬,浮動薪酬,短期（現金）,長期股票期權,北汽現有薪酬體系最大的問題是缺乏長期激勵機制來吸引並激勵經營管理者,北汽薪酬結構與市場比較2006,缺乏長期激勵機制,北汽經營者目前的薪酬結構由固定薪酬和浮動薪酬組成，但浮動薪酬全部為短期的獎金形式，而無作為長期激勵的股票權等形式與外企及民營企業相比，國有企業管理層薪酬水準的靈活性和市場競爭力相對較低國有企業管理層受聘有任期限制，只需要對任期內的業績負責，對企業長期發展的關注要依靠經營者個人的積極性，因此有效的長期激勵機制對國有企業經營者尤其重要,40%,60%,100%,市場,北汽,長期激勵比例,短期激勵比例（含固定工資加現金獎金）,國外在高管層薪酬方面的通行做法是部分獎金以股票形式分配，從而使經營者個人利益與企業長期發展目標相結合，驅動公司實現長期發展目標國外企業對高管層的長期激勵機制,示意,採取股票獎勵的益處,股票獎勵呈上升趨勢,長期的激勵手段，激勵經營者把視線較遠避免經營者只注重短期效益的短視決策被獎勵者合理規避稅收責任,高層經理的薪酬中，股票所占比例越來越高高層經理以下的管理人員的薪酬中，股票獎勵開始越來越多股票獎勵方案從根據年限開始轉向根據業績,美國對各行業高級管理層薪酬調查表明：股票/期權贈送占高級管理層收入的比重可觀,基本工資,股票/期權,17%,23%,29%,27%,40%,首席執行官,財務總監,人事高級副總裁,國內企業亦紛紛推出股票期權來吸引人才的加盟國內企業對高管層的長期激勵機制,企業,激勵方式,吉利,奇瑞,汽車上市公司高管2007年持股價值,持股價值 持股數(萬元)（萬股）,123,158 4,71929,439 2,84723,780 1,00011,580 343,299 238521 15,寧波華翔 周曉峰萬豐奧成 陳愛蓮宗申動力 左宗申宇通客車 湯玉祥萬向錢湖 魯冠球福耀玻璃 曹德旺,目前國家已出臺多項政策來激勵高層人才的引入，這些政策為北汽人才激勵機制的建立帶來了啟示國家相關政策摘選,對北汽的啟示,關於北京市國有控股上市公司實施股權激勵的指導意見,關於北京市國有企業試行企業年金制度的指導意見,關於進一步鼓勵海外高層留學人才來京創業工作的意見,上市公司需具備戰略明確、資產品質和財務狀況好、內控制度健全、以及議事制度完善的條件股權激勵計畫以股票期權激勵機制為主，以限制性股票及其他法律法規允許的激勵方式為輔授予高管人員的股票期權或限制性股票，根據任期考核或經濟責任審計結果行權或解鎖,保障性和激勵性相結合效率優先、兼顧公平兼顧出資人、企業和職工利益,海外高層人才進入事業單位受編制限制較小報酬和待遇與其能力和貢獻掛鉤支持鼓勵海外高層人才以入股等形式參與收入分配不受出國前戶籍所在地限制，且直系親屬可隨遷在本市落戶,國家支持並鼓勵針對國有企業經營管理者建立長期激勵機制長期激勵與企業效益及個人工作職能/崗位/職責和績效直接掛鉤國家對企業聘請海外高層人才給與編制薪酬和待遇方面的靈活度,北汽應在國家政策的帶領下積極建立長期激勵機制以吸引、激勵和保留高層人才,北汽需建立與市場相接軌的薪酬激勵機制，以吸引、激勵和保留高級人才北汽薪酬體系方向性建議,總體薪酬,總體結構,固定薪酬,浮動薪酬,將總體薪酬水準調整至與市場相接軌，遵循市場水準，體現崗位價值,調整薪酬水準結構，突出不同職級/崗位的差異性，提高具有針對性的激勵效果通常管理層級別越高、貢獻越大，則薪酬結構中浮動薪酬所占比例越高,調整固定薪酬水準，使其反映不同職級/崗位具體工作的特點，按貢獻進行分配,短期加強以績效為基礎的獎金機制，創設人才專項獎勵基金以激勵創新優秀人才長期建立有效的長期激勵手段激勵高管層，使經營者個人利益與企業長期發展目標相結合，驅動公司實現長期發展目標,對於尚未上市的企業而言，最直接的方法是高管層作為自然人通過直接持股的方式來將企業的長期價值創造與激勵結合起來長期激勵機制,與此同時，建立有效的考核指標是確保激勵機制得以有效實施的前提，中國石油集團公司新的高管考核辦法可以作為北汽的參考北汽高管目前考核指標,中國石油集團公司新的高管考核辦法,案例：中國石油集團公司高級管理人員2008年績效考核辦法比舊的考核辦法有了進一步的提升,北汽控股高管年度考核指標,北汽控股高管任期考核指標,基本指標利潤總額淨資產收益率分類指標成本費用利潤率流動資產周轉率,基本指標國有資本保值增值率三年平均銷售增長率績效評價結果分類指標科技開發投入比例,健全完善了績效考核機制，年度考核與任期考核相結合，考核指標主要是資產保值增值、生產經營管理運行品質和可持續發展能力優化了關鍵績效指標體系，加大了對安全、環保、成本和服務品質、人員管理等無形資產的考核力度細化了目標值確定辦法增強了績效考核辦法的科學性。在測算經營管理難度係數時，按照行業及崗位特點，分別選擇相應的考核指標，並在保留原來的部分測算指標的同時，新增了安全環保風險、技術複雜程度、市場競爭程度等反映行業、管理特點測算指標，分類測定、動態調整完善了考核結果與獎懲掛鉤的辦法，將年度績效考核、任期績效考核結果分類，實行區別獎懲,中國石油集團已經統一了上市企業與未來上市企業績效考核體制,討論和回饋,