研发项目经理的软技能提升.ppt
研发项目经理的软技能提升,直面挑战：,很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？本课程结合本公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理,培训收益：,分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法了解研发项目经理的定位、职责、素质模型掌握研发项目目标制定的方法和模板掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力,课程大纲,案例分析锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？从专注于技术变为关注项目自己做好事情到带动整个研发团队从部门内走到部门外，贯穿全流程从关注事情到关注人和事研发项目经理在公司如何定位公司核心价值创造的环节横向角色项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位研发项目经理如何把握项目的本质研发项目管理和运营管理的区别研发项目管理管什么？不管什么？如何从“土匪”变为“正规军”吃透研发项目的四要素平衡研发项目的S、T、Q、C研发项目经理有哪些职责？什么样的人适合做研发项目经理技术能力业务能力,3.理解部门间的制约-案例：讨厌的财务经理4.建立私交五、销售主管与业务员的定位1.与业务员的距离问题-讨论：与下属应该保持一个什么样的距离？2.对业务员的管理是该严厉还是宽容？-讨论：人的本性-讨论：慈不掌兵还是爱兵如子？3.如何帮助业务员成长？-讨论：严格要求真的是对业务员好吗？-在业务员眼中，你是一个怎样的上司？第二部分、销售主管的沟通技巧一、销售主管与上司的沟通1.案例分析：我与上司冲突了，怎么办？2.遇到能力不足的上司，怎么办？3.与上司沟通的3个原则二、销售主管与同事的沟通1.同事不与我配合怎么办？2.与同事沟通的原则三、与下属沟通的技巧,项目管理与团队管理的能力人际沟通与处理冲突的能力个人影响力案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型如何培养研发项目经理建立项目经理的素质模型资源池的培养体系研发项目经理培养积分卡干中学，学中干演练与问题讨论锦囊之二：如何锁定项目的目标研发项目目标的制定研发项目目标制定的标准研发项目目标制定的原则如何完成研发项目目标的制定案例分析：某案例公司研发项目任务书模板研发项目在公司项目中的排序如何根据项目的目标来组建项目团队制定项目目标时如何与公司高层沟通获得高层的认可获得公司的资源汇报机制达成共识,锦囊之三：如何搞定需求并控制变更产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）研发需求收集流程介绍识别客户？需求收集渠道：外部渠道与内部渠道需求收集需要注意的问题需求收集方法原型法客户访谈法现场观察法其他十种典型的需求收集方法客户决策委员会、用户大会、客户简报高层拜访、标杆学习、Beta测试现场支持、支持热线、行业会议客户满意度调查各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）研发需求整理和分析流程介绍真正理解客户的意图客户描述和需求陈述,客户描述 需求陈述五原则案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析业界最佳客户需求的八个要素介绍每个要素详细定义每个要素的子要素分解案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍如何保证需求的一致性需求冲突矩阵分析法案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍实战演练与问题讨论产品需求的跟踪和验证研发需求持续验证和跟踪流程介绍需求双向跟踪机制（RTM）需求编号规范介绍需求跟踪的必要性前向跟踪后向跟踪需求验证和确认需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍）需求变更控制机制谁负责需求的变更控制如何评估需求变更的影响需求变更的追踪机制演练与问题讨论,质量第一，计划先行谁忽略风险计划，风险就找谁难道沟通也要做计划？十大提高项目执行力的行为借助工具保证执行落地研发项目的分层实施与分层监控研发项目控制的手段：报告+会议项目报告种类项目例会种类变更控制流程业务决策评审研发合同书管理项目审计成本控制QA状态报告演练与问题讨论锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力制定研发项目KPI指标的方法平衡计分卡方法鱼骨图方法考核研发项目的常规KPI指标有哪些？如何把研发项目的目标分解给研发人员研发人员绩效承诺管理对结果的考核对过程的考核对团队意识的考核,研发人员制定绩效目标存在的问题分析目标不具挑战性或太具挑战性需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标绩效目标如何量化绩效承诺目标的跟踪与修改研发项目经理如何辅导研发人员的绩效针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法绩效辅导的类型研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价绩效评价的流程和方法研发项目经理如何与部门经理沟通公司如何从制度上保证项目经理的权威性演练与问题讨论锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力研发沟通的障碍研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通研发沟通的过程、目的和功能研发过程的信息偏差约哈利窗沟通分析沟通的种类正式沟通与非正式沟通书面沟通与口头沟通上行、下行、平行沟通单向与双向沟通研发沟通方式比较,如何与上级沟通领导的沟通类型对沟通的影响与领导商谈的难题、要点高层领导喜欢的沟通方式向领导汇报方式和工具汇报会上领导常问的问题如何跨部门沟通不同研发组织架构沟通中要注意的问题跨部门沟通障碍部门墙等级制度：上司文化平级沟通：自我保护跨部门沟通要点沟通从心开始项目团队内如何沟通研发人员的沟通特点、缺陷与技术型团队沟通与关系型团队沟通员工沟通需求明确授意5W2H什么时候冲突具有破坏性什么时候冲突具有建设性研发冲突原因（讨论）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格如何避免冲突（讨论）冲突与研发组织绩效果,解决研发冲突的四方面工作组织氛围沟通（GROW方法论）冲突反应风格回避型强硬型迁就型折衷和解型协作型问题解决流程演练与问题讨论总结研发项目经理如何实现角色转换兵熊熊一个，将熊熊一窝怎么才能不是熊将六个锦囊如何融会贯通此时无招胜有招总结、提炼、升华,讲师介绍：,讲师资质Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 PDMA新产品开发手册中文版主译 清华大学研发管理特聘教授专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。研发管理咨询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：国内安全行业第一名（北京某公司）国内芯片行业第三名（北京某公司）国内建筑行业软件第一名（北京某公司）国内系统集成行业第二名（北京某公司）某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）,课程安排,【时间地点】本课程每月循环开课，详情致电135-1093-6819（24小时）近期课程时间：2013年4月23-24日北京 4月26-27日上海 4月19-20日深圳【培训费用】￥4300元/两天*买一赠一,不再打折”，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员【报名优惠】一人9折，两人8折，三人7折主办机构：深圳市华晟企业管理咨询有限公司 全国报名：0755-8622 2415（提前报名优惠）项目经理：135-1093-6819（24小时）敖先生（官方报名）Q Q 在线：4763 04896（课程在线咨询）,填写报名表,2,课程确认函,3,参加培训,4,转账或现场付款,5,电话咨询,1,报名流程,报名流程,敬请访问 网站，了解华晟培训近期课程安排。,（深圳-上海-北京）全国招生,官方报名电话：（0755）8622 2415 课程负责人：135-1093-6819 敖先生,提前报名可低至7-8折优惠！,
